M1101胡杨电子商务与物流管理供应链案例分析
供应链管理-案例分析(mc。master)
供应链管理-案例分析简介本文通过对 mc.master 公司的供应链管理案例进行分析，探讨了该公司在供应链管理方面取得的成就和面临的挑战，并提出了相应的解决方案。
公司背景mc.master 是一家全球领先的供应链管理公司，总部位于美国。
公司专注于为各种行业的客户提供全面的供应链解决方案，包括运输、仓储、物流管理等。
公司在全球范围内拥有多个分支机构，为客户提供定制化的供应链服务。
成就mc.master 公司在供应链管理方面取得了一系列的成就，主要体现在以下几个方面：创新技术应用mc.master 充分利用信息技术，在供应链管理过程中引入了创新的技术应用。
例如，公司开发了一套先进的供应链管理系统，帮助客户实现物料需求计划、订单管理、库存控制等关键环节的自动化和实时监控。
这些技术应用大大提高了运营效率和准确性。
网络化协作mc.master 通过建立网络化协作平台，将供应商、制造商和分销商等供应链的各个环节紧密联系起来。
这种网络化协作的方式使得各方能够快速响应市场需求变化，并实现供应链的快速调整和优化。
通过优化供应链流程和降低库存水平，mc.master 能够为客户提供更快、更精准的产品交付服务。
客户关系管理mc.master 重视与客户的合作关系，在供应链管理过程中注重与客户的沟通和合作。
公司与客户建立了长期的战略伙伴关系，并根据客户的需求，提供定制化的供应链解决方案。
通过与客户紧密合作，mc.master 不仅满足了客户的需求，还为客户提供了持续的增值服务。
挑战尽管 mc.master 在供应链管理方面取得了显著的成绩，但仍面临一些挑战：多元化供应链随着公司业务的扩张和全球化程度的提高，mc.master 面临着多元化供应链的挑战。
不同地区、不同行业的供应链特点各异，需要公司具备适应不同供应链环境的能力。
因此，mc.master 需要不断加强对全球供应链的理解和运作能力，提供更具竞争力的供应链解决方案。
供应链法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景近年来，随着全球经济的快速发展，国际贸易日益频繁。
在供应链管理中，各国企业之间的合作与竞争愈发激烈。
在此背景下，国际贸易摩擦也日益增多，其中反倾销案件尤为引人关注。
本案例以某国际服装品牌在我国提起的反倾销诉讼为例，分析供应链法律问题。
二、案情简介某国际服装品牌（以下简称“原告”）是我国知名服装品牌，主要生产、销售各类服装产品。
近年来，原告在我国市场上销售的产品受到国外竞争对手的激烈竞争，市场份额逐年下降。
为此，原告认为，部分国外竞争对手通过低价倾销的方式冲击我国市场，损害了其合法权益。
2018年，原告向我国商务部提起反倾销调查申请，指控某国外服装品牌（以下简称“被告”）在我国市场上的产品存在倾销行为。
经调查，我国商务部于2019年发布初裁决定，认定被告产品存在倾销行为，并对被告产品征收反倾销税。
被告不服初裁决定，向我国国际贸易仲裁委员会提起上诉。
三、案例分析（一）反倾销法律适用本案涉及《中华人民共和国反倾销条例》（以下简称《反倾销条例》）。
根据《反倾销条例》的规定，反倾销调查的适用条件包括：1. 被调查产品存在倾销行为；2. 倾销对国内产业造成损害；3. 损害与倾销之间存在因果关系。
本案中，原告指控被告产品存在倾销行为，并提供了相关证据。
商务部在调查过程中，根据原告提供的证据和调查结果，认定被告产品存在倾销行为，符合反倾销调查的适用条件。
（二）倾销行为的认定根据《反倾销条例》的规定，倾销行为是指出口商以低于正常价值的价格向进口国出口商品的行为。
在本案中，商务部调查发现，被告产品在我国市场上的销售价格低于其在出口国市场的正常价值，且低于我国同类产品的价格。
因此，商务部认定被告产品存在倾销行为。
（三）损害的认定损害是指倾销行为对国内产业造成的实质性损害。
在本案中，原告提供了以下证据：1. 原告市场份额逐年下降；2. 原告产品销售价格下降；3. 原告员工人数减少。
商务部在调查过程中，根据原告提供的证据和调查结果，认定被告产品倾销行为对原告在国内市场的销售产生了实质性损害。
现代物流案例分析及供应链管理方案
（2）问题与思考
①日本安丽八王子物流中心的自动化、标准化水平 堪称世界一流，就我国大多数物流企业而言，尚有 不可及之感，但这并非主流。真正引起我们思考的 是：如何建立与我国当前生产力发展水平相适，又 适度超前的物流发展体系？
②我国现有的几座高架自动化立体仓，其设计水平 均达到世界一流，但实际货物存储利用水平如何呢？ 在快捷、方便与费用的对比中，谁是首选呢？储存 费用不能不说是首要因素。
界定目标客户，更重要的是那些不能适应他们的 供应链战略的客户。
③组织内部的客户运作能力是很关键的。
④成功的企业都有自己的核心运作能力。 这种能力生根于企业的核心业务流程。
⑤供应链再造中，进行的变革会影响商务模 式的关键方面，供应链再造会在各个方面引 发不小的问题，明显的组织抵触并不奇怪， 这也是供应链再造的一部分。
①日本八王子物流中心的组织结构设置与划分中， 物流企划室负责战略企划、中长期设备计划、预算 的管理，这是一种均衡和可持续发展观的体现。在 一个企业内，属于服务型的物流部门有独立的中长 期规划实属特色。
②本案例中对物流作业过程16个部分的介绍，都 突与常温仓分别使用不同的窄道 式堆垛机和伸缩式堆垛机，就说明日本物流仓库设 计水平之高，对空间利用之精确，这对我国自动化 立体仓的发展是一个有益的启示。
2．物流中心内作业流程（详见教材P203图）
数字显示分拣(DPS)+自动分拣的分拣线 3F有两条，而5F有一条合计有三条线。作业 流程如下图所示。
3．物流管理及服务范围
日本安丽的物流单位从前是属于流通部 的一部分，1996年3月才升格成为物流部， 管理规划向前迈进了一大步。现在物流部的 组织结构如下：
⑥本案例中总结的供应链再造的关键要素是： 打好基础，发动合作伙伴，推销新商务模式， 促成相关职能的转变，打造首演计划等五个 方面。
供应链解决方案案例分析
供应链解决方案案例分析随着全球化和互联网技术的不断进步，现在的企业已经越来越依赖于供应链的高效管理，因为良好的供应链管理不仅可以提高企业的生产效率和品质水平，而且还能帮助企业更好地适应市场变化和降低成本。
在这篇文章中，我们将介绍几个供应链解决方案的案例，以帮助读者更好地了解供应链管理的实际应用。
1.物流管理解决方案物流管理是供应链管理中非常重要的一个方面，因为它涉及到物流运输、仓储管理、订单处理等多个环节。
为了更好地管理这些环节，许多企业都开始使用物流管理解决方案。
这些解决方案通常可以通过物流软件来实现，它们可以帮助企业实现如下目的：(1)优化物流配送：物流软件可以通过实时监控运输情况来提高配送效率和降低成本，例如以最佳路径为基准规划路线、实时追踪物流运输状态等。
(2)管理仓储库存：物流软件还可以管理企业的仓储库存，例如实现货位管理、自动补货等功能，有助于提高仓储效率和降低物流成本。
(3)精细化管理订单：物流软件可以帮助企业实现订单精细化管理，例如实现订单自动处理、在线追踪货物状态、减少订单错误等。
这些功能不仅可以提高客户满意度，同时也可以优化供应链运作。
一个成功的物流管理解决方案案例是亚马逊。
亚马逊通过自己的物流系统，可以实现全球物流网络，不仅提高了物流效率和降低了成本，也实现了快速配送和互联网电商的完美结合。
2.供应链可视化管理供应链可视化管理是通过各种信息技术工具，例如云计算和物联网技术等，帮助企业实现对供应链的可视化监控和管理。
供应链可视化管理解决方案的主要目的是将复杂的供应链环节通过可视化方式展示出来，从而帮助企业更好地理解供应链的全局、细节和风险。
以下是供应链可视化管理解决方案的一些优点：(1)呈现供应链整体景象：供应链可视化管理可以通过各种可视化工具，例如地图、图表、仪表盘等，直观地展示供应链的整体景象，帮助企业更好地理解供应链的情况。
(2)实时监控供应链状况：供应链可视化管理可以帮助企业实时监控供应链的状况，例如实时销售数据、库存状况、供应商交货情况等，从而更快速地了解供应链中的问题并及时解决。
供应链优化的案例分析
供应链优化的案例分析随着全球化和数字化的不断推进，供应链优化已经成为许多企业不可忽视的重要问题。
本文将通过一个实际案例来说明如何进行供应链优化，以期为读者提供一些有益的经验和启示。
案例背景某家衣服制造商面临诸多挑战。
首先，该企业采用的供应链模式较为陈旧，导致交付周期长、质量难以控制、库存积压等问题。
其次，由于客户需求的多样性和变化性，该企业难以准确把握市场需求，导致生产过剩或者供不应求的情况时有发生。
最后，由于缺乏数字化技术的支持，该企业难以对供应链进行全面和深入的分析，也难以快速作出决策。
供应链优化方案为了应对这些问题，该企业决定采取以下措施：- 重新设计供应链模式。
为了缩短交付周期，该企业采用了“快速反应”模式，即利用数字化技术预测客户需求、定制生产方案、快速生产和交付产品。
此外，该企业还加强了与供应商和物流公司的合作，以确保供应链流畅、质量可控。
- 引入数字化技术。
通过引入供应链管理软件和交互式数字化仪表板等技术，该企业能够实时追踪订单状态、库存水平、生产进度等信息，有利于提高决策的准确性和速度。
此外，该企业还采用了物联网技术对工厂和仓库进行追踪和监控，以优化资源利用和效率。
- 实行灵活生产。
为了满足市场需求的多样性和变化性，该企业采用了灵活生产的模式，即根据市场需求快速调整生产线，生产符合市场需求的产品。
此外，该企业还采用了“按需生产”的模式，即根据实际订单量生产，避免过度生产和库存积压。
优化效果经过以上措施的实施，该企业实现了显著的优化效果。
首先，交付周期从原来的3周缩短到了5天左右，大大加速了产品上市的周期。
其次，库存积压问题得到了有效解决，能够根据订单数量自动调整生产计划，避免了产能过剩和库存积压的问题。
最后，该企业的客户满意度得到了显著提高，客户投诉率下降了50%以上。
结论供应链优化是一个长期而复杂的过程，需要企业全面而深入地掌握供应链管理知识和数字化技术，不断优化和创新供应链模式，才能够在激烈的市场竞争中占据优势。
供应链协同管理的案例分析
供应链协同管理的案例分析随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链协同管理变得越来越重要。
供应链协同管理是指企业通过整合内部和外部资源，优化供应链各个环节的协作与协调，以实现供应链整体效益最大化的管理方法。
本文将通过一个实际案例，探讨供应链协同管理的重要性以及如何实现有效的供应链协同管理。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境下，面临着供应链管理方面的挑战。
由于产品生命周期短、市场需求波动大等特点，企业需要更加高效地管理供应链，以确保产品的及时交付和质量稳定。
供应链协同管理的重要性：1. 降低成本：通过供应链协同管理，企业可以优化物流、库存和生产计划，降低库存成本和运输成本，提高资源利用率。
2. 提高响应速度：供应链协同管理可以加强各个环节之间的信息共享和沟通，使企业能够更快地响应市场需求变化，提高交付速度。
3. 提升产品质量：通过供应链协同管理，企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，共同制定质量标准和监控措施，确保产品质量稳定。
4. 增强竞争力：有效的供应链协同管理可以帮助企业建立差异化竞争优势，提升市场份额和品牌声誉。
实现供应链协同管理的关键因素：1. 信息技术支持：企业可以借助信息系统实现供应链各个环节的信息共享和实时监控，提高决策效率和准确性。
2. 合作伙伴关系：建立稳定的合作伙伴关系是供应链协同管理的基础，企业需要与供应商、物流服务商等建立互信互利的合作关系。
3. 流程优化：优化供应链各个环节的流程，消除瓶颈和低效环节，提高整体运作效率。
4. 绩效考核机制：建立科学的绩效考核机制，激励供应链各方共同努力，实现共同利益最大化。
案例分析：该电子产品制造企业通过引入先进的供应链管理系统，与供应商建立了紧密的合作关系，实现了供应链协同管理的有效实施。
企业与供应商共享信息，共同制定生产计划和库存管理策略，有效降低了库存成本和运输成本。
同时，企业建立了严格的质量管理体系，与供应商共同监控产品质量，确保产品符合标准。
物流管理与供应链管理案例分析.ppt
②零部件上线包括：缓冲库存区、厂内运输、生产线 补货、排序、预装配、生产制造信息系统、kpi指标体系 被整合后的生产流； ③整车分拨包括：运输资源调度/监控、分拨中心运 输、分拨中心仓储、库存控制、kpi指标体系被整合后的 整车分拨流； ④回收及服务包括物料回收、空料箱管理、配件中心、 售后零部件配送、废料处理、修理、索赔、kpi指标体系 被整合后市场/销售/财务流。
• 电商中很重要的一项是物流，需要一个强有力仓库管理系统进行支撑。 纵观业内不同的仓库管理系统，很多同行都发现，现在市面上领先的 主流仓库管理系统，大多都拥有工业制造企业的血统。而这类系统大 多只是针对交易量大，货运单位体积大的物流管理。而在目前电商的 环节中，实际上面对的是交易量很大，但货运物件很小的情况，其要 求的速度水平就更高。戴尔咨询开发的电子商务系统正符合了该类行 业的物流管理要求，比如在备受关注的电器行业的电商领域，戴尔咨 询和国美联手，为其提供一揽子从前端平台设计，到后端定单执行系 统的电商解决方案。 • 今年初，本着企业的社会责任和对供应链可持续的学术发展研究， 戴尔创办了供应链研究院，与供应链和运营管理学科的领先机构合作， 将戴尔的经验归纳和提升到理论层次，并未学术科研机构提供供应链 管理的商业案例和研究方向，望其成果能回馈社会，服务和促进其他 企业的共同进步和发展。
•
近年来，现代物流管理理念、方法和工具已经 在各大汽车物流企业中得到了推广，众多的汽车 物流分包方一方面期望能进一步降低物流费用， 从而降低销售成本，另一方面又想获得更好的服 务来满足客户的需求。
面对这样的形势，上海宅急送物流企业应该如何作为呢？
☺近两年，随着汽车工业的快速发展，为汽车制造企业
提供专业化服务的汽车物流企业迅速崛起。这些汽车物流企 业，在汽车制造企业生产的汽车下生产线后，将新下线车直 接运送至各地区汽车销售商，对客户实现零公里承诺。由于 汽车物流企业的出现，使社会分工更趋专业化，促进了汽车 的流通。
供应链管理优化实践案例分享
供应链管理优化实践案例分享第1章：供应链管理概述 (3)1.1 供应链的基本概念 (3)1.2 供应链管理的重要性 (3)1.3 供应链管理的关键环节 (4)第2章：供应链优化策略与方法 (4)2.1 供应链优化的目标与原则 (4)2.2 供应链优化的策略选择 (5)2.3 供应链优化的方法与工具 (5)第3章供应商管理优化 (6)3.1 供应商选择与评价 (6)3.1.1 案例一：某家电企业供应商选择与评价优化实践 (6)3.2 供应商关系管理 (6)3.2.1 案例二：某汽车制造商供应商关系管理优化实践 (6)3.3 供应商绩效改进 (7)3.3.1 案例三：某电子企业供应商绩效改进实践 (7)第4章：库存管理优化 (7)4.1 库存控制策略 (7)4.1.1 定量订货策略 (7)4.1.2 定期订货策略 (8)4.1.3 ABC分类策略 (8)4.2 安全库存与补货策略 (8)4.2.1 安全库存设定 (8)4.2.2 补货策略 (8)4.3 库存分析与优化 (8)4.3.1 库存周转率分析 (8)4.3.2 库存成本分析 (9)4.3.3 供应链协同优化 (9)第5章物流与运输优化 (9)5.1 物流网络设计 (9)5.1.1 案例一：某家电企业物流网络重构 (9)5.1.2 案例二：某食品企业物流网络扁平化 (10)5.2 运输方式选择与优化 (10)5.2.1 案例一：某电商企业运输方式优化 (10)5.2.2 案例二：某制造企业运输车辆优化 (10)5.3 货物追踪与运输效率提升 (10)5.3.1 案例一：某医药企业货物追踪系统优化 (10)5.3.2 案例二：某零售企业运输效率提升 (11)第6章生产计划与调度优化 (11)6.1 生产计划制定 (11)6.1.1 生产计划概述 (11)6.1.2 生产计划的制定流程 (11)6.1.3 生产计划优化方法 (11)6.2 调度策略与优化 (12)6.2.1 调度策略概述 (12)6.2.2 调度优化方法 (12)6.3 生产过程监控与调整 (12)6.3.1 生产过程监控 (12)6.3.2 生产过程调整 (12)第7章：需求预测与响应优化 (12)7.1 需求预测方法 (12)7.1.1 时间序列分析法 (12)7.1.2 因果分析法 (13)7.1.3 人工智能与机器学习法 (13)7.2 需求预测准确性提升 (13)7.2.1 数据清洗与预处理 (13)7.2.2 预测模型选择与评估 (13)7.2.3 预测结果校正与优化 (13)7.3 需求响应策略 (13)7.3.1 安全库存策略 (13)7.3.2 灵活调整生产计划 (13)7.3.3 供应链协同策略 (14)7.3.4 应急响应策略 (14)第8章供应链风险管理 (14)8.1 供应链风险识别与评估 (14)8.1.1 风险识别 (14)8.1.2 风险评估 (14)8.2 风险防范与应对策略 (14)8.2.1 风险防范 (14)8.2.2 风险应对策略 (14)8.3 供应链中断恢复策略 (15)8.3.1 供应链中断应对措施 (15)8.3.2 供应链恢复策略 (15)第9章供应链协同与信息化 (15)9.1 供应链协同策略 (15)9.1.1 背景与意义 (15)9.1.2 案例一：某家电企业供应链协同实践 (15)9.1.3 案例二：某食品企业供应链协同优化 (15)9.2 供应链信息化建设 (16)9.2.1 供应链信息化概述 (16)9.2.2 案例三：某服装企业供应链信息化实践 (16)9.2.3 案例四：某医药企业供应链信息化改造 (16)9.3 数据分析与决策支持 (16)9.3.1 数据分析在供应链管理中的作用 (16)9.3.2 案例五：某制造企业供应链数据分析与决策支持实践 (16)9.3.3 案例六：某电商企业供应链数据挖掘与应用 (16)第10章供应链优化实践案例 (17)10.1 案例一：某制造企业供应链优化实践 (17)10.1.1 企业背景 (17)10.1.2 优化目标 (17)10.1.3 优化措施 (17)10.2 案例二：某零售企业供应链优化实践 (17)10.2.1 企业背景 (17)10.2.2 优化目标 (17)10.2.3 优化措施 (17)10.3 案例三：某电商企业供应链优化实践 (17)10.3.1 企业背景 (17)10.3.2 优化目标 (17)10.3.3 优化措施 (18)10.4 案例四：某医药企业供应链优化实践 (18)10.4.1 企业背景 (18)10.4.2 优化目标 (18)10.4.3 优化措施 (18)第1章：供应链管理概述1.1 供应链的基本概念供应链是企业在生产和销售过程中，从原材料采购、生产制造、产品储存、物流运输到销售各个环节的有机整体。
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案例分析
准时生产方式基本思想可概括为 “在需要的时候，按需要的量生产 所需的产品”，也就是通过生产的 计划和控制及库存的管理，追求一 种无库存，或库存达到最小的生产 系统。
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案例分析
格拉瓦泰工厂的主要目的是向最终 消费者销售按照订单生产的汽车。 从直销模式理念到自身的生产管理 系统，格拉瓦泰制造厂掀起了汽车 制造的真正革命，从生产目的来看， GMBG 宗 旨 就 是 建 立 准 时 制 的 生 产 方式
案例分析
（2）经销商会提高交易效率，降 低效益成本。经销商会提高面对面 的服务质量，协调生产者与消费者 之间的矛盾，协调顾客需要的品种 和数量之间的矛盾。经销商开始进 入零售领域，向渠道下游延伸，追 求企业经营的另类功能。
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案例分析
4，数以百万的客户直接和制造商联系 会带来什么样的潜在结果?GMBG怎样 才能利用这种情况？ 答：（1）潜在结果:a对制造商而言缩 短汽车从订单到上市周期资金周转较 快，但是这种情况完全依赖于消费者 的订单情况。
案例分析
3．你认为客户直接从制造商那里订购 产品，经销商通常会有什么反应，这 种购买方式以后对经销商会有什么改 变？ 答：（1）对于经销商而言，他们关注 的是 “利差”，而不是产品的实际价 格。如果客户直接从制造商那里订购 产品，经销商的“利差”就会化为极 小甚至为0，经销商销售产品积极性下 降，与生产商矛盾加剧。无忧PPT整理发布
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案例分析
（3）顾客通过互联网购买汽车， 少了挑选的空间，或许买的不是适 合自己的产品。给顾客的购买增加 了难度。 （4）客户登陆网站挑选车型，这 个系统不是向工厂发出订货通知， 而是在配送中心找到已经完成的车 辆。这一举措达不到信息共享，整 个系统也不能很好的协无忧调PPT运整理作发布。
• 准时制生产的供应商管理模式
• 准时制对于供应商的管理需求为零库存计 划，要求供应商生产物料严格按照订单生 产，通过这种方式减少供应商的库存成本 及浪费。从整个供应链上面体现出“零库 存”的概念。
其他市场里的汽车购买系统有哪
些问题？
答：（1）GMBG70%的销售依靠
互联网，30%的销售通过传统模式
进行，致使一部分销售无法得到监
控，消费者是否得到了相要的东西，
是不是要买什么就有什么就成了问
题。
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案例分析
（2）通用没有打算取消经销商的 经销业务，每个经销商都将根据自 己在销售渠道中相应的经销关系得 到一定比例的提成。因此有些经销 商少了竞争力不求进取，也有经销 商为了自己的提成而给顾客推荐不 适合顾客的汽车。
商还是占有一席之地。为消费者服务，
买入二手车并进行修理，销售，安装
新车的定制产品。
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案例分析
从消费者收取贷款，把干净崭新的 汽车送到消费者手中，这些都和经 销商密切相关。GMBG应该和客 户、经销商保持密切关系，保持客 户忠诚度，使经销商更加对其工作 负责谨慎。
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案例分析
解决问题。
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案例分析
（2）供应商都有部件的独家供应
权，不存在竞争。这一措施保持了
战略伙伴相互之间操作的一致性，
快速响应市场。
（3）供应商的合作确保便捷物
流，企
业的信息共享。
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案例分析
2 ，你认为巴西市场和美国市场等
M1101胡杨电子商务 与物流管理供应链案
例分析
案例分析
1．把每个供应商都安排在GMBG工业
园区里，让它们的员工住在离厂不远
的地方有什么好处?
答：（1）供应商与员工有着不同的文
化背景和管理程序，这些因素在制造
塞尔塔的工程、设计、物流和质量中
发挥了积极的作用。这一措施促进了
工人间的交流、沟通相互协作，快速
b 对客户而言，直接从制造商那里 订货，选择自由空间比较大小，免去 和销售商讨价还价过程。无忧PPT整理发布
案例分析
c对经销商而言，利润减少，受到制造
商和客户的排挤，而使其渠道逐渐扁
平化。
（2）对GMBG而言，直接订单和以经
销商为基础是其中两种渠道。虽然直
接订单可以使运营系统理想化，但是
对消费者具有一定的依赖性，但经销
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案例分析
对生产制造的影响 1．生产流程化 2．生产均衡化 3．资源配置合理化 格拉瓦泰工厂组建自己的供应商团 队，其中17家被选中和通用一起 进行产品开发，共同参加后来的格 拉瓦泰工业园区的建设。
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案例分析
供应商和通用公司在同一地方的 不同大楼里，这样布局让每一件事情 运作起来像一家公司一样。GMBG指 定了单一的物流提供商
制造过程中格拉瓦泰工厂采用流 程化生产方式，共分为四个车间：冲 压车间，车身装配车间，油漆车间， 总装线车间
一个环节紧扣下一个环节，环环 紧扣，步步相连，实现了准无时忧PP生T整产理发布
• 人力资源准时制方式的必要性
• 1.减少人员维护成本
• 2.不断吸收外部信息
• 3.集中力量于核心职能。
• 为了便于沟通、快速解决问题，格拉 瓦泰工厂管理有三个层面：厂长、职 能经理和主管。员工的平均年龄为28 岁，要求受过基础教育，多数员工有 高中学历，所有的GMBG员工们都有 440小时的培训时间。这就为准时制生 产建立了人力资源方面无的忧P基PT整础理发布
5．GMBG是一个JIT厂家吗? 请给出理由。
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• 答：什么是JIT? • 准时生产方式（Just In Time简称JIT），又
称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories） ，一个流（one-piece flow）或者超级市场 生产方式（supermarket production），是 日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的 一种生产方式，现在这一方式与源自日本 的其它生产、流通方式一起被西方企业称 为“日本化模式”，其中，日本生产、流 通企业的物流模式对欧美的物流产生了重 要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方 式，也作为一种通用管理模式在物流、电 子商务等领域得到推行。 无忧PPT整理发布