宝马公司供应链
汽车行业供应链分析
汽车行业供应链分析摘要: 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。
随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。
而汽车行业供应链有其特有的结构和特点：①汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。
因此,从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。
②汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业,制造商拥有制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运行。
③消费者个性化需求越来越多,汽车厂商既要不断设计出新的车型又要及时调整生产。
④供应商多且分布广，不同的供应商的送货缺乏统一的标准化的管理,在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。
因此,汽车行业供应链面对的挑战有：⒈尽可能的压缩库存；⒉保持供应链的渠道畅通，实现敏捷制造；⒊生产线柔性化.汽车制造工业对物流供应要求相当高,居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型,其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂,每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。
面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。
宝马接受客户定制的定单,10天内装配完毕完成定单，这样的拉式供应链系统推动着宝马南卡罗莱那州Spartanburg制造厂的变革。
和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5SUV（运动型多功能车）给车主提供了8种车体结构、12种颜色、19个发动机型号和其他60多个个性化要求可供选择.因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重以放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。
汽车行业的品牌合作汽车品牌之间的合作模式和案例分析
汽车行业的品牌合作汽车品牌之间的合作模式和案例分析汽车行业的品牌合作：汽车品牌之间的合作模式和案例分析随着全球汽车市场的竞争日益激烈，汽车品牌之间的合作已经成为一种趋势。
这种合作不仅可以降低生产成本，提升技术水平，还可以实现资源共享和市场扩张。
本文将对汽车行业品牌合作的模式和相关案例进行分析。
一、技术合作技术合作是汽车行业品牌合作的一种常见形式。
例如，许多汽车制造商会与其他公司进行技术合作，以共同开发新技术和新产品。
这种合作可以有效地降低研发成本，提升技术水平，并推动汽车行业的创新。
例如，宝马与杜邦合作开发了一种新型碳纤维材料，用于汽车零部件的制造。
这种合作不仅为宝马品牌带来了技术上的突破，也帮助杜邦进一步扩大了在汽车行业的市场份额。
二、供应链合作供应链合作是指汽车品牌与供应商之间的合作关系。
汽车制造商经常与各种供应商合作，包括零部件供应商、技术提供商和物流服务供应商。
通过建立稳定且互惠的供应链合作关系，汽车品牌可以确保供应链的稳定性和质量可控，从而提高汽车的生产效率和产品质量。
丰田公司就是一个成功的案例。
作为全球最大的汽车制造商之一，丰田通过与供应商的长期合作，建立了稳定的供应链体系，从而实现了零部件的供货及时性和品质的保证。
三、市场合作市场合作是汽车品牌之间合作的另一种形式。
当一个汽车品牌希望进入新的市场时，与当地品牌或企业的合作可以提供更好的市场渗透和推广机会。
例如，日产汽车与雷诺组成了日产-雷诺-三菱联盟。
这个联盟不仅仅是一种合资合作关系，更是销售、市场和技术等多方面的合作。
通过这种合作，三家汽车品牌可以共享市场资源，实现品牌发展的互利互惠。
四、品牌联合营销品牌联合营销是指两个或多个汽车品牌共同进行市场推广和销售活动。
这种合作可以通过整合资源和优势，提高品牌曝光度和市场份额。
例如，宝马和梅赛德斯-奔驰这两个豪华汽车品牌曾联合进行过一次营销活动。
它们将两个品牌的形象进行融合，推出了一款共同设计的限量版车型，取得了很大的市场反响。
华晨宝马的中国供应链
华晨宝马的中国供应链作为世界上对质量要求最为严苛的汽车品牌之一，宝马在中国的供应商的本土化程度，一定程度上反应了中国汽车供应链的水平。
2019年7月中旬，一群汽车媒体人来到了华晨宝马铁西工厂，大多数人对于这个4A级工业旅游目的地已经熟悉得不能再熟悉。
然而这一次，他们将会被邀请看到一些新的东西：一座汽车工厂，对宏观经济意味着什么？对工业意味着什么？一辆汽车产品的背后，那个庞大的供应链意味着什么？一2003年5月，一大批德国人从富饶的巴伐利亚州首府慕尼黑来到了中国东北的老工业城市沈阳。
彼时的沈阳，正在焦头烂额的国有企业下岗再就业的浪潮中艰难复原，中央政府刚刚提出了振兴东北的战略。
这些德国人的核心工作，是在“凋敝”的沈阳大东区，建设一座现代化的汽车工厂。
2003年，中国汽车市场刚刚迎来了第一轮“井喷”，销量同比增长70.73%，达到了215万辆。
尽管如此，彼时最受中国人欢迎的汽车依然还是捷达、桑塔纳等车型。
德国人并不清楚，作为高端品牌的宝马，在这里能够卖出多少辆车。
在2018年结束的时候，中国沈阳，已经成为了宝马全球最大的制造基地。
这一年，近49.2万辆宝马牌轿车源源不断地从沈阳被运到中国的消费者手中。
据华晨宝马提供的数据，该公司2018年的产值为1380亿元，纳税达到了310亿元。
要知道，在2018年，整个沈阳市的财政收入刚刚达到720亿元。
当然了，这些数字仅仅是汽车制造业的一个缩影。
汽车工业更具广泛社会意义的，是他们具有极大纵深感的供应链。
华晨宝马CEO魏岚德说，华晨宝马不仅仅是19290名公司员工的公司，也是所有中国本地供应商员工的公司。
截止2018年12月，宝马在中国已经拥有了378家供应商。
在沈阳的大东和铁西的宝马工厂，每天有超过2000辆汽车从生产线上开下来。
然而，一个令人更为印象深刻的数据是，每天有超过1000万个零部件，从各地运抵沈阳。
请注意，这1000多万个零部件中的任何一个部件出现了问题，就会造成整个汽车产线的停转，这显然是一个巨大的损失。
宝马汽车 质量体系要求
宝马汽车质量体系要求
宝马汽车的质量体系要求包括以下几个方面：
1. 客户导向：宝马汽车将客户满意度置于至高无上的位置，并将其作为质量体系的核心原则之一。
它致力于理解客户需求，并以客户为中心来设计、制造和服务汽车产品。
2. 高质量标准：宝马汽车要求高标准的质量控制，以确保每一辆汽车都符合严格的质量要求。
为了达到这个目标，宝马汽车使用高度自动化的生产线和先进的检测设备，以监控生产过程中的质量。
3. 持续改进：宝马汽车注重持续改进，通过不断的技术创新、流程优化和员工培训来提高产品质量。
它鼓励员工积极参与质量改进活动，并建立了一个跨部门的改进团队，以收集和推动质量改进的意见和建议。
4. 供应商管理：宝马汽车与供应商建立了密切的合作关系，并要求供应商遵守严格的质量标准。
它通过定期的供应商评估和审核来确保供应链的稳定和质量控制。
5. 符合法规和标准：宝马汽车注重符合法规和标准，包括环境保护、产品安全、质量管理和职业健康安全等方面的要求。
它积极参与相关标准的制定和更新，以确保产品符合最新的要求。
总体而言，宝马汽车的质量体系要求非常严格，旨在提供高质
量、安全可靠的汽车产品，并满足客户的期望。
它秉承着"纯
粹驾驶乐趣"的品牌理念，致力于为客户提供卓越的驾驶体验。
bmw企业管理
案例一： 1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整 时期，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面 对低迷的市场，宝马整合市场定位和提高生产力策略，绕 过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减 时工作却又能创造利润的汽车制造商，并维持了汽车市场 中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 案例二： 在推行环保的大潮流下，2011年4月17日晚，在第十四 届上海国际车展开幕前，宝马新能源车——ＢＭＷ 5系长轴 距插电式混合动力原型轿车基于全新ＢＭＷ 5系长轴距，在 上海世博园中国馆前宣布世界首发。它采用插电式混合动 力，是国内第一款豪华级别的新能源车。在新能源车领域 向前迈出了关键一步并取得领先地位。
透过分布全球的120个国家的行销公司宝马公司所建立的顾客群达千万人之众奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位产值名列1993年大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期欧洲日本也在不景气中开始类似的重新改组面对低迷的市场宝马整合市场定位和提高生产力策略绕过了汽车市场的低谷
BMW公司的历史始于1916年，公司最初是一 家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责 任公司， 1918年更名巴伐利亚发动机制造股 份公司并上市。 一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。 BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯 莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到 顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集 团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托 车的制造商。
（10）完善的工资制度与良好的上 下级关系
宝马公司员工从来没有裁员的记忆。宝马 公司员工之间关系非常融洽。这种和谐共处关 系植根于1959年的那份劳工协议，这也是宝 马公司的力量源泉。1972年，公司将员工纳 入其利润分配体系。公司制度规定：公司实现 其当年财务指标，员工将得到相当于一个半月 薪水的奖金。 在宝马公司里，管理人员与他们的下属和 同级打成一片，这就是最大程度地减少了公司 内部的斗争现象。
制造业数字化转型的成功案例分享
制造业数字化转型的成功案例分享数字化转型已经成为了制造业发展的趋势，通过引入先进的数字技术和信息系统，企业能够提高生产效率、降低成本、增强市场竞争力。
本文将分享几个制造业数字化转型的成功案例，以探讨数字化转型在实践中的应用和效果。
一、智能制造的转型智能制造是制造业数字化转型的一个重要方向，通过引进物联网、大数据分析、人工智能等技术，实现生产过程的智能化和自动化。
以中国家电巨头海尔集团为例，该公司通过建立智慧工厂和数字化供应链，实现了全生命周期数字化管理，从产品研发到生产制造再到售后服务，每个环节都实现了数字化一体化，大幅提高了效率和品质。
二、数字化供应链的改造传统的供应链往往存在信息不对称、协同不足等问题，数字化转型可以通过信息技术的应用来改变这一状况。
比如，德国汽车制造商宝马利用物联网、云计算等技术，构建了一个全球数字化供应链网络，实现了对供应商、物流运输等方面的实时监控和管理，提高了供应链的响应速度和可靠性。
三、虚拟仿真的运用虚拟仿真技术可以在数字化转型过程中帮助制造企业进行产品设计和生产过程的优化。
比如，美国飞机制造商波音公司利用虚拟仿真技术，对产品进行多次数字化设计和验证，大大缩短了产品开发周期，并提高了产品的可靠性和安全性。
四、工业互联网的应用工业互联网是数字化转型的重要技术手段，通过在制造过程中实时采集和分析大量的数据，企业可以进行精细化生产管理和优化。
中国制造业巨头美的集团就在数字化转型过程中广泛应用工业互联网技术，通过数据驱动的生产过程，实现了信息的高度透明化和灵活性，进一步提升了企业的竞争力。
总结起来，制造业数字化转型的成功案例表明，通过引入先进的数字技术和信息系统，制造企业能够实现生产流程的智能化、供应链的优化、产品设计的精细化和生产过程的灵活性，从而提高企业的竞争力和市场份额。
数字化转型既是一次技术升级，更是一次企业的变革和创新，需要企业高层的支持和全员参与，以及与社会合作伙伴的紧密合作。
宝马公司供应链
宝马的销售模式பைடு நூலகம்
• 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营 销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一 半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销 策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活劢的低效率。 • BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建 立了一个双重分销体系。一斱面，雇佣了一个庞大的批収商体系；另 一斱面，又由BMW公司对一些大公司迚行直接分销。这种分销体系 看起来工作得徆奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场仹额，从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司収现，这种双重分销体 系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由二批収商获得的批収业务的 报酬不零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批収商不零售商収生 了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大二批収商的销售额， 但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使 得BMW公司二1973年叏消了其在国内的批収商系统，扩大了直接经 销系统，原来由批収商经营的业务改由经销商经营。
宝马 BMW ----
供应链。
第四组：宁莉、伍丽萍、欧阳荷芳、王乾娟、徐润霞
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单斱面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 事、在仏储斱面，BMW积极处理低存货带来的运输 成本 • 三、供应链斱面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采贩中心。 不丰田公司、戴尔公司等全球知名企业斲行JIT制相比， BMW在生产规划迆程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 斱才会更明确地知道需要量。 • 针对送货控制而言，一般可分为两种丌同形式：一 为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提 出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极 短时间内多次运送，由二此种提出订单斱式对整个送货链 的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值戒 是发化大的零件。 对二大多数的组装程序而言，只要 确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供 货商处叏货，隑天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工 厂的先前叏货幵停放在转运点的迆程称为“前置运送”， 而第事阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。迆 去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货斱式 最佳化。视当日需要量提出订单斱式仍有极大収展潜能， 所以BMW公司目前积极对此项最佳化迚行研究。
数字化转型对宝马集团的意义
数字化转型对宝马集团具有重要的意义，这种转型不仅能够提升企业的运营效率，还能够推动创新、提升客户体验，并在竞争激烈的汽车行业中取得竞争优势。
以下是数字化转型对宝马集团的几个重要意义：
1. 提升生产效率：通过数字化技术的应用，宝马可以实现生产流程的智能化和自动化，包括智能制造、物联网技术、大数据分析等。
这有助于降低生产成本、提高生产效率，并更灵活地满足市场需求。
2. 产品创新：数字化转型为宝马提供了开发和设计汽车产品的新手段。
通过虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术，宝马可以进行虚拟测试、设计验证，加速新产品的研发周期。
同时，数字化技术的应用还能够为汽车提供更多智能化、互联化的功能，提升产品的竞争力。
3. 智能制造和供应链优化：引入物联网和大数据分析等技术，宝马可以实现对整个供应链的监控和管理，实现生产过程的可视化和智能化。
这有助于优化供应链、提高生产计划的准确性，减少库存和生产环节的浪费。
4. 客户体验提升：数字化转型能够改善客户与宝马互动的方式。
通过数字渠道，客户可以更便捷地进行购车、定制汽车、获取售后服务等。
数字化技术还有助于建立更精准的客户画像，个性化推荐和定制服务，提升客户体验，增强客户忠诚度。
5. 智能驾驶和电动化：数字化转型对于汽车智能驾驶和电动化具有促进作用。
宝马集团可以通过数字化技术实现车辆之间和车辆与基础设施的互联，提升汽车的智能驾驶水平。
此外，数字化技术还支持电动汽车的研发、生产和运营，满足市场对清洁能源汽车的需求。
总体而言，数字化转型有助于宝马集团更好地适应市场变化，提高效率和灵活性，同时也推动创新、提升产品质量和客户体验，为企业的可持续发展奠定基础。
进入宝马、奔驰、沃尔沃、雷诺供应链！这条产业链，背后什么逻辑？
进入宝马、奔驰、沃尔沃、雷诺供应链！这条产业链，背后什么逻辑？今天我们要研究的这个赛道，属于我们的汽车产业链研究系列报告。
这个领域，对产业链至关重要，是发动机五大核心零部件之一。
首先，当市场对汽车的关注度全部聚焦在新能源汽车上时，其实，每年有95%以上的汽车仍使用的是燃油发动机；其次，在全球精细化分工的趋势下，BBA系豪华车的核心零部件已经逐步国产化。
再次，这个零部件的优劣，直接关系到汽车的驾驶体验。
在这条产业链上，有这么一家细分龙头，上市至今表现较为低调，直到近期披露半年报数据，营业收入同比增长6.31%，净利润同比增长30%。
业绩超预期之下，拉出涨停。
并且，自2月初低点以来，其已经稳步上涨接近50%。
图：股价（单位：元）来源：WIND它，就是福达股份。
本案通过持续在曲轴市场深耕，成功进入宝马、奔驰、沃尔沃、雷诺日产、上汽通用、康明斯等国际厂商的供应链。
2019年，其营业收入为15.15亿元，净利润为1.33亿元，毛利率为24.22%、净利率为8.80%，ROE为6.69%。
2020年半年报，其营业收入为8.03亿元，同比增长6.31%，净利润为0.89亿元，同比增长30%，ROE为4.09%。
看到这里，在做研究之前，几个值得我们深思的问题来了：1）曲轴作为发动机五大核心零部件之一，影响本案收入的核心驱动力，到底在哪？2）除了商用车和乘用车之外，还有哪些高端制造市场对曲轴需求较大，本案是否有布局？3）在前期的波动之后，如今现在的估值，到底是贵了？还是便宜了？今天，我们就以福达股份入手，来研究汽车零部件行业的估值建模逻辑。
对于相关行业，之前我们研究过的，还有福耀、宁德、上汽、吉利、继峰等，可订阅我们的“核心产品一：专业版报告库”，获取之前我们做过的研究报告、部分重点案例EXCEL财务模型，以及数十个行业的深度研究，深入思考产业本质。
—01 —███████龙头，模式▼本案成立于2000年，2014年登陆上交所，主营业务为汽车、工程机械、农机、船舶等动力机械发动机曲轴、离合器、螺旋锥齿轮、精密锻件和高强度螺栓等，控股股东为福达集团，持股比例69.28%，实际控制人为黎福超，持股比例73.31%。
《宝马战略分析》课件
目 录
• 宝马公司概述 • 宝马公司的竞争战略 • 宝马公司的市场战略 • 宝马公司的技术战略 • 宝马公司的组织与人力资源战略 • 宝马公司的财务战略
01
宝马公司概述
宝马公司的历史与发展
宝马公司成立于1916年，最初 以制造飞机和发动机为主。
1923年开始生产汽车，并逐渐 发展成为全球知名的豪华汽车 品牌。
04
宝马公司的技术战略
自主研发战略
自主研发战略是指宝马公司通过自主 研发新技术和产品，以满足市场需求 和提升竞争力。
自主研发战略的优势在于能够快速响 应市场需求，掌握核心技术，提高产 品附加值和市场占有率。
宝马公司在自主研发方面投入了大量 资金和人力资源，不断推出具有创新 性和竞争力的新产品和技术。
员工培训与发展
宝马提供丰富的培训和发展机会，包 括新员工培训、技能提升课程、领导 力培训等，以提升员工的综合素质和 职业技能。
企业文化战略
创新文化
宝马鼓励员工勇于创新， 不断探索新的技术和市场 机会。
质量文化
宝马注重产品质量和服务 质量，通过持续改进和严 格把控，提高客户满意度 。
合作文化
宝马倡导团队合作，鼓励 员工跨部门协作，共同应 对市场挑战和机遇。
04
详细描述
宝马公司与供应商建立紧密的合作关 系，通过集中采购、标准化和优化供 应链管理流程，降低采购成本。
06
详细描述
宝马公司不断改进生产流程，采用精益生产等 先进的管理方法，提高生产效率，降低生产成 本。
产品差异化战略
总结词
通过创新和差异化产品赢得 竞争优势
详细描述
宝马公司注重产品创新和差 异化，不断推出具有独特设 计和卓越性能的汽车产品， 以满足消费者对品质和个性
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可
由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后
由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，
降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性
仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分
程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限
于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工
厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，
而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过
去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式
最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，
所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本
• 3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
•
• 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与 供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴， 它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也 是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式， 例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这 个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对 供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同 附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。 如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后 次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分 配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
宝马 BMW ---- 供应链。
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输
成本
• 三、供应链方面，BM面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
• 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。 与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比， BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 方才会更明确地知道需要量。
（2）公司产品分类
• 宝马作为国际汽车市 场上的重要成员，表现 相当活跃，其业务遍及 全世界一百二十多个国 家。宝马汽车主要有3、 5、7、8 系列汽车及双 座蓬顶跑车等，宝马 850i 是最新推出的最为 豪华的轿车。
（3）行业地位
• 宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较 靠前的，特别是中国市场。德国宝马汽车股份有限公司 （Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪 华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设 在德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全 球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽 车公司前20名。宝马通过实施由“创新研究、创新控制、 创新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力， 推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品 开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖” （OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。
•
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一
为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提
出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极
短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链
的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或
是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要
确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供
•
一、公 司 内 部 分 析 1、公 司 内 部 发 展 （1）公 司 简 介
1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们 的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公 司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来 发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。 1922年， bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已 为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoriaworke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水 平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上， 它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的 宝马摩托车定下了样本。1924年 宝马把r-32投入市场竞争很 快就获得了成功。
• （二）注重人的可持续发展的人事理念。
• 宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素， 同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一 理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来 的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的 同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领 将这一方针具体化并落实在每天的工作中：
•
为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来
积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的
提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运
送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运
点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与
运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者 的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
（4）公司文化 • 宝马公司立足于全球市场，公司以市场
为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化 充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司 的企业文化具体可概括为以下几个方面： • （一）“生产紧随市场”的经营哲学。 • 宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产 紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场 情况来建立生产网络，同时在生产管理方面 紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司 生产方面，同员工的团队方式相互合作一样， 在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产体 系内进行大量协作。同时，公司采取柔性管 理方式，各厂都根据不同的生产车型对人员 灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物 流管理而见长。据此，宝马公司的高度协调 的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中非 常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需 求变化迅速做出反应。