供应链的不确定性与长鞭效应综述
(精选)长鞭效应
长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
长鞭效应
加强供应链管理，避免“长鞭效应”当供应链上的各节点企业，只根据来自其相邻的下一级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，并且逐级放大。
解决这一问题已经刻不容缓。
赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。
供应链的“长鞭效应”“长鞭效应”在如今的供应链管理领域无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照各自的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，大部分时效被如何浪费掉了呢？美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，按照制造商的统计，麦片粥从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。
“长鞭效应”不但在传统的日杂、食品、服装等等行业多年存在，在最为讲求效率的IT业也同样存在。
网上查阅资料，从事多年供应链管理研究的逐鹿系统集成有限公司副总经理郑正中先生也举过这样的例子，在早期电脑没普及的时代，IBM答应给客户制造一台电脑，从下订单到送货的整个时间竟然是两年。
统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
惊愕的数据摆出后，大量管理学家开始就这一问题进行跟踪研究，尤其在加强企业内部、企业间的供应链管理方面。
美国供应链专家Hau L·Lee教授是最早将这种现象称为“长鞭效应(BullwhipEffect)”的人，他认为，尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是其库存和交货数量波动却相当大。
供应链管理知识点整理
供应链管理知识点整理1.物流领域三个观点：黑大陆物流冰山学说第三利润源2.对物流的认识：产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流产品物流加原材料物流——综合物流上游原材料供应商，及下游的分销商到客户——供应链管理3.企业的核心活动：质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源4.企业管理模式的转变：一体化战略：企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。
前向后向横向前向一体化：是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业，向其产品销售行业发展。
后向一体化：企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业，向其原材料或零部件的供应行业发展。
横向一体化：企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业，获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。
5.纵向一体化模式：需求环境多变时，其弊端：加快企业投资负担，丧失市场时机迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面对众多竞争对手6.横向一体化：优点：规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。
7.传统管理模式的缺陷：当今许多先进制造技术和方法：计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM柔性制造系统——FMS计算机集成制造系统——CIMS物料需求计划——MRP准时生产制——JIT制造资源计划——MRPⅡ精细生产均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。
缺点：在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破8.物流概念：物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。
9.四种主要的经济效用：形态（生产）地点（仓储）时间（运输）占用（营销）。
10.物流作用：物流与宏观经济关系：有利于专业化生产；使商品供应丰富多样；降低价格；土地价值升值。
第2章;供应链的基本分析1.供应链的定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。
第二章 供应链的不确定性与长鞭效应-张永
4
不确定性的主要来源 • 供应商供货的不确定性 供应时间-产品-可靠性等 • 生产过程的不确定性 故障-物料供应-应急事件等 • 客户需求的不确定性 数量-类型-性能-时间等 库存与供应链系统优化 • 库存的作用 • 库存的控制 • 1、库存 ——合理的库存量和库存地点 • 2、减少库存与系统优化 供应链某些节点上减少库存，有可能是整个供应链上增加更多的库存。若某些节点上保存一定的库存，有可能使其 他各节点维持最小库存，并维持高效运行。 • 3、调整和优化供应链的步骤 （1）供应链功能和性能定位：确定相关指标——重复采购周期、预测精度、供给率 （2）不确定性的控制：影响因素分析 （3）供应链规划和调整：成本费用 • 第二节 供应链不确定性的系统分析 • 福雷斯特（Forrester）－飞轮效应 • 伯比奇(Burbidge)－工业动力学定律 • 供应链复杂三角形 福雷斯特（Forrester）－ ）－飞轮效应 福雷斯特（Forrester）－飞轮效应 飞轮效应 伯比奇(Burbidge) (Burbidge)工业动力学定律 伯比奇(Burbidge)工业动力学定律 1984年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求 波动逐级放大的特征。 供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制系统和运营方式 供应链复杂三角形 理查德·威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因：需求放大效应、混沌现象（乒乓球）和交互性等 第三节 长鞭效应及相应措施 • 长鞭效应——供应链需求波动放大效应 • 长鞭效应的量化表述为，向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动（方差）并且这 种波动沿着供应链向上游不断扩大。 • 面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。可能 造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上
供应链的不确定性与长鞭效应综述
进一步研究分析后，得出的结论是令人惊讶的。在整个供应链系统没有其它变化的前 提下，为了保持以往的服务水平，需要持有将近5个月的成品库存，这大大超过了原先库 存的预期。增加的库存，仅考虑了产品提前时间增加的原因，预期的需求变化，将更加难 以确定。在整个生产流通流程过程中，增加3个月的生产交货周期，这样的延迟必将极大 地增加产品应对市场变化的风险。若整体增加库存量，将迫使公司重新审视整体的财务预 算和安排。若不增加新的库存，又必定将会面对货物短缺的烦恼。
1
不正确的交付超过20%
0
时间
所有交付均准时
4
无法容忍的交付延迟不足5%
3
无法容忍的交付延迟5%～10%
2
无法容忍的交付延迟10%～20%
1
无法容忍的交付延迟超过20%
0
供应商的交付业绩指标
单证
没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
4
不足5%的交付被错记
3
被错记的交付在5%～10%
2
被错记的交付在10%～20%
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源 ——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
供货商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的 特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
二、分析讨论
1.HP公司新的投资决策意图是什么？后来又出现了什么新的问题？ 2.降低市场成本与缩短生产周期两者是矛盾的吗？如何权衡？ 3.在当时的社会经济的环境下，在何种情况下，降低生产成本较为重要？
供应链缺乏协调的后果之一就是长鞭效应
一路主導市場的全家 7-11 在一開始就不是在主攻地位，接下來就很難在短時間內 霜淇淋的食材並沒有辦法保存很久，因此 極需要供應鏈的整合才能夠確保產能的穩 反敗為勝。因為全家已將地基打好，接下來只需要思考要推出 定度，而這一段的整合，像兩家超商的第 什麼新口味及如何行銷即可。 一款和第二款的間隔就差不多都是七個月， 果不出其然，全家在第二款巧克力口味問市後，接下來每兩個 月都有新口味；但7-11卻在第一款推出間隔七個月後才又推出 全家已販售過的巧克力口味，等到哈密瓜口味出來時，全家早 已經讓消費者享受著處於盛產期的芒果新風味。
零售商所下的訂單的變動會比顧客需求高，物流中心被迫 持有較零售商多的安全存貨，或必須要能較零售商保持較 高容量以維持相當的服務水準。
第三節 供應鏈的協調與整合
一、供應鏈的複雜性與目標衝突
由於供應鏈之運作牽涉到不同階段廠商間之協同合作，俾 能採取可能的協同規劃、預測與補貨等管理作為。 供應鏈的複雜性:
眾多之參與者 考量問題之觀點 不同 參與者缺乏透通 的資訊 不同階段對需求 存在著各種不同 的預測 總和結果是供 應鏈將喪失協 調機制
戰，必須借助供應鏈整合來發揮資源之槓桿效 提供更多產品內容與服務 果，經由整合供應鏈夥伴的資源以提升應付變 局之能力。
必須更有效的利用資源，提昇其生產力
供應鏈整合是指供應鏈各廠商相互合作，在流程運作上融 為一體後產生效率與效能，但在公司治理上卻是獨立運作。
第一節 導論
二、供應鏈常見的障礙與企業營運層面之問題
全球市場
技術進步
產品研發能力 增強
消費者偏好的 多元化與改變
產品生命週期 縮短
最終在技術進步與激烈的市場競爭之壓迫下，廠商競相擴 大生產規模，造成市場長期性供過於求的情況，壓縮廠商 獲利，形成微過剩與過度競爭，顧客成為市場遊戲規則的 主要制定者。
供应链中的不确定性和牛鞭效应
供应链中的牛鞭效应
产生的原 因
（6）提前期 需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。 由于企业对交货的准确时间心中无数，特别是产品的交货周期较长的话，更需要增加 常规库存，因此企业往往持有较长的提前期，对交货日期留有一定的余地，逐级的提 前期拉长也造成了“牛鞭效应”。 （7）环境变异 这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般 应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存量就越大，但这种高 库存并不代表真实的需要。 （8）批量订货 批量订货是一种广受企业欢迎的订货策略。采用批量订货不但可以减少订货的次数 和降低成本，还可以获得运输优惠。但是如果供应链上每个企业都独自展开批量订货， 对供应商来说，面临的是一个间歇式的订货量。此外，由于订货通常是随机分布的， 甚至是重叠的，当很多顾客的订货周期重叠时，会在同一时间订货，需求高度密集， 从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。
1
供应的不确定性。供给的不确定性主要表现为供应提前期的不确 定，还包括货物的可得性、供应量的不确定性等。
从供应 链的结 构角度 来看， 供应链 存在的 不确定 性可以 概括为 以下四 种类型。
需求的不确定性。需求的不确定性集中表现为客户需求
量的不确定，以及需求分布在时间、空间上的差异性，
2
需求结构的变动等。“牛鞭效应”就是供应链中需求不
牛鞭效应对供应链绩效的影响
通常供应商难以处理频繁的订购，因为处理这些订货所消耗的时间与成本 相当大。宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每 笔订货的成本大约为35～75美元。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会 导致“牛鞭效应”；如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭效应” 的影响就会最小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布， 甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货， 需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰。
长鞭效应产生的原因以及应对措施
长鞭效应产生的原因以及应对措施下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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缺货
安全库存增加
交货不可靠
图 福雷斯特飞轮效应
过量订货
自我 保护 措施
讨论：
• 如何利用福雷斯特（Forrester）飞轮效应来解释需求波动放 大效应？
例如：当某种商品在供应链终端需求呈现上升趋势时------。
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
例如： 在供应链上，仅以第一级中零售商与批发商为例，当
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
据有关模拟分析 ：
需求波动放大效应，最大可能达到1：24，平均值为1：22， 这对于组织社会生产和销售，到来了极大的不确定性和相应 的社会浪费。
二、长鞭效应
1长鞭效应及其成因分析 长鞭效应的量化表述 ：
向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消 费者销售量的波动（方差），并且这种波动是沿着供应链向 上游不断扩大。 对此，上游企业采取的做法： 作为缓冲而增加各类库存； 放大生产设备的容量。
由此，引出的其它问题有，各地的配货中心需要附加的库存的成本是多少？在当时， 美国配货中心的库存，仅能保障一个月多一点的市场供应。
1
被错记的交超过20%
0
交付条 所有交付均在期望条件下收到
4
件
有垫衬受损、包装不全、纸箱破损的交付不足5%
3
有上述损坏的交付在5%～10%
2
有上述损坏的交付在10%～20%
1
有上述损坏的交付超过20%
0
供应商的持续改进指标
指标
标准
分值
纠错与 不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天
4
改进
不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过31～60天
案例分析
HP惠普公司生产布局 与系统库存的权衡
一、背景资料
20世纪90年代后期，HP公司下属的一家企业考虑与亚洲某地企业建立一家新的合资 公司。容纳新的合作伙伴，将整个生产流程带来低成本的优势和竞争力。然而，新企业位 于跨洋异地。这将在现有的HP公司生产流程的两个工厂之间，增加一个异地的中间制造 加工点，这样做的弊端是将增加轮船来回运输一个月左右的时间，由此造成产品生产的提 前时间将增加3个月以上。
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源 ——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
供货商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的 特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
消费需求波动处于上升阶段时 。
零售商基于消费需Biblioteka 数量的分析，发现需求的平均值和波动 方差均增大了，面对期望有更大幅度的消费增长，采用过量 订货的方法，以自我保护。
批发商收到来自零售商具有较大增幅的订单，觉得自身也需 要增加安全库存，以应对更大增幅的零售商订单，同时考虑 到交货的不可靠性和运输耽误等其它不确定性因素，因此给 供应链上游企业发出了更大的订单。
先分析了供应链上的一种特殊现象“ 需求波动放大效应”。
福雷斯特飞轮效应：消费需求波动沿着供应链向上游逐级放大
另一种描述：供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终 消费实际需求的波动，这形成了供需衔接和平衡的不确定性 。。
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
容量需求
放大需求
真实需求 需求扭曲
时间
供货商的质量表现指标
指标
标准
分值
被拒绝与 没有发生过被拒绝或送货的不一致
4
不一致
送货不一致不超过5%
3
送货不一致=5%~10%
2
送货不一致=10%~20%
1
送货不一致超过20%
0
加工能力 从所有送货中抽取样本，超出控制限度的不超过1%
4
、样本
从90%～99%送货中抽取样本，超出控制限度的不超过5%
3
从80%～90%送货中抽取样本，5%～10%超出控制限度
2
从70%～80%送货中抽取样本，10%～20%超出控制限度
1
从小于70%送货中抽取样本，超出控制限度的超过20%
0
供应商的交付表现指标
指标
标准
分
值
数量
数量全部正确
4
不正确的交付不超过5%
3
不正确的交付5%～10%
2
不正确的交付10%～20%
供应链的不确定性
供应链的不确定性： 原材料的供货、机械设备运行、生产产出量、运输过程
和最终消费需求均存在不确定性。
例如：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电 路块生产商由于原材料库存短缺，不得不向电脑厂家推迟供 货；电脑厂家停止生产，推迟向计算机代理商供货；当消费 者发现所需电脑缺货时，其它计算机代理商就会推销同类竞 争产品。这样，由于小小的原材料未能即时到货，最终失去 了一宗大单生意。
1
不正确的交付超过20%
0
时间
所有交付均准时
4
无法容忍的交付延迟不足5%
3
无法容忍的交付延迟5%～10%
2
无法容忍的交付延迟10%～20%
1
无法容忍的交付延迟超过20%
0
供应商的交付业绩指标
单证
没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
4
不足5%的交付被错记
3
被错记的交付在5%～10%
2
被错记的交付在10%～20%
结果：各类库存严重积压；库存变质和失效；服务水准不高， 经营成本上升等。
实证研究结果：长鞭效应确实存在于汽车制造、日用品制造和 计算机制造等行业。
成因
（1）库存管理和需求预测方法 （2）交货周期 （3）订货批量 （4）价格波动 （5）经济波动与预期性订货
2.减轻长鞭效应的主要措施：
（1）科学有效的市场预测 （2）在供应链上建立集中化的信息系统。 （3）设法减小最终需求的变异性。 （4）开展敏捷管理，缩短交货周期 （5）建立企业战略联盟
第三章供应链的不确定性与长鞭效应
本章精要： 一、供应链的不确定性 二、长鞭效应
一、供应链的不确定性
1.供应链的复杂性与不确定性 供应链的复杂性：其是一个复杂系统。
不同方式原材
复杂的
复杂的
不同供应商 料、零部件
生产现场 生产过程 最终产品 销售系统
消费者
原材料—运输—生产—运输—再生产……产品—顾客
3
不一致报告/供应商做出反应不超过30天
2
不一致报告/供应商做出反应不超过30～60天
1
60天内无反应
0
成本、备 单位成本、备货期与批量规模有大幅减少
4
货期、批 单位成本、备货期与批量规模有小幅减少
2
量规模 单位成本、备货期与批量规模有无减少
0
2供应链不确定性的系统分析
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应 福雷斯特（Forrester，1961）基于系统动力学原理，首