XX公司采购控制程序
浅析企业采购成本控制
摘要：降低采购成本是企业提高利润的途径之一，而追求利润最大化正是企业的目的，同时也是企业在市场竞争中赢得发展的动力。本文从采购成本控制的内涵、影响要素及控制途径着手，浅析了现行企业采购成本控制中存在的问题，探讨了企业采购成本控制的改进和完善策略，提出了加强市场观念、梳理控制标准、明确控制原则、选择合理的控制方法等对策建议。 关键词：采购成本控制招议标供应商管理一单一议 采购成本控制是指根据财务会计核算提供的各种数据信息资料，对月度或年度商品的采购成本做相应预算，以预算结果作为目标，对照筹划目标，在商品采购过程中开支成本，以实际成本和目标成本相比较、以衡量采购过程中所取得的成绩和效果，并通过完善采购管理、拓展渠道等一系列管理方式，降低采购活动中的机会成本，实现甚至于优化目标成本的过程。在我国的企业采购中，市场竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行采购成本控制，因为采购成本控制是企业增加毛利，提高经营利润的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。 1企业采购成本管理中主要存在的问题 1.1采购流程繁琐，采购缺乏计划性。目前，企业的采购流程普遍存在三个问题：第一，采购流程从客户下达订单开始，涉及供应、仓储、技术、生产、销售、运输、财务等各部门，将整个采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统的筹划、又导致手续繁琐，工作效率低。第二，各部门习惯站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的准确性。第三，采购责任监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清，影响企业工作效率。 企业整个采购行为是围绕客户的计划需求而展开的。在客户计划下达后，由于受企业资金、规模、时间的限制，采购方式比较原始、零散，无法达到所有品种同时定价。特别是单笔采购的发生，往往是数量少、批次多，企业缺乏对商品采购需求的分析和对合作供应商的培养，企业内部相关部门之间缺乏必要的沟通与衔接，没有一套明确完整的采购计划，导致采购比较随意。另外，所有采购都是急性的，从提出采购需求到品种入库的期限很短，其最终结果就是采购部门整天在疲于奔命地走渠道买商品，根本没有时间拟定一套完善的调查方案，做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙碌什么，导致采购无计划。 1.2企业供应商管理存在漏洞。现行企业采购的管理中缺少对合作供应商的管理。在物资采购过程中缺乏贯穿供应商管理思想，没有把对供应商的管理纳入到物资采购 浅析企业采购成本控制 周毅敏（安徽省黄山市中华职业学校） 财税统计 凭证，并且一旦出现货物损失，货主常因缺少相关凭证而无法及时获得应有赔偿。其中，物权凭证是索赔的重要依据之一。而其他的运输单据或货物出库单、入库单仅是货物运输合同或已发货和已收货的证明。银行也无法控制国内信用证项下的货物所有权，银行风险程度大大增加了。建议客户优先选择运输发票等第三方单据作为运输单据，或增加检验证书、抽检证明等其他第三方单据。⑤严格审单操作。在审单时，要严把审核关，对审核出现的问题及时作出相应处理。对于一些明显不利于企业或银行的条款，如有可能制约受益人履约或造成受益人违约的条款，应提醒受益人注意并及时采取补救或保全措施。⑥加强贷后管理工作。国内信用证业务流程涉及多部门，各部门机构之间要积极配合，各司其职，各负其责，共同做好信用证业务的管理、检查和监督工作。对于买方，确保销售回笼的货款首先用于偿还银行国内信用证融资；对于卖方，严格执行提款检查，避免出现资金回流等违规情况。⑦会计部门应加强资金管控，国内信用证项下收回款项不直接划入客户结算账户，必须划入客户的国内信用证专用账户，并向国际业务部书面通知涉及国内信用证业务的收付款情况、核实客户在银行办理的委托收款等业务是否办理了融资，确保客户回笼资金及时偿还对应的国内信用证融资业务。 3.3融资行风险近年来，国内银行信贷规模紧缩。特别是今年以来，银行间市场资金极为紧张，银行间市场利率不断飙升，频繁出现融资行资金紧缺，甚至承诺不付款的情况发生。致使部分企业资金无法正常到位，银行信誉受到影响。各银行作为独立的经营实体，要加强自身信誉建设和声誉风险管理，共同营造和谐的银行间合作氛围。 4结束语 自推出国内信用证以来，银行间根据市场不断变换产品组合方式，有效破解了信贷收紧导致的融资难题，促进了企业发展。如何运用好国内信用证及其融资工具提高银行风险资产收益率、利润率等指标是摆在当前重要课题，既要根据各银行实际情况和客户的实际需求积极开展此项业务，同时也要在贷前、贷中和贷后严格审核、密切关注，防范合规风险的同时不断探索思考新的业务模式及控制风险的新的手段。未来，可以预见，国内结算业务仍是一块硕大的蛋糕，发展趋势十分乐观。因此，银行业要抓住机遇，全面推广国内信用证业务。 参考文献： ［１］王珏帅．融资类银信合作产品结构演变和发展趋势分析［Ｊ］．浙江金融，２０１１（０４）． ［２］任耘．征信系统应用对中小企业融资产生的影响及政策建议［Ｊ］．征信，２０１０（０６）． ［３］乔玉梅．企业征信系统应用对中小企业融资的启示［Ｊ］．广西大学学报（哲学社会科学版），２０１０（Ｓ１）． ［４］金巍峰．火眼金睛巧辨出口信保融资业务风险［Ｊ］．中国外汇，２０１０（１５）． ［５］叶天华，郭舒萍．温州金改背景下的民间资本与中小企业融资—— —基于征信视角的研究［Ｊ］．浙江金融，２０１３（０８）． （上接第１０３页） 104
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采购控制程序(印刷） 一、目的 对影响采购质量的各个关键环节进行控制，以确保所采购的产品在质量要求、交付、服务等多方面符合规定的要求,特制定本程序。 二、适用范围 适用于对生产所需的原辅料、设施的采购，以及对供方所提供的服务进行评价、选择、控制等。 三职责 3.l物流部: １)负责根据本厂所需原、辅材料的技术要求对供方进行评价，编制《合格供方名录》,并对供方的供货业绩定期进行评价,建立供方档案。 2)负责制定采购计划,经总经理批准后执行采购作业。 ３.2物流部经理批准《供方评定表》。 3.3 生产设备的采购由设备科负责,公共设施的采购由行政人事部负责。 3.4 生产部负责外协的采购。 ３.５品管部负责进货验证的监督管理。 四工作程序 ４.１原、辅材料分类: 根据所购原、辅材料对生产质量的重要性将原辅料按照本厂的《原辅料分类明细表》进行分类，分为A、B两类： A类：纸张类、油墨类为主要原材料。 B类：版类、软片类、橡皮布类、化工类为辅材料。 4.2对供方的评价: 4.2．1对A、Ｂ类材料合格供方判定。 1)可提供以下充分的书面证明： a)质量管理体系认证证书的复印件。 b）本厂对供方质量管理体系进行审核的结果（没有证书的可按c进行验证和判定）。 c）对供方产品质量、价格、交货能力等情况调查的结果。 ２)判定程序 a）供方根据本厂提供的技术要求提供少量样品。 b)生产车间对样品进行试用后,填写《物料质量反馈单》反馈给物流部，物流部根据反馈单填写《供方评定表》。 c)样品经试用合格后，物流部根据生产车间填写的《物料质量反馈单》,按照《原辅料采购批量规定》通知供方供货。 d)如经试用不合格则列入为“不合格供方”。样品验证、试用均合格后,经物流部经理批准列入《合格供方名录》。 ｅ)对“合格供方”建立档案的同时，并收集整理供方的相关资料。 4．2.2采购过程中如果出现不合格品则严格按照《不合格品控制程序》执行。 4.２.3物流部每年对合格供方进行一次跟踪复评，从质量、交货能力、价格、服务等方面填写
采购环节的风险控制
通过学习本课程，你将能够： ●了解采购需求及采购计划环节的风险与管控措施； ●掌握应对供应商选择环节风险的管控措施； ●正确确定采购价格； ●学会有效应对采购环节的风险控制。 采购环节的风险控制 一、采购需求及采购计划环节的风险与管控措施 1.主要风险 采购需求及采购计划环节的主要风险有： 第一，需求或采购计划不合理； 第二，不按实际需求安排采购或随意超计划采购； 第三，与企业生产经营计划不协调。 编制采购需求源于生产需求，生产需求源于销售需求。所以，在编制全面预算时，首先要确定生产，公司的销售量决定着生产量，产量确定了，才能确定采购量。在制定需求计划的过程中，如果销售计划做得不对，那么需求计划也会存在问题。 2.管控措施 针对采购需求及采购计划环节的风险，可以采取以下管控措施： 采购计划必须纳入预算管理，由专人负责 企业采购计划必须纳入预算管理，由专人负责，不能今天买多了明天买少了、用的时候没有，不用的时候闲置着。 【案例】 家族式企业的采购 某典型的家族式企业的利润和盈利能力都很好，公司的管理者是董事长的亲戚，公司的采购就是一个采购员，买一个螺丝钉也需要董事长签字，没有仓库。公 司一年有近一个亿的利润，有六个分公司，并且这六个分公司也没有仓库，公司认 为买多少用多少。因为公司有个加油站，所以买油的时候不计算成本，年底时再结 账。
公司董事长认为，企业没有办法做预算，每年的预算大概做个估算就可以了，也从不盘点库存，为了防止丢东西就在仓库门口养了几只狗。 后来，公司简单地做了预算，但是落实执行又出现了问题。 由此可见，很多中国民营企业做不大也发展不起来，问题在于老板的思路。因此，企业要想变革就要先改变老板的思路，改变公司的体制，才能换一个制度，流程部分才有效果。 明确需求和计算方式 在清楚公司的需求后，一定要明确计算方式，计算方式在需求计划中非常重要。因为会计核算方法是在一定的假设方法基础上逻辑出来的数据，不同的计算方法得出的结果是完全不一样的。例如，时间的算法，计算三个月、四个月和一年的结果是不一样的，所以，方法一定要明确。 这个计算方法要明确到采购数量的估计依据，生产消耗的某种产品的单位消耗量，这个标准是技术标准、实际标准、还是理想标准。 合理考虑库存 库存影响采购量，有的企业必须保持一定的库存，有的企业没有库存，没有库存的企业是实现最标准、最有效率的管理的企业。 例如，戴尔公司是没有库存的，因为它整个原材料都在卡车上，有一套非常强大的控制体系，如果运输系统晚到八分钟，所有的生产线都得停下来，这意味着要实现零库存，就必须加强管理，而且管理必须很有效。通常来说，大多数企业不能实现这种有效的方式，就要保留核有的库存，例如零售行业，就必须有大量库存；生产行业原材料会备一些货，备货的环节中就会考虑期初、期末库存，当期用多少，然后才是采购多少。 所以，在这个环节过程中看似比较简单，但操作起来比较复杂，很多企业就是因为计划没有协调性，影响到企业的生产，这也是企业制度的问题，流程图画得再好，制度做不好、执行不到位也是无用的，这样的计划是无效的。 二、请购环节的风险与管控措施 1.主要风险 请购环节的主要风险有： 第一，缺乏采购申请制度； 第二，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。 2.管控措施 针对请购环节的风险，可以采取以下管控措施： 第一，建立采购申请制度，规定好谁请、谁用、谁买；
采购控制程序
采购控制程序 版本号： 文件编号： 生效日期： 编制人：编制日期：审核人：审核日期：批准人：批准日期： 文件修订目录表
采购控制程序 1.目的 对采购物料进行控制，保证采购的物料满足公司的要求。 2.范围 本程序适用于所有对本公司最终产品品质有直接影响的采购的产品或服务。 3.责任 3.1 采购部全面负责本程序的推行与维持。 3.2 工程部门负责提供物料申请及采购活动所需的技术参数、性能资料、图纸、标准等文件，并对应急物料进 行评估；对新物料进行最终技术、承认书或者规格书的确认，并负责新物料的料号申请和管控。 3.3 采购员根据计划部门需求和预测、合理的安排物料的采购周期和安全库存数需求。 3.4 品质部提供样品测试结果和报告供开发部门或者工程部门做判断。 3.5 品质部参与供应商的评估活动,负责对原材料按要求、标准进行检验，并作相关的检测记录，提供与物料 有关的各种报表、数据。 3.6 仓库负责对供方送达的物料进行接收，负责对物料、顾客财产实施防护。 4.规定 4.1 供应商选择评定与评估 4.1.1 由采购部门发出《供应商调查表》给新供应商, 了解其公司背景及有关事项,要求对方回复。可能
从其他公司了解被调查供应商以往的品质记录。 4.1.2 对供应商提供的样品，按《样品确认书》进行作业。 4.1.3 必要时可试用小批量试产，如果试用异常按品质异常流程进行作业。对异常进行评审，小异常 重新新安排送样，大异常安排更换供应商或者停用。 4.1.4 对重要物料供应商，可派人到供应商处，对其品质系统做现场评估，并填写《供应商现场评估表》。 4.1.5 上述评估结果均合格后，采购部按《采购管理流程及规定》作业。 4.1.6 客户指定供应商时，采购部经理可直接将其列入《合格供应商名单》。 4.1.7 由采购部门负责人每年至少一次对原合格供应商重新进行评估，按《供应商评估流程及规定》作业， 确定是否继续将其列入《合格供应商名单》。 4.1.8 当某供应商出现连续的不合格产品或产生退货时，除执行《不合格品控制程序》外，采购部门负责 人还需通知供应商有关问题，或必要时从《合格供应商名单》中删除此供应商。如果此供应商是由 客户指定的，则还需将情况报告给客户；如是唯一供应商，则采购部门负责人需与相关部门共同协 商处理有关来料。 4.1.9 对从临时供应商处采购回来的物料，采购部门按《特采管理流程及规定》作业。 4.2. 从合格供应商处采购物料。 4.2.1 采购依据 4.2.2 所有物料的采购，采购部依据市场需求生成的物料需求计划进行采购。 4.2.3 新产品投产所需物料，按需求计划或者《零星采购申请表》和相关部门提供的技术要求，进行采购。 产品定型后，采购部门需按4.3执行。 4.2.4 为保证对认证产品的一致性，对已确认的供应商，材料规格、编码必须严格控制。如需要更改必须按 照4.1供应商选择评定与评估执行。 4.3 采购程序 4.3.1 所有采购合同订单需注明采购物料的名称、规格、技术要求、采购数量及交货期等要求，从《合格 供应商名单》中选择合适的供应商，经由采购部负责人审批。技术要求按照双方已认可的规格书或 承认书。 4.3.2 如《合格供应商名单》中没有适合此项物料的供应商，则需按《供应商选择评定流程及规定》选择新 的供应商。 4.3.3 按《采购合同评审流程及规定》要求，发出审核的采购订单后，采购部门还需根据物料的交付情况跟 催订单，以便供应商能及时交货。 4.3.4 除零星采购外，所有采购均使用正式的采购合同或双方认可的订单形式。 4.3.5 采购资料若发生变更，需由采购部门通知供应商。有图纸要求的,采购人员需同时向供应商发出新的 图纸资料，并通知供应商将旧图纸资料作废并要求供应商回签确认。 4.4 采购物料的处理 4.4.IQC对采购物料按《IQC检验规范》检验合格后，由仓管员负责入库。
企业采购业务内部控制
企业采购业务内部控制探讨 摘要：企业采购业务表现为企业内和企业外、物资流和货币流、流通和生产的相互影响、相互交织。企业采购业务是企业经营生产重要的组成部分，主要是以支付货币资金或者负债代价的形成来换取生产经营中所需要的活动。怎样进行有效的采购业务内部控制和提升企业的经济效益，是企业面临严峻市场形势下能够持续发展的必然选择。 关键词：采购业务；内部控制；企业采购 企业采购业务内部控制要加强防范采购业务的风险，防止资金的不当使用和闲置，把采购成本和采购付款风险尽可能的降到最低，同时能够供应上企业经营活动所需要的物料使用。目前我国采购业务引发高犯罪率而且呈现逐步上升的趋势，引发犯罪的主要原因是一些企业经济业务的处理程序和内部控制制度存在很大的问题，企业想要很好的对采购业务进行控制，就必须建立和加强以及完善采购业务的处理程序和内部控制制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。 一、采购需求计划的控制 采购业务从计划开始，采购需求计划是向市场采购各种物资或组织订货的依据，需求计划规定着采购的时间、采购的物品、采购的数量、采购的方式等。 需求计划分为以下三点进行阐述：1.要强化需求计划的管理，需求计划通过项目管理来明确方向、落实计划、来源资金、安排资金、
订货要求和时间，确保需求计划物资的准确性。2.企业全面预算管理与需求计划管理共同发展，需求计划要与设计、技术、工程、生产等部门及时进行信息交流和沟通，提高需求计划的准确性。3.要提高计划审核人员和计划提报人员的业务技能，针对计划审核人员和计划提报人员开设业务技能培训班。主要培训计划审核人员和计划提报人员的物资信息分类管理、计划管理和物资计划专业知识，通过培训来确保物资信息分类、提报依据的准确性符合标准要求。 二、采购方式和价格的控制 首先，采购部门应当定期了解、研究大宗通用重要物资的成本构成、市场供应形势、市场价格变动趋势，确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。为了避免信息不准确造成采购成本增加，同时确保采购的价格公平合理，采购人员要时刻盯紧市场的变化，适当的调整采购战略，根据市场价格的波动情况及时对材料采购价格进行调整和控制。其次对于报价管理，价格管理人员要整理收集各种物资的价格信息、成交的历史价格信息、供应商产品报价信息来编制物资采购的价格。最后对于采购方式，采购方式要依据科学经济情况进行具体分析，要打破传统的采购思维模式。在采购的过程中认真的分析什么物品可以通过招标方式采购、什么物品可以通过策略协议方式采购、什么物品可以通过竞标方式采购等。 三、采购合同的控制 企业要建立合同管理制度，构造合同签订的流程，明确相关人员的权利和责任。签订合同前应严格审查对方当事人的主体资格，对
现代企业采购成本管理的重要性
现代企业采购成本控制的重要性 专业：物流管理 班级：1003班 姓名：纪耀华 学号：2010112863
现代企业采购成本控制的重要性 摘要： 成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广大管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。 关键词：采购现状重要性成本控制对策ABC分析 （一）采购发展现状 经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。 采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企
企业采购成本控制策略分析
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、绪论 (1) （一）研究背景 (1) （二）研究目的 (1) 二、采购成本控制及其影响因素分析 (2) （一）采购成本控制的内涵及理论基础 (2) （二）采购成本控制的战略意义 (3) （三）影响采购成本的因素分析 (4) 三、科普柯公司采购成本管理与现状 (5) （一）科普柯公司行业背景和公司概况 (5) （二）科普柯公司采购成本管理现状 (5) （三）科普柯公司采购成本管理存在的问题 (6) 四、科普柯公司采购成本管理改善策略分析 (7) （一）采购成本管理流程改善 (7) （二）完善供应商管理体系 (9) （三）建立和完善采购制度，提高采购效率 (10) （四）推行JIT采购，降低库存水平 (11) （五）加强采购成本管理的信息系统建设 (13) 五、结束语 (14) [参考文献] (15)
企业采购成本控制策略分析 ——以科普柯为例 摘要：在经济全球化的今天，采购成本已成为企业成本控制中的主体和核心部分，成为每个企业关注的焦点。文章从采购成本控制策略的相关概念界定和理论分析入手，分析了机械制造业采购成本控制的现状。论文以科普柯公司的采购成本管理体系为研究对象，从采购成本管理角度出发论述科普柯公司采购成本管理与现状。分析科普柯公司采购成本管理存在的问题，进而从科普柯公司的采购成本管理流程、完善供应商管理体系、建立和完善采购制度、JIT采购、采购信息化建设方面提出具体的改善意见，使科普柯公司能够提高采购成本管理水平、降低采购成本、提高对外竞争的能力。关键词：采购；采购成本控制；供应商管理；科普柯公司；成本控制策略 一、绪论 （一）研究背景 改革开放以来，科学技术迅速发展，互联网的快速发展极大地拉近了人与人之间的时空距离。信息技术、网络技术的普及和应用为全球范围内的商品采购和流动提供了有力保证，促进了各国的贸易发展，使全球经济形成一体化。经济全球化的形成促使技术变革的速度大大加快，人们的需求也随着技术进步和时代发展变得日益多样化。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。在技术无差别的情况下，如何满足客户在交期、成本、产品个性化等方面的要求，关系到企业竞争的成败。 （二）研究目的 企业在面临日益激烈的竞争、产品生产周期逐渐地缩短、消费者的产品需求多样化以及产品技术层次不断提升的压力下，如果无法有效的开源，那么节流就成为企业应对变局的有效方法之一。尤其是在总成本中采购成本比重逐渐增加的情况下，降低采购成本就是采购人员向企业提供附加值的最直接方式。那么我们该怎样降低成本，保证资金链的正常运行呢？在此情况下我想对于原材料的采购成本研究不但有必要而且又会很
外资企业精细化管理-采购流程图
部门 步骤 总经理 生产副总 采购部 相关部门 收集 分析 物料 需求 编制 采购 预算 编制 采购 计划 实施 采购 计划 财务部 提供生产计划 审核 提供库存报表 提供库存报表 分析、计划用料需要 分析历史数据 编制采购清单 编制采购预算 核定供应商 编制采购计划 编制采购进度计划 实施采购计划 审批 审批 审批 审批
部门 步骤 总经理 财务部 相关部门 编制 物料 采购 清单 预算编制 准备 工作 编制 预算 草案 编制 采购 预算 采购部 提供生产计划 提供物料仓储报表 提供库存报表 制订供应商 认证计划 收集、分析历史资料及市场、财务需求 进行资料汇总并 计划预算额度 进行讨论、综合平衡 审核 审批 编制预算草案 确定预算余量额度 编制采购预算 资料存档 支持
部门 步骤 总经理 采购部 供应商 发布 采购 信息 选择合适 的供 应商 采购 合同 拟定 签订 采购 合同 相关部门 发布采购信息 审核 审批 法律顾问 采购 合同 谈判 实施采购计划 评价供应商 调查供应商信 与供应商谈判 编制供应商名 选择供应商 采购谈判 审核 草拟合同 修订合同 评审合同 合同存档 签订合同 签订合同
部门 步骤 相关部门供应商 签订采购合同 执行采购合同 签订采购合同 拟定采购合同 采购部 选择供应商 发出采购订单 协助签订合同 组织验收货物 跟踪采购订单 发货 办理付款手续 资料存档 签订合同 物料 协助拟定采购合同 配合 接收采购订单 准备相关物料 有问题 没 问 题 协助解决 收款 开具发票签订合同
2.3.1 采购管理流程 部门 步骤 总经理 相关部门 收集相关资料 财务部 接收申请 编制物料采购计划 确定采购计划内容 进行谈判 选择合适供应商 主管副总 采购部 申请物料采购 制订 采购 计划 接收 采购 需求 货款 给付 实施 采购 计划 编写采购合同 跟踪订单 发出订货单 签订采购合同 申请办理货款 办理物料货款 物料验收 接收货物 批准 审核 确认 审核 批准 审核 批准
论中小企业采购成本控制
论中小企业采购成本控制 中小企业经营发展所需要的成本并不少，但本身资金并不一定足够，所以要在各方面精打细算，使和财务有关的活动成本能按照预算标准执行，如此企业整体的成本就处于控制状态中，其中的采购成本也就不会失控了。在实际中，中小企业的采购成本有时会处于失控中，这和企业本身的成本控制制度不健全有关，也和采购制度以及其他方面有关，相关人员就要从这些方面入手，使采购成本能尽量减少，不会给预算造成太大麻烦。 标签：中小企业；采购成本；控制措施 中小企业在采购成本控制方面，先要制定相关目标，通过目标的实现来确认采购成本控制是可行的，并且最重要的是相关人员要将控制措施贯彻落实到采购中。本文主要针对中小企业采购成本控制进行讨论。 1 采购成本控制对中小企业发展的重要意义 中小企业在制定短期和长期发展战略目标时，都会将利润最大化作为首要目标，利润最大化不是靠着提高产品价格或提高产品销售量实现的，有时更要看成本消费，如果成本消费低于预算，相关的利润自然会提高。在成本控制中，不仅指成本消费过程的控制，还指采购、生产等过程中的控制。在控制中，经常会对采购成本进行预算编制工作，并将编制的预算额作为参考标准，一旦在采购中，出现超过标准的财务活动，要及时对超预算部分进行原因分析，看是否有必要追加投资，如果有应对措施，还要及时对采购整个过程进行调控，使采购整体成本不会发生太大的变化，至少不能超过预算范围，如此采购成本便能被控制。此外，中小企业在发展中，经常会采取囤货的方式，试图使企业产品成本能降低，进而达到利润最大化的目的，但囤的货在保质日期上会有限制，尤其是一些食用品，这会造成相关的时间成本以及保存成本的增加，所以总的来说，这种囤货提高利润的方法并不可取，从采购以及生产销售等方面的成本消费控制入手，才是企业长期发展最有力的措施和手段。 2 中小企业采购成本控制现状 中小企业内部业务属于“麻雀虽小，五脏俱全”状态，但因为资金有限，再加上中小企业都有壮大企业的雄心壮志，所以會将工作重点放在企业发展上，也就是和产品生产以及销售等相关流程中，而对相关制度的建立并不是很热衷，所以在成本控制方面的相关制度和系统成熟程度并不能支撑起日臻完善的企业业务，所以成本控制落实下过总是不显著。要知道有了健全的成本控制系统，各部门的财务活动在发生时才会有约束，才会受到严谨的监督，而成本控制考核等方面也有参考标准。但在实际中，这些都是缺少的，所以企业各个部门的财务活动发生很不规范，在发生时，也没有相关的责任人来加强对财务活动的管理，所以财务才会超预算。在成本控制目标上面，企业也没有作出具体的预算编制，所以所有的财务活动消费很随便，在实际成本消费与预算编制相差甚远时，企业只会后期
HSF采购控制程序
HSF采购控制程序 1．目的： 在采购原材料、辅助材料时，要求供货商的原材料、辅助材料符合HSF的标准要求。 2．适用范围： 本公司环保材料厂商均适用之。 3．权责： 3．1采购部： 3．1．1负责HSF原料样品采购及量产原材料采购。 3．1．2负责所采购材料之供货商选择和管理。 3．1．3负责量产材料采购订单、请购数据、交付进度的管理； 3．1．4以负责供货商相关环境资料提交的跟催。 3．2品质部： 3．2．1主管主导环境质量保证管理系统之建立、执行检验、环保原材料供货商的环境管理系统质量辅导，评核、总体评监与报告。 3．2．2 IQC负责依环保进料检验标准进行环保原材料之进料检验与判定，以及协助采购部门进行供货商之管理。 3．2．3环境质量保证稽查室负责对供货商稽查。并审查其所提供之环保数
据进行确认。是否符合本公司之绿色部品要求或客户之特定要求， 以及相关物质含量之外测申请与跟踪。 4．0名定定义：无 5．0相关文件 5．1《环保进料管制与检验作业程序》 5．2《综合管理文件和资料控制程序》 5．3《HSF 管理规定》 6．0内容 6．1供应商的选定： 6.1.1调查: 6.1.1.a.原材料样品评估前需由采购部组织品质部或其它指定人员,展开其 产品环境管理物质调查,调查时包含其产品已经不使用环境管理物 质状况、对其供应商的管理的监督体系，供货商厂内环境管制体系 等。 6.1.1.b.供货商在做自我评估时，应如实反应实际管制情况，将调查结果回馈给仁利采购部。 在确认各项调查结果均符合要求后，采购根据客户和实际要求将其纳 入环保合格环保供货商的选择范围。 6.1.1.c如出现以下情况，可不进行供货商调查：
公司采购制度及流程
物资采购支付管理制度 第一章：总则 第二章：物资采购具体内容 第三章：采购业务原则和权限管理 第四章：采购流程 第五章：申请付款基本流程 第六章：预付款及定金管理 第七章：应付帐款管理 第八章：附则 第九章：附件
第一章：总则 为了规范公司采购业务流程，防范采购业务风险，控制采购支出，保证公司正常生产经营活动，降低采购成本和付款风险，特制定本制度。 第二章：物资采购具体内容 一、本制度所指采购物料具体指： 1、日常办公用品、耗材：笔、打印纸、笔记本等。 2、办公设备及交通工具：电脑、打印机、复印机、扫描仪、硬盘、汽车等。 3、生产设备:所有生产用的机器、工治具等。 4、办公家具：桌椅、文件柜、保险柜等。 5、接待用品：水果、烟酒、礼品等。 二、本制度所需招标的支出具体指： 1、大设备支出。 2、工程项目支出。 3、房屋建筑物支出。 第三章：采购业务原则和权限管理 一、采购业务原则 1.公司所有采购业务均由相关对口采购人员负责。 日常办公用品、办公家具、接待用品由人事行政部负责;
生产设备及其他由配件部负责. 2.供应商的选择应遵循三家报价的原则，如为单一供应商或独家供应商，采购部门必须加以说明或解释； 3.合同管理原则，需要招标的采购必须按照经济合同管理制度与供应商订立采购合同； 4.为了节约采购成本和提高采购效率，一般采购业务应尽量采用集中采购的方式统一采购，寻找供应商并签定年度供应协议，减少紧急采购； 5.年度供应协议每年由采购部门和使用部门共同评估，总经理批复后，决定是否更换供应商； 6.采购货款除小额（1000元以下）采购外必须通过银行结算； 7、各类采购严格执行预算审批额度，超过预算或有特殊情况的需执行追加预算程序。 二、本公司应按以下采购权限进行采购： 1.公司采购部是负责物品采购的管理部门。 2.在保障服务和节约成本的前提下，价值1百元以下的物品（除定点采购外）经公司使用部门负责人批准后由公司采购员于当地采购。 3.招标项目采购支出，须经公司股东会决议后进行招标，后由采购部执行采购。 4.公司各部门协助采购并监督和审查各采购活动。 第四章：采购流程
制造企业采购成本控制探究.doc
制造企业采购成本控制探究 随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争如何降低企业生产经营成本，成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。 制造企业采购成本控制 Abstract With the globalization of economic globalization and the allocation of resources, our scope of business is also growing, but faces increasingly fierce competition. Faced with increasingly fierce competition in the market how to reduce production and operation costs, a challenge faced by China s manufacturing industry. The purchase cost is one of the most important manufacturing cost of the project, the data show that the cost of China s manufacturing purchasing accounts for 50% to 70% of production costs,
采购风险与控制
采购风险与控制 采购，主要是指企业外购商品并支付价款的行为。物资采购，主要是指以生产为目的的主要材料、辅助材料、工具、备件和设备等物资的购买活动,对于组织产品生产、基本建设和专项工程而言尤为重要，因为采购活动关系到这些物资的成本及质量，对于生产、建设等过程也有重大影响。任何组织在经营管理活动中都要涉及采购业务，以保证组织的正常运转。 采购往往是企业经营管理中薄弱的一环，也最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等；也最容易“跑、冒、滴、漏”，积压浪费。因此，通过对采购与付款全过程的监控，加强对物资采购环节的部控制，为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。 从中天恒管理咨询公司部控制与风险管理咨询的实践来看，企业采购业务至少存在着：采购计划程序失控；采购计划依据不当；采购计划分解不到位；采购计划执行不彻底；采购计划与其他计划不协调。在物资采购过程中，采购计划程序失控、采购计划依据不当、采购计划分解不到位、采购计划执行不彻底、采购计划与其他计划不协调等是影响物资采购风险发生的重要因素，企业部控制人员在对物资采购计划管理时应该予以关注。在采购合同管理中还存在着盲目签定采购合同风险；合同无效风险；合同条款不利风险；合同违约风险；合同档案管理混乱风险。 归纳起来，采购业务存在的主要风险包括：采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊；采购行为违反法律法规和企业规章制度的规定，可能受到有关部门的处罚造成资产损失；验收程序不规，可能造成账实不符或资产损失；付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损等方面的风险。 企业在建立与实施采购部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制： 一是职责分工与授权批准控制。企业职责分工、权限围和审批程序应当明确规，机构设置和人员配备应当科学合理。具体控制政策和措施包括：
采购控制程序中英文版本
XX有限公司 文件编号： 版本版次： 制定部门： 制定日期： 修定日期： 总页次： 会签：
1.0 目的Purpose 建立公司采购过程的管理程序，对产品采购的过程及价格进行有效控制，以确保所采购的物品/服务质量能符合和满足公司的各项生产需求。 To establish a management procedure for purchasing process control, ensure to control the product purchasing process and price effectively, in order to ensure the products/service purchased can satisfy the company’s requirements and needs. 2.0 范围Scope 本文件适用于公司内部所有采购过程(指满足公司最终产品所需要的各种原材料、辅助材料、设备及维修材料、外协加工服务、工具以及其它物品的采购)。 This procedure apply to all purchase process happen in our company (all kinds of raw material, auxiliary material, equipments and maintain material, outside machining service, tooling and all other goods needed by the company’s production or work.) 3.0 适用文件Applicable documents 以下文件的最新版本有效 The latest issue of the following documents are effect. COP037 《供应商管理程序》
浅议小企业采购成本管理中存在的问题及对策
浅议小企业采购成本管理中存在的问题及对策 采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。加强材料采购管理是企业降低材料成本，增加市场竞争，提升利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。对于很多小企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%至少80%。因此，采购费用的略微降低对公司的盈利产生重大影响，如何运用有效的采购成本管理方法对小企业来说尤为重要。 一、加强小企业采购成本管理的意义 （一）小企业采购成本管理的概念 小企业采购成本管理是保持采购效益的一个不可或缺的重要方式，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的屋面涉及重叠资金的使用走向，以不同的方式决定着资金的使用效率，从而共同组成了小企事业采购成本体系。 无论是采购成本还是生产成本，成本都是企业永久的话题也是最敏感的话题。要研究成本问题首先要搞清楚成本的概念和理论范围。在采购领域中，总成本是指采购成本，运送成以及音接因操作程序、检验、质量保证、设备维护、重复劳动、后续作业和其他相关工序所适成的成本总和。总成本是一个相对复杂的系统，它对采购决策、供应商策略等都是至关重要的。应该孤立地通过直接采购费用或材料体格来衡量采购成本的高低。材料采购成本应当包括材料价格以及与采购活动相关和因采购行为不当形成的所有费用或适成的损失，如交易成本，购买价格以及购入后的仓储管理费用，降价损失，过量存货的积压损失、进货不足的短缺损失，货物到达时间过早或延误形成的费用或损失等等。 （二）加强小企业采购成本管理的意义 1、加强小企业采购成本管理是小企业增加盈利的根本途径。 从经济学的度讲，降低采购是小企业增加利润。采购成本低了，可减价撤销，巩固经营基础，提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多小企业陷入困境的重要原因之一，是在采购成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，小企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。 2、加强小企业采购成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。 外有同业竟争，政府课税和经济环境逆转等不利因素，内在职工改善待遇和股东要求分红的压力。小企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低采购成本，提高产品质量，创新产品设计和增加销量。提高价会引发经销商和供应商相应的提价和增加流转税的负担，而降低采购成本可避免这类压力。 3、加强小企业采购成本管理是小企业采购成本最小化基本保证
【企业物资采购活动中的会计风险控制】 物资采购会计工作总结
摘要:企业进行物资采购是企业进行经营和生产活动的基础，物资采购是重要的企业行为，做好物资采购的会计风险控制和管理是企业提高会计风险预防手段和经营绩效的关键。想要做好企业的物资采购活动，就要开展必要的物资采购活动的风险分析。企业的物资采购活动的会计风险控制，可以保证企业一旦在采购物资时发生损失能够及时、有效解决问题。本文集中分析了物资采购的各种风险，有效期提出解决的建议，期待能对我国企业进行物资采购的会计风险控制提供有效参考。 关键词:物资采购企业风险风险控制 企业物资采购活动是企业在一定条件下，为进行正常的生产和经营活动，针对生产过程中所需的生产材料、设备等物资从供应市场购得，成为企业的生产资源，进而满足企业自身需求的活动。企业采购物资是企业开展生产的第一环节，企业的战略采购、日常采购都是在表达企业的生产、运营能力，是企业创造价值的重要表现。 企业开展物资采购活动主要按照以下程序进行，编制采购物资预算、制定采购计划、申请采购批示、选取物资供应商、查询物资价格、签订采购合同、进行物资采购、物资检验入库、支付物资货款、进行会计处理等程序。由于采购物资程序复杂，环节多，所以在进行物资采购的过程中极易产生采购风险，只有正确地分析采购物资程序中可能存在的风险，才能做好采购会计风险的控制，有效管理物资采购，提升物资采购的采购质量和降低采购风险，为企业健康进行生产活动提供保障。 一、企业物资采购活动中的会计风险类别 加强对企业物资采购活动的全过程管理与监督，提升采购物资的会计风险管理水平，增强企业物资的质量水平，进而使企业的经济效益得到增加。 (一)采购物资管理的会计风险 企业采购物资的管理风险主要是由于企业的管理体系不健全造成的。具体地说，主要有以下原因，企业管理的制度和措施不完善；企业的采购行为违反了相关的法律规定；企业的采购行为不受约束等原因。而采购管理的会计风险主要表现为不公示采购物资的信息；不执行合理的物资采购政策；采购的程序有明显疏漏；采购物资的过程不公正；采购合同的管理不标准等。 (二)编制采购预算的会计风险 企业的物资采购部门编制的采购预算的科学性和准确性有欠缺，会导致企业进行物资采购活动时因为采购物资的数量、时间或质量等出现与实际需求的偏差而产生会计风险；由于供应市场的随时波动，会影响采购预算编制人员在编制采购计划的合理性与准确性；采购计划编制的时间或手段不适当，导致采购会计风险；采购预算预测量不恰当，使企业的采购物资过多或过少，造成企业资金浪费或闲置；企业物资采购部门没有及时察觉采购物资的价格波动，或是物资的到货时间、运输方式等预测得不准确，产生采购预算的会计风险。 (三)请求开展采购的会计风险