如何建立CSO2000成本控制体系
企业成本控制体系的建立
企业成本控制体系的建立摘要：企业是以盈利为目的社会团体，追求的是利润最大化，成本控制是重要手段之一。
文章通过对成本控制的内容、方法进行分析，探讨企业成本控制体系的建立。
关键词：成本控制；体系建立一、企业成本控制的主要内容企业成本是企业为了实现企业经营目标而发生的价值牺牲。
企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等。
经营费用是经营过程中发生的费用支出。
企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。
发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。
经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。
经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。
成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。
成本费用有多种。
以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、生产过程中的成本费用等。
通过对它们分别进行核算，确定应该计入材料采购成本、产品生产成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。
费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。
会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。
计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用、财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。
作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义，其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。
二、企业成本控制贯穿于生产经营的全过程企业的经营活动从资金流的角度看主要是从各项支出开始的。
企业在生产经营过程中发生的各种费用性支出，经历了经营费用核算、成本费用核算直到当期费用要素的确定这样一个数据加工过程。
经营费用包括应当计入当期的各项费用，也包括当期支出的购置各项资产而应当在以后各期摊销并计入费用的支出。
如何建立高效的生产成本控制机制
如何建立高效的生产成本控制机制在现代企业管理中，生产成本控制是保持企业竞争力和盈利能力的关键之一。
建立高效的生产成本控制机制可以帮助企业实现成本的合理控制和资源的优化配置，从而提高企业的生产效率和经济效益。
本文将从制定成本控制策略、建立成本控制体系和采用先进的成本控制工具三个方面，探讨如何建立高效的生产成本控制机制。
一、制定成本控制策略制定成本控制策略是建立高效的生产成本控制机制的第一步。
企业应当根据自身的产业特点和经营目标，制定适合自己的成本控制策略。
具体而言，可以从以下几个方面进行考虑。
首先，明确成本观念和目标。
企业应当树立“成本就是效益”的观念，将成本控制列为企业的核心目标之一。
只有将成本控制视为企业全体员工的共同责任，并且将成本控制与绩效考核相结合，才能形成全员参与的积极合力。
其次，优化资源配置。
通过精细化管理和资源的合理配置，可以最大程度地降低生产成本。
企业应当根据实际情况，分析并优化人力、物力、财力等资源的配置。
采用先进的生产计划和调度系统，合理安排生产流程，避免资源的浪费和过度投入，提高资源利用率。
再次，控制生产过程中的关键环节。
生产过程中的关键环节往往对成本控制起到决定性作用。
企业应当重点关注生产中的关键环节，提高生产效率和质量。
可以采用先进的生产工艺和技术，引进自动化设备和智能化系统，提升生产效率和产品质量。
最后，建立激励机制。
激励机制是推动成本控制工作的重要手段。
企业可以通过建立奖惩制度，对成本控制工作进行考核和评价，并根据绩效结果进行相应的激励和处罚，激发员工的积极性和创造性，形成持续改进的机制。
二、建立成本控制体系建立成本控制体系是实现高效成本控制的重要保障。
成本控制体系应当包括以下几个方面。
首先，建立完善的成本核算体系。
成本核算是成本控制的基础，只有准确地了解和掌握各个生产环节的成本信息，才能实施有针对性的成本控制措施。
企业应当建立科学规范的成本核算制度和流程，确保成本数据的准确性和可靠性。
健全成本控制体系的措施
健全成本控制体系的措施咱说这成本控制啊，这可不是个简单事儿。
我就见过好些个企业，那成本管理啊，参差不齐的。
就像我们那公司，有个小王，平时算账算得脑袋冒烟，计算器按得噼里啪啦响，可账上一查，结果总是差那么点儿劲儿。
就像我们去市场买菜，总是有人说：“哎哟，这猪肉怎么又贵了？”其实啊，咱还得从根上找找问题。
我就琢磨着，得想个法子健全咱这个成本控制体系。
首先呢，培训必不可少啊。
我就把财务部的小伙伴们召集起来，说：“咱得提高觉悟，得像那精打细算的家庭主妇，过日子兜里得有本账不是？”我站在前面，看着他们或困惑或期待的眼神。
这培训内容可不光是枯燥的数据表，我请来了业内那叫一个精于成本控制的老李，跟我们分享他是如何挖潜降本的。
有一回，老李来了，那手里拎着一摞摞文件夹，像个琢磨油花饼多配一点盐似的仔细。
他站那儿，声音不大却铿锵：“咱这成本控制啊，就像酿酒，过程里每一滴都得放进心里。
开始我也不在行，没算过头一回总是吃亏。
”大家听着都笑得前仰后合，气氛马上活络了不少。
除了培训，实践也是不能少。
我就跟领导说：“咱得给每个团队机会去亲自操作，就像那开车上路，光看不摸方向盘哪能成？”领导开始还有点犹豫，皱着眉说：“这可一不小心就得赔钱啊。
”我连忙解释：“领导呀，您看这打仗哪能不练兵就赢，还得先下盘棋，练几步不是？”领导一听，眉头舒展开了，表示可以尝试。
于是，我们开始让不同的团队负责自己项目的成本控制。
在过程中啊，有人愁得抓耳挠腮。
像小李，他平时话不多，一算错账就更不敢说话了。
我见了，赶紧去安慰：“小李啊，这就跟炒糖炒栗子似的，手慢了一点就糊，有失误咱总结就好，慢慢就行。
”然后，我帮他分析账目，找找原因。
这成本控制啊，还得有点激励措施提着劲儿。
光让人家省，还得有点甜头啊？我就跟上层商量，弄了个奖励机制。
每季度要是哪组在成本控制上表现好，就适当提成点奖金。
这奖金呀虽不多，但表彰一下主意不错。
大家一听说有奖励，积极性那是呼啦啦地上来了。
医药cso公司业务流程管理制度
医药cso公司业务流程管理制度下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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建立全成本控制体系
采购周期、 采购批量、 物料品质
控制
重要物料 定点进货
大宗物料 招标采购 一般物料 审价进货
供应过程
制造过程
销售过程 产成品存储费 用控制 产成品运输及 保险费用控制 产成品装卸费 用控制
标准 成本动态 优化维护
标准 成本
指标值 差异
控制
实际 成本
其它费用控制
四、如何建立全成本控制体系
二、丰田成本压缩体系
丰田成本压缩系统14项原则
原则8：使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工
及生产流程。 原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领 导者，使他们能教导其他员工。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则11：重视事业伙伴与供应商网络，激励并协助其 改进。 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。 原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所 有可能的选择，并快速执行决策。 原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型 组织。
四、如何建立全成本控制体系
采用集成化成本管理？ 成本管理 功能视图
成本控制 成本分析 成本核算 成本计划 成本决策
成本管理 过程视图
其它过程 营销与服务过程 制造过程物料采购与供应过程
成本预测 产品对象 项目对象 责任单位对象 成本性态
技术开发与产品设计过程
成本管理 对象视图
四、如何建立全成本控制体系
一、运动式成本管理
运动式反弹
成功
惰性、不坚持、不 愿改变、自我意识、 不投入……
二、丰田成本压缩体系
建立长期的成本压缩体系
丰田制造四原则 解决问题 （持续改进与学习） 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励他们、促进成长） 流程 （杜绝浪费）
成本控制体系的建立与实施要点
成本控制体系的建立与实施要点摘要：在开发开始阶段及早建立各个环节成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，将责任落实到各部门，确定各成本控制要点，即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。
关键词：成本控制;体系;建立;实施要点成本控制工作的重要性已形成共识，无需多述。
然而作为成本控制部门怎样才能控制住成本，却是个大课题。
现从房地产成本组成入手，分析开发成本控制的总体思路，以及各项成本控制要点。
一、项目开发成本分析房地产开发条件和环节较多，且相互影响，包括土地购买、前期配套、规划设计、招投标、施工、材料及设备采购、销售、工程预决算、融资、物业管理等。
各环节的成本可大体分为：土地成本、前期配套成本、建造成本、营销费用、管理费用、财务费用、税金等。
土地成本、管理费用及财务费用在项目初期即可大部分确定，其波动幅度较小，可控性相对较小；前期配套成本、建造成本、营销费用则会因为项目本身情况以及众多复杂因素等情况的出现，而使其前后差异较大，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较大。
因此，前期配套成本、建造成本、营销费用是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
二、开发成本控制的总体思路◆建立成本控制目标，落实责任。
在开发开始阶段及早建立各个环节成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，将责任落实到各部门，确定各成本控制要点，即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。
项目开发过程中，重点抓规划设计，规范采购行为，控制设计变更。
——在成本控制上规划设计具有“一锤定音”的地位和作用，此阶段加强控制将会给企业降低至少15％的成本，也会给企业带来至少15％的收益。
——严格规范工程采购行为，及早进行招标准备，使设计、合约、项目相互配合。
——完善设计变更、现场签证程序，完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。
◆建立事前、事中、事后成本评估制度。
——事前有可行性研究分析，进行经济性评估。
如何建立CSO2000成本控制体系.
第一步、 第二步、 objects如何建立 CSO 2000成本控制体系 （九大步骤） How to Establish CSO 2000 Cost Control System? (9 steps) 内部诊断 Step 1: To make internal diagnosis确定重要的成本控制对象 Step 2: To define the key cost control 设计多因多果成本核算模型 Step 3: To design the costing pattern 第三步、 based on the relationship of multiple causes and multiple results 3.1 传统成本管理原理的局限性 Limitations of traditionalcost management 1. 传统成本管理的基础 The basis of traditional costmanagement 2. 会计标准的局限性 Limitations of the Accounting Standards 3. 传统成本核算模型 Traditional costing method4. 客观成本运动过程 ( 多因多果 ) Actual cost moving process5. 目标成本法局限性 Limitations of target cost method6. ISO 9000 与质量成本核算 ISO 9000 and quality cost7. 质量成本的核心问题 The nature of quality cost object-intan gible cost3.2 CSO 2000 成本控制体系原理 the principle of CSO20001. 产品成本概念：顾客和企业的定义 Concepts of product cost: customer definition and enterprise definition2. 成本管理对象 : 有形和无形成本对象 Cost objects: tangible and intangible3. 成本控制过程：资源 - 作业 - 成本对象 Cost control process:Resource-Activity-Cost Object5. 成本核算模型类别：白箱、 box, black box, and gray box4. 成本核算模型（多因多果） Costingpattern 6. 成本管理要素：成本动因 CostDriver3.3 主要成本对象的界定与及其应用 Major cost objects andtheir applications 3.3.1 质量成本 - 构成 Quality cost -category3.3.1 质量成本两个会计核心问题的回答 the nature of qualitycost3.3.1 质量成本的核算关系 costing pattern forquality cost质量管理直接材料定义 Definition of quality 's billsof3.3.1 materials(BOM ) 3.3.1质量管理直接费用定义 Definition of direct expense of quality cost 3.3.1 质量成本管理的关键绩效指标 KPIs of quality costmanagement3.3.2 效率成本 - 构成 Efficiency cost -category3.3.2 效率成本 - 持续改进 Efficiency costimprovement 3.3.2 效率成本管理的关键绩效指标 KPIs of efficiency costmanagement 黑箱、灰箱 Types of costing pattern: white333 销售地区成本 - 构成和作用Sales region cost - category 3.3.3 销售地区成本与销售收入的弹性系数 Elastic coefficient of sales income and sales region cost3.3.3 销售地区成本管理的关键绩效指标 KPIs of sales regioncost management3.3.3 销售地区成本分析 Sales region costanlysis3.3.4 风险成本 - 构成 Risk cost -category3.3.4 efficiency cost, and risk cost 质量成本、效率成本、风险成本对比 Comprison among quality cost,3.3.5 人力资源成本 - 构成 Human resource cost - category3.3.5 人力资源成本 - 考核 Human resource cost - performancemanagement3.3.6 资金成本 - 构成 Capital cost -category3.3.7 供应商/采购成本 Supplier or purchasing cost3.3.8 新产品开发成本 R&D cost management第四步、采集实际数据，按模型输入数据 Step 4: Collecting actual data and input according to the desined csoting pattern 第五步、制定成本控制指标 Step 5: Set up cost standards第六步、核算实际数据并且进行差异分析 写出成本分析报告 Step 6: Costanalysis and reporting第七步、建立成本控制制度 Step 7: Establishing the cost control rules 第八步、制定面向对象的成本控制方案 Step 8: Design the cost object-oriented control solution第九步、体系的持续改进Step 9: Improvement of CSO 2000 system。
成本控制方案
成本控制方案1. 背景成本控制是企业管理过程中的重要环节，是保持企业健康发展的关键节点。
企业需要通过制定成本控制方案，合理分配资源和资金，掌握成本标准和成本控制方法，以更好地抵御行业风险。
本文将介绍成本控制的基本概念，成本控制的流程，以及如何制定成本控制方案。
2. 成本控制的基本概念2.1 成本成本是指企业在生产经营过程中所发生的各项费用，包括直接成本和间接成本。
直接成本包括劳动力、材料、能源等，间接成本包括管理费、税费、利息等。
2.2 成本控制成本控制是通过对企业各项成本的分析和管理，保证企业利润最大化的一种管理技术。
成本控制的主要目的是使企业在有限的资源和资金下，最大化效益，提高经济效益。
3. 成本控制的流程3.1 成本控制的目标成本控制的目标是在合理的成本范围内，提高企业效益。
3.2 成本控制的流程•步骤一：确定成本控制的目标。
企业需要根据自身的情况和目标，确定合适的成本控制目标。
•步骤二：确定成本控制的方法。
企业需要根据自身情况，制定合适的成本控制方法。
主要包括制定成本控制计划和制定成本控制标准。
•步骤三：成本分析。
企业需要根据制定的成本控制标准，进行成本分析。
主要包括分析成本结构和成本构成等。
•步骤四：控制成本。
企业需要通过控制各项成本，降低企业成本水平。
•步骤五：成本控制方案的评估。
企业需要定期对成本控制方案进行评估，以保证达到成本控制的目标。
4. 成本控制方案的制定4.1 制定成本控制计划制定成本控制计划是成本控制方案的重要环节。
企业需要根据自身情况，制定合适的成本控制计划。
主要包括成本控制的目标、成本控制的方法和实施计划。
4.2 制定成本控制标准制定成本控制标准是成本控制方案的重要环节。
企业需要根据自身情况，制定合适的成本控制标准。
主要包括制定各项成本的标准和制定成本控制的执行标准等。
4.3 实施成本控制方案实施成本控制方案是成本控制方案的核心环节。
企业需要根据制定的成本控制计划和成本控制标准，对各项成本进行控制。
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如何建立CSO 2000成本控制体系
（九大步骤）
How to Establish CSO 2000 Cost Control System?
(9 steps)
第一步、内部诊断 Step 1: To make internal diagnosis
第二步、确定重要的成本控制对象 Step 2: To define the key cost control objects
第三步、设计多因多果成本核算模型 Step 3: To design the costing pattern based on the relationship of multiple causes and multiple results
3.1 传统成本管理原理的局限性 Limitations of traditional cost management
1.传统成本管理的基础 The basis of traditional cost management
2. 会计标准的局限性 Limitations of the Accounting Standards
3. 传统成本核算模型 Traditional costing method
4. 客观成本运动过程(多因多果) Actual cost moving process
5. 目标成本法局限性 Limitations of target cost method
6. ISO 9000与质量成本核算 ISO 9000 and quality cost
7. 质量成本的核心问题 The nature of quality cost – intangible cost object
3.2 CSO 2000成本控制体系原理 the principle of CSO 2000
1. 产品成本概念：顾客和企业的定义 Concepts of product cost: customer definition and enterprise definition
2. 成本管理对象: 有形和无形成本对象 Cost objects: tangible and intangible
3. 成本控制过程：资源-作业-成本对象 Cost control process:
Resource-Activity-Cost Object
4. 成本核算模型（多因多果）Costing pattern
5. 成本核算模型类别：白箱、黑箱、灰箱 Types of costing pattern: white box, black box, and gray box
6. 成本管理要素：成本动因 Cost Driver
3.3 主要成本对象的界定与及其应用 Major cost objects and their applications
3.3.1 质量成本–构成 Quality cost - category
3.3.1 质量成本两个会计核心问题的回答 the nature of quality cost
3.3.1 质量成本的核算关系 costing pattern for quality cost
3.3.1 质量管理直接材料定义Definition of quality’s bills of materials(BOM)
3.3.1 质量管理直接费用定义 Definition of direct expense of quality cost
3.3.1 质量成本管理的关键绩效指标 KPIs of quality cost management
3.3.2 效率成本–构成 Efficiency cost - category
3.3.2 效率成本–持续改进 Efficiency cost improvement
3.3.2 效率成本管理的关键绩效指标 KPIs of efficiency cost management
3.3.3 销售地区成本–构成和作用 Sales region cost - category
3.3.3 销售地区成本与销售收入的弹性系数 Elastic coefficient of sales income and sales region cost
3.3.3 销售地区成本管理的关键绩效指标 KPIs of sales region cost management
3.3.3 销售地区成本分析 Sales region cost anlysis
3.3.4 风险成本–构成 Risk cost - category
3.3.4 质量成本、效率成本、风险成本对比 Comprison among quality cost, efficiency cost, and risk cost
3.3.5 人力资源成本–构成 Human resource cost - category
3.3.5 人力资源成本–考核 Human resource cost – performance management
3.3.6 资金成本–构成 Capital cost - category
3.3.7 供应商/采购成本 Supplier or purchasing cost
3.3.8 新产品开发成本 R&D cost management
第四步、采集实际数据，按模型输入数据 Step 4: Collecting actual data and input according to the desined csoting pattern
第五步、制定成本控制指标 Step 5: Set up cost standards
第六步、核算实际数据并且进行差异分析写出成本分析报告 Step 6: Cost analysis and reporting
第七步、建立成本控制制度 Step 7: Establishing the cost control rules
第八步、制定面向对象的成本控制方案 Step 8: Design the cost
object-oriented control solution
第九步、体系的持续改进 Step 9: Improvement of CSO 2000 system。