佳兆业集团责权手册
☆房地产集团权责手册(2016试行版)(0825修订)(1)
2 三 1
投资决策（含投资合作协议） 城市公司项目拓展 城市公司项目立项
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总
董事长
投资开发部
营销部、成本部、财务部、设计部 营销部、设计部、财务部、投资发展中心、成 本部
内部评审
城市公司总经理
2
立项后报总公司投资决策
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总→总裁→董事长
董事长
四 1
土地竞拍 新市场竞拍保证金申请 投资开发部 总公司法务部、财务部、投资发展中心 投资副总、财务副总→总裁→董事长 城市公司财务部、法务部→城市公司总经理→总公司法务部、财务 部、投资发展中心→投资副总、财务副总→总裁→董事长 董事长
2 五 1 2 六
城市公司竞拍保证金申请 新项目研究合同评审 新市场新项目研究合同评审（标 准合同文本） 城市公司土地/项目合同评审（标 准合同文本） 投资拓展奖励申请
董事长 董事长七Biblioteka 土地款支付投资开发部
董事长
八
律师事务所聘请
投资开发部
董事长
备注：流程发起部门为该流程的主责部门，部门负责人对该流程绩效负责。
房地产集团权责管理手册——投资拿地
序号 一 二 1 关键事项（关键流程） 年度土地获取计划 新市场项目拓展 项目立项 投资开发部 新项目调研部、营销中心、成本中心、规划设 计部、财务管理中心 新项目调研部、营销中心市场研究部、研发设 计中心规划设计部、成本管理中心、财务管理 中心 投资副总、营销副总、设计副总 董事长 流程主责部门/发起部门 投资开发部 参与、配合部门 总公司运营管理部、营销中心、财务中心、投 资发展中心 审核流程 运营副总、投资副总 最终审批 董事长 操作标准 备注
权责手册
《权责手册》使用说明1、内容说明1）本权责手册中“集团总部”指浙江佳源房地产集团有限公司总部，“房产公司”指集团所属的房产公司。
2）本权责手册中所列事项主要体现集团房地产开发业务中与集团总部相关的管理事项。
2、图例说明图例权责释义●发起启动并主导完成某项工作○参与/评审配合发起部门完成某项工作，或对某项工作成果提出专业意见①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩会签/审核承担管理责任的上级检查工作成果或方案（数字表示审核顺序，符号相同表示同时并行审核）□审批终审工作成果或方案，并作出决策☆备案知晓相应情况，或保存相关资料运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部1.1项目投资决策会55○○○○○●○○①○②○○□1.2项目投资合作协议/项目股权转让协议43●①②③□1.3土地出让合同3●□☆1.4项目责任书签订33○●①○②□1.5项目运营启动会55○○○○○●○○□○○○1.1方案设计1.1.1规划设计方案107●①②③○○④○⑤○○□1.1.2景观、室内（仅样板区）专项设计方案85●①②③○○④○□○○1.1.3其他设计方案5●○○○①□☆1.2初步设计1.2.1初步设计成果备案3●○○○①□☆○○1.3施工图设计1.3.1施工图设计成果备案3●①□☆1.4设计变更1.4.1一类设计变更95●○○①②③○④□1.5方案调整1.5.1整体方案调整107●○○○①②③○④○⑤□1.5.2后期方案调整（仅调整户型、划铺的）5●○○①□☆○1.6设计单位选择1.6.1设计单位的考察、选择及确定3●①□☆1.7设计合同签订与支付管理1.7.1符合集团设计取费标准、有合同范本、但超房产总经理授权，或符合集团设计取费标准，但无合同范本63●○○①②③□1.7.2超集团设计取费标准85●○○①②③④□2.工程管理2.1项目进度、质量、技术管理2.1.1样板区开工令签发66●①□2.1.2严重及以上质量事故处理方案32●①②③④□2.1.3重大地基处理的总体方案63●①②③□○2.1.4土方、基坑围护、降排水、电力、幕墙专项方案85●○①②③□○2.2其他工程相关2.2.1新总包单位的引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.2项目经理引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.3新地区新项目的发包条件审批44●①②③④⑤⑤⑥□2.2.4由于工程原因产生需房产公司承担的赔偿费用2.2.4.1≤5万元53●①②③□2.2.4.2＞5万元64●①②③④□2.2.5房产公司渗漏水考核33●①□2.3工程类合同签订与支付2.3.1在目标成本、集团信息价内或价格已经总部审批同意但无合同范本的合同签订与按合同条款支付2.3.1.1＞100万元107●①②③④⑤□2.3.1.2≤100万元85●①②③④□配套公司相关事业部、中心/人员设计工程技术专业委员会集团总部董事长事业部相关公司/人员配套分管执行总经理方案评审委员会人事行政中心事业部总经理中心总经理事业部分管执行总经理中心分管执行总经理分管副总/总助财务成本部设计工程部办公室总经理一、项目前期管理相关部门/人员审计监察中心投资决策委员会资本运营中心1.设计管理二、设计工程管理营销策划部总经理招商运营部财务成本中心大源建筑万博汇三、权责手册序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)房产公司运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)2.3.2超目标成本、超集团信息价或无集团信息价107●①②③④⑤□3.战略采购（材料设备类）3.1战略供应商的确定54●①②□3.2战略协议签订/合同调整54●①□3.3战略采购合同签订3.3.1金额＞300万75●①□3.3.2金额≤300万75●□1.1户型配比和户型结构5●①□☆☆1.2大开盘销售定价75●○①②③④○⑤⑥□1.3销售底价制定或调整（按月）75●○①②③④○⑤□1.4商品房买卖合同范本及补充协议范本53○●○①②③④○□1.5代理、电商等销售类合同53●①②③④○□1.6自持可售方案确定75○●○①②③④○⑤□1.7开放开盘期营销策划方案75○●○①②③□1.1招商运营部设立53●①②☆③□1.2项目所在地商管公司注册53○●①②☆○③□2.1自留可售方案确定75●○①②③☆④□2.2租金价格体系和政策确定（首次）105●○①②☆③④□2.3半年度租金价格体系调整116●①②③□2.4招商相关合同标准、范本75○●①□2.5项目招商相关合同模板75○○●○①②☆□2.6超房产公司总经理权限的项目招商合同签订53●①②③□3.1商业物业管理3.1.1物业费定价53○●①②□3.2开业计划管理3.2.1开业工作倒排计划72○○●○○①○□☆3.2.2交付申请53○○●①②□3.2.3开业申请①●②□3.3须公司承担的商家及业主赔偿的审批（超总经理授权）73●○①②□1.1会计科目的调整33☆●○□1.2全成本目录范围确定与调整33○●①②□1.3往来账调整53●○①②□三、项目营销管理1.商业管理团队组建2.招商管理3.商业运营管理四、项目商业管理五、财务成本管理1.财务基础工作管理运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.4银行开户申请32●①②③□1.5在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务2●①□☆1.6不在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务32●①②③④□1.7年初库存现金核定32●①②③□1.8银行账户及POS机对外出借32●①②③□1.9公司资金因公需要转存定期存款、个人账户2●①②③□1.10员工因公向公司借款单笔或累计＞10万32●①②③□1.11员工及客户因私向公司借款≤10万32●①②③④□1.12员工及客户因私向公司借款＞10万32●①②③④⑤□2.1房产公司涉及土地使用税及房产税32●①②③□2.2年度所得税汇算清缴及税务检查涉及罚款的32●①②③④⑤□2.3项目土地增值税清算32●①②③④⑤⑥□3.1房产公司计划外资金使用32●①②③④⑤□3.2房产公司预算需由总部下拨的资金申请32●①②③④□3.3公司间互借资金2●①□☆4.1公司在总部融资成本标准内的对外融资3●①□☆4.2公司超过总部融资成本标准的对外融资53●①②③④⑤□5.1成本标准管理5.1.1集团年度分项目标成本制定与调整55○○●○①○②○○□5.1.2集团信息价发布55○●①②□5.1.3合同范本发布1010○○●○①○②○□5.2项目实施过程成本管理5.2.1超集团信息价或无集团信息价的材料价格105●①②③④○⑤□○5.2.2工程联系单签署30●①②□☆5.3工程结算10●①□☆6.1融资成本的确定及季度调整55●①③□6.2为集团下属公司担保32●①②③□6.3为外部公司或个人担保53●①②③④⑤□6.4对外出借资金53●①②③④⑤□6.5基金、保险、贵金属等理财类产品购买53●①②③④□6.6与财务成本管理职能相关的跨公司用章32●①②③□6.7固定资产提前报废32●②①③④⑤□7.1在总部融资标准内的融资合同32●①②☆□7.2已报总部审批的超标准融资、担保合同、基金、保险、贵金属等理财类产品购买合同2●①□☆7.3超总经理其他类合同授权的财务审计、税务代理合同、评估保险/银行中间业务合同32●①②③□7.财务类合同签订与支付4.融资管理2.税费管理六、人事行政管理3.资金管理5.成本管理6.其他财务管理相关运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.人力资源管理1.1组织架构的制定与调整55○○○●①②□1.2薪酬福利体系制定与调整55○○○●①②□1.3绩效管理体系制定与调整55○○○●①②□1.4总部制度未明确的员工福利、补助方案及超过规定的员工福利、补助方案43●①○②③□○1.5培训计划的制定与调整44●①□1.6员工参加总部入职培训21●①②□1.7流程的制定和调整1010○○●①□2.行政后勤管理2.1与办公室职能相关的跨公司用章2.1.1房产公司跨公司用章32●①②□2.1.2配套公司跨公司用章●①②□2.1.3相关事业部或中心跨公司用章（财务成本相关用章除外）●①□2.2公司工商注册设立、登记变更、注销532.2.1房产公司●①②③④□2.2.2配套公司●①②③④□2.3金额超过30000元的软件系统采购32●①②□2.4总经理助理及以下人员自购车辆首付借款32●①②③④□2.5发文332.5.1集团发文●①○②○③□2.5.2集团各事业部发文33●①②□2.5.3集中各中心发文●①○②○□2.6OA和ERP流程修改55●①○②○□2.7ERP等软件系统二次开发33●①②□2.8车辆购置与变卖53●①②③□2.9超标准或授权购置办公设备、家具53●①②③○④□2.10跨公司固定资产调拨31●①□2.11集团接待2.11.1需董事长参与的接待33●①②□2.11.2不需董事长参与的接待22●①□2.12临时办公场地租赁32●①②□3.其他事项3.1集团年度计划指标的编制与下达5050○○○○○●○①○②□3.2对外捐资、赞助3.2.15万（含）以内3●□☆3.2.25万以上10万（含）以下52●①☆□3.2.310万以上53●①☆②□3.3公司办公场所和样板区发生的水电费3.3.13万（含）以下2●□3.3.23万以上53●①□3.4超总经理授权诉讼纠纷赔付64●①②③□4.人事行政类合同签订与支付4.1人事行政类集团战略合同42●●①②□4.2合同金额＞10万42①●②③□4.3合同金额超房产公司总经理授权且≤10万42①●②□运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.1常规审计工作计划编制22●□1.2审计通知下发22●□1.3专项审计方案制定22●□1.4审计中发现严重或者复杂问题审批55●①②□1.5审计结论审批55●①②□1.6被审计单位/个人异议申诉53●●●①②□1.7公司要求审计32●●●①②□1.资本运营管理1.1集团年度上市工作计划1010○●①②□1.2资本市场投融资决策1010●①②□1.3企业整体上市方案及工作计划105●○①③②□2.资本运营合同签订与支付2.1项目（公司）投资并购等资本市场投融资合同55○○●①□2.2资本市场相关咨询合同33○○●①□八、资本运营管理七、审计监察管理。
集团责权手册-房地产业务
开发管理中心 战略 运营 中心 设计 部 报批 报建 岗 合同 预算 部 工程 部 销售 客服 部 物业 管理 中心 工程 管理 中心 成本 合约 中心 行政 管理 中心 人力 资源 中心 财务管理中心 天祐 地产 财务 经理 天祐 地产 财务 总监 中心 财务 总监 分管 领导 总经 理 监察 审计 中心
房地产职能部门 集团本部职能部门 责权科目
4.1、产品定位任务书 4.2、产品定位报告 审批 评审 审批 战略运营中心 战略运营中心 审核1 评审 审核1 评审 评审 评审 评审 评审 审核2 评审 审核2 评审 评审 评审 审核3 审批 评审 评审
审核3 审批
五、设计管理
5.1、 概念 设计 5.1.1、设计任务书 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)评审 b)审批 a)过程评审 b)成果确定 a)过程评审 b)成果确定 a)过程评审 b)成果确定 设计部 评审 设计部 设计部 设计部 评审 战略运营中心 评审 审核1 评审 评审 评审 评审 审核3 评审 评审 评审 评审 审核2 评审 审核4 评审 审核2 评审 评审 审核2 评审 评审 评审 评审 审核3 评审 审核2 评审 评审 审核2 评审 评审 评审 审核3 评审 审核2 评审 评审 审核2 评审 评审 审核3 评审 审核2 评审 评审 审核2 评审 评审 审核2 评审 审核2 评审 审核2 评审 评审 评审 评审 评审 评审 评审 审核3 评审 审核3 评审 审核3 评审 审核3 评审 审批 评审 评审 评审 评审 评审 评审 评审 评审 评审 审核3 评审 审核4 评审 审核3 评审 审核4 审核5 审批 评审 审批 评审 审批 评审 评审 评审 评审 评审 审核3 评审 审核4 审核5 评审 评审 审批 评审 审批 评审 评审 评审 审核3 评审 审核4 审核5 评审 评审 审批 评审 审批
集团权责管理制度
集团权责管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团公司的权责管理，提高公司治理水平，保障公司利益，推动公司稳健发展，根据国家相关法律法规和公司章程，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全体员工，包括董事、监事、高级管理人员和普通职工。
第三条集团公司权责管理制度的核心理念是依法治企、科学决策、实行有效监督、保证公司健康发展。
第四条集团公司权责管理制度的制定和执行应当服从公司章程和国家法律法规的规定，保障公司和员工合法权益。
第五条集团公司权责管理制度的具体内容包括岗位职责、权利和义务、管理程序、监督方式、责任追究等方面。
第二章岗位职责第六条集团公司各个岗位对公司的管理和运营有着不同的职责和任务，岗位职责应当根据公司的实际情况和职责要求进行细化和具体化。
第七条各个岗位的职责包括但不限于以下内容：1. 董事长：负责公司战略规划、组织领导、人员安排和决策。
2. 总经理：负责公司日常管理、执行董事会决议、实施董事会决策、汇报公司运营情况。
3. 部门经理：负责部门的日常运营、人员管理、目标实现和业绩考核。
4. 普通职工：根据岗位要求，完成工作任务，维护公司利益。
第八条各个岗位的职责应当根据公司章程和相关规定进行明确，保证职责明确、分工清晰。
第三章权利和义务第九条集团公司全体职工享有公平、公正的工作权利，包括但不限于：1. 报酬福利：按照国家相关法律法规和公司规定，享受相应的报酬和福利。
2. 工作环境：拥有良好的工作环境和工作条件，保障身体健康和工作安全。
3. 个人发展：根据公司的发展需求和员工的职业规划，提供晋升、培训和发展机会。
第十条集团公司全体职工应当履行以下义务：1. 忠诚职守：依法履行职责，忠诚公司，维护公司利益。
2. 遵守规章：遵守公司章程和相关规定，不违法违纪。
3. 反映问题：及时向公司领导反映工作中的问题和困难，建言献策。
第四章管理程序第十一条集团公司权责管理的程序包括决策程序、执行程序、监督程序等。
《佳兆业地产集团开发计划管理实施细则》
佳兆业地产集团制度性文件编号：JZY-DC-GC-XZ-2017-002-3版本：第3版共24页佳兆业地产集团开发计划管理实施细则版本信息记录版本修改内容摘要起草/修改人审核人批准人生效日期1 (1)此次修订为将原来的三个计划管理制度（①《佳兆业集团开发计划管理实施细则》②《佳兆业地产集团项目开发计划管理考核办法》③《佳兆业集团项目二级开发计划管理办法》）融合为一个制度。
(2)修改了部分节点定义及完成标准。
(3)修改附件中一级计划模版及标准工期，增加二级计划编制范例。
梁丽娟王翔黄少武喻建清2016-3-312 (1)将原有的《佳兆业集团控股开发计划管理实施细则》与《佳兆业集团控股新开发项目分期划分管理办法》融合为一个制度。
(2)明确了项目前期设计、开发相关计划节点要求；(3)优化了项目施工阶段的标准工期；(4)明确了重要计划节点的责任主体，同时细化了对应的奖惩措施。
曹志坚龚剑赵磊峰翁昊喻建清2017-4-243 (1)本次修订基于《佳兆业地产集团开发计划管理实施细则》(第二版)；(2)新增融资首次放款、项目结算、项目清算3个一级计划节点，并对各城市的开发流程图进行相应修订；(3)将“项目开工、开盘、入伙（毛坯或精装）交付、项目结算”指定为里程碑节点；(4)修订一级计划审批流程：里程碑节点的编制、调整、争议裁决审批至地产集团主席；其他一级计划节点的编制、调整、争议裁决均审批至区域主席；(5)缩短各城市的标准开发周期，对比原工期，各城市工期缩短113天，并对各城市的开发流程图进行了相应修订；（6）新增对各区域总部总裁、工程分管高管及工程、成本、采购职能部门负责人“年度一级计划节点（含里程碑节点）完成率”的奖惩措施；(7)对一些职能部门的名称进行相应调整。
郑登贤赵磊峰喻建清2017-12-8佳兆业地产集团开发计划管理实施细则1、目的为推动地产集团开发计划管理工作的规范化、标准化、科学化，加强对开发计划分类、编制、审核、执行、调整、监督的控制力度，确保项目开发目标的实现，提高公司资金周转率及项目运营运行效率，特制定本实施细则。
佳兆业企业文化及团队建设与管理要求.
三、公司上下级、同事关系
1. 上级的任务、方向要清晰，倡导自主、自发的工作，不能出现上
级管微观、下级管宏观。 2. 下级要站在上级的角度思考问题与处理问题，问题不能轻易上交 ，要发现问题、更要解决问题，不能解释问题，更不能被问题解决。 3. 上级不能跟下级争成绩，要帮助下级进步，只有下级能进步了， 你才能有更大的进步。不能帮助别人进步人，不能做管理，做了管理 也不能重用。 4. 下级具备上级的能力，上级才有更大的上升空间；成就了别人就 是成就了自己。
四、中高层管理者要求与管理原则
1. 管理是分层次的，对外所有责任由文件最终审批人承担，对内
各负其责。要敢于承担责任，不能主动承担责任的人不能当头，
该批评的就要批评，该处分的必须处分。 2. 凡事要预测后果和处理方向，原则问题必须坚持，非原则问题协 商妥协处理。 3. 方向必须看经营，技术必须服从经营，技术工作要科学与精确。
佳兆业企业文化
及团队建设与管理要求
香港联交所上市企业：1638
第一篇
品质至上
企 业 文 化
一、佳兆业企业文化理念
一流的企业靠文化
二流的企业靠制度
三流的企业靠人才
品质至上
佳兆业的理念是：全要
二、佳兆业企业文化理念系统
佳兆业企业文化理念由以下五大体系组成
目标
目标
价值观
Hale Waihona Puke 核心价值观运营理念
人才理念+管理理念+服务理念
出成效。
直奔主题的高效率，直达问题核心的目标性。 同事就是共同去干正确事，严禁勾心斗角，杜绝拉帮结派。 紧急重要的问题在最短时间解决，重要的问题优先解决。 把上司伺候得象个废物，不要把上司当傻瓜。 快速的同时，更要高质量，不断追求更好。 不能有领导的作风，但要有领导的风范。
《佳兆业地产集团客服工作专项考核办法(2016年版)》
、目的为保障各地产公司客户服务专项工作按时开展及完成，规避、降低重大客户风险及经营风险，有效提升客户满意度、忠诚度及品牌美誉度，特制定本考核办法。
、适用范围本办法适用于佳兆业地产集团开发、管理的所有在售、在管住宅项目，考核对象为各地产公司（以一级公司为单位）。
、考核细则佳兆业地产集团 年客服工作考核办法的指标主要包含：满意度管理、信息化管理、服务品质管理、投诉管理、团队建设、扣分项、加分项（各指标的定义、计算方法详见下表）。
、考核实施考核措施地产集团客户服务部联合地产集团行政及人力资源部，对考核成绩（原始分）设定及格线 分，每月按照考核成绩 系数排序，对排名前三名、 系数高于 且原始分高于 分（含 分）的地产公司进行通报表扬，分别给予奖金人民币总额 元、 元、 元；对原始分低于 分且 系数排名最后一、二名的地产公司进行通报批评，分别给予罚款人民币总额 元、 元（地产公司若各项目均未入伙，不纳入奖惩范围，仅公布考核成绩）。
系数由两部分组成：、原始分相对于各地产公司成绩中位数的相对值，占比 、各地产公司原始分环比上个月的增长，占比 。
系数 （原始分 中位数）✉（本月原始分 上月原始分）♈☎✆✉奖惩范围奖励对象由各地产公司第一负责人确定（其中对客服职能部门的奖励额度不能低于 ）；通报批评及处罚范围为地产公司第一负责人、客服分管高管（按第一负责人 、分管高管 的比例处罚）。
结果应用考核结果在月度绩效工资中应用。
奖励申请流程地产公司根据该考核办法，先发起“客服工作专项奖励”立项申请单，征询地产集团客户服务部意见（须附上考核指标分数认定文件及《客服工作专项奖励发放明细表》）；完成立项审批后，地产公司的人力职能按《权责手册》发起奖励审批流程。
、附则本考核办法自 年 月 号起正式实施。
地产集团客户服务部地产集团行政及人力资源部二〇一六年三月十六日。
佳兆业地产集团开发计划管理实施细则
集团开发计划管理实施细则(内部资料，注意保密)1、目的为贯彻落实集团战略要求，推动集团开发计划管理工作的规范化、标准化、科学化，加强对开发计划分类、编制、审核、执行、调整、监督的控制力度，确保项目开发目标的实现，特制定本细则。
集团开发计划管理的基本原则是：分类编制、标准控制、监督指导、严格执行。
2、适用范围本细则适用于集团控股所有下属项目公司。
3、定义3.1开发计划按编制深度分为两级计划体系，即项目一级开发计划和项目二级开发计划。
3.2项目一级开发计划是指项目概念设计、拿地、项目设计决策、总规划设计、项目运营目标决策、土地证、建设用地规划许可证、方案图报建、工程规划许可证、施工许可证、项目开工、招商展示区完成、主体开工、预售许可证、开盘、主体封顶、综合验收及竣工备案、入伙、项目结算、开业（商贸物流类）等重要开发里程碑节点计划。
项目一级开发计划作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计、开发报建、工程建设的时间控制依据。
3.3项目二级开发计划是指项目开发的具体执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙和开业等项目整体运营过程中的主要工作。
编制深度应满足用来指导、协调、考核各参与单位、部门月度工作的要求。
具体按照附件《集团控股项目二级开发计划管理办法》。
3.4项目一级开发计划按照项目业态分为商铺、卖场、仓储物流、酒店、配套设施类（19个节点）项目，和住宅、写字楼类（18个节点）项目，具体节点内容及定义如下：概念设计：指完成与政府立项洽商所需的规划方案的时间；拿地：指完成概念设计与政府沟通，完成选址、土地摘牌的时间；项目设计决策：即项目启动时间，指概念设计经集团评审通过的时间；总规划设计：指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准；项目营运目标决策：指完成项目整体营运计划并经集团评审通过的时间；土地证：指国有土地使用证的签发时间；建设用地规划许可证：指建设用地规划许可证的签发时间；方案图报建：指建筑方案图通过集团评审会批准，并取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准；建设工程规划许可证：指建设工程规划许可证的签发时间；施工许可证：指施工许可证的签发时间；项目开工：指项目动土时间，土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，至少可用于招标及施工的桩基施工蓝图完成，即可视为项目开工；招商展示区完成：指招商展示区域内所有工程、物料、展示、销售等工作内容完成的时间，原则上要求距开盘时间20天之前完成；主体开工：指总包单位进场施工时间，基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，至少可用于招标及施工的施工蓝图完成，即可视为主体开工；预售许可证：指预售许可证的签发时间；开盘：指取得预售证后，正式开盘销售的时间；主体封顶：指主体屋面结构的完成时间，以屋面最后一块区域混凝土浇筑完成时间为准；竣工备案：指竣工验收备案证明的签发时间；入伙：指第一批办理集中交付的时间；项目结算：指最后一批结算办理完的时间；开业：指商业取得消防二次验收证明，具备开业条件并开业的时间；4、职责4.1集团工程管理中心：，据此编制、调整、解释项目一级开发计划；；，月度考核；4.2集团其他各部门：设计中心、采购招标中心、营销中心、营运中心、财务资金中心、人力资源中心等参与一级开发计划和二级开发计划的评审，参与一级开发计划和二级开发计划分管职责部分的执行；4.3项目公司：1、负责一级开发计划的提出；2、负责编制二级开发计划，并上报集团工程管理中心审核；3、负责一级开发计划和二级开发计划的执行；5、开发计划的制定和报送时间5.1项目一级开发计划的编制；设计及开发报建时间的确定参见附件四《集团项目设计及开发报建标准工期》，合约招标时间的确定参见附件六《集团招标合约时间标准》，工程建设时间的确定参见附件七《集团项目建设标准工期》。
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工程造价 管理
小于200万元(含)
●
▲
●
▲
●
按实结 大于200万，小于3000万元(含)
算
大于3000万，小于5000万元(含)
▲
◇
▲
◇
◇
大于5000万
▲
◇
◇
◇
◇
结算增加额小于原包干
结算
价的8%(含)或结算增加
●
额小于50万（含）
总价包 干的调 整
非总包项目
结算增加额大于原包干 价的8%，小于15%(含)或 结算增加额大于50万， 小于100万元(含)
◇
▲
◇◇◇Fra bibliotek◇◇
项目的利润指标归入项目经营
指标中，由董事局主席审批。
◇
◇ 发起 下属公司相关职能与集团对口
职能部门事前应进行充分沟通
达成一致意见后走审批流。
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
▲
◇ 发起 明源系统跳出窗口提醒并预警
◇
◇
发起
审批流确认，集团定期进行检 查
●
▲ 发起 明源系统跳出窗口提醒并预警
◇
▲
◇
结算增加额大于原包干
价的15%或结算增加额大 ●
●
▲
◇
◇
于100万
总包项目
▲
◇
◇
◇
◇
▲
◇
发起
超过2%预警并报集团，按实结算 合同以目标成本2%控制
◇
◇ 发起 按实结算合同以目标成本2%控制
▲
◇
发起
超过5%预警并报集团，按实结算 合同以目标成本5%控制
◇
◇
发起
按实结算合同以目标成本的5%控 制
▲
◇
◇
◇ 发起
董事局
集团总部
下属地产公司
业务模块
关键事项
董事局 主席
执行董事
总裁
业务分 管高管
业务部门
董事长
总经理
业务分 管高管
业务部 门
备注
总包工程
签证总额在合同价2%以 内
签证总额超过合同价2%
费用签 证
分包工程
签证总额在合同价5%以 内，或金额小于10万元 （含）
签证总额超过合同价 5%，且金额大于10万元
◇
发起
审批流确认，集团定期进行检 查
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
单笔小于2万元(含)
单笔大于2万元，小于5万元(含) 变更/签
证
单笔大于5万元
单项大于50万元的重大签证/变更
●
▲
◇
▲
1.拿到预售许可证之后的变更
▲ 发起 需经客服部门审核
2.项目工程成本累计调整超过
▲
◇ 发起 3%，由总裁办公会重新批准新
的额度
成本目标 管理
目标成 本动态 管理
超标金额超过1%且小于2%（含） 总包工
程 超标金额超过2%
超标金额超过5%小于10%（含），且 单个分 金额大于5万 包工程 超标金额超过10%，且金额大于10万
总额超目标成本3%以内 目标调
整
总额超目标成本3%以上(含3%)
▲
◇
◇
◇
◇
◇
◇
▲
◇
◇
▲
◇
●
●
▲
◇
●
●
▲
发起 1、集团复核所有的结算工程；
2、金额在200万以下（含）的
结算，下属公司可与对方在《
◇
◇
发起 造价核定表》签字确认，集团
事后复核；金额在200万以上的
◇
◇
发起 结算，需集团复核完成后，下
属公司与对方在《造价核定表
◇
◇
发起 》上签字确认。
▲
◇ 发起
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
说明：◇表示审核，▲表示审批，●表示备案。
成本管理责权划分
董事局
集团总部
下属地产公司
业务模块
关键事项
董事局 主席
执行董事
总裁
业务分 管高管
业务部门
董事长
总经理
业务分 管高管
业务部 门
备注
目标成本制定（方案阶段）
▲
大于方案阶段目标成本
▲
施工图阶段目标成 小于或等于方案阶段目标成本 本
超集团设计限额指标