管理学(第二版) 组织变革与组织文化课件【企业文化经典】
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组织变革与组织文化课程(PPT 50页)
17
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
18
3.压力的释解
(1) 确定员工的压力承载力 （2）改善沟通 （3）建立规范的绩效考核方法 （4）重新设计工作内容 （5）建设组织文化 （6）减轻压力的技术
19
2.4 组织冲突及其管理
• 竞争失败对组织的影响是：
（1）成败不十分明显时，掩饰失败； （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求
21
2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突； b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突； c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突。
5
2.组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
（二）组织变革的动因
• 外部动因 • 内部动因
6
1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型
a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术 为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革
3
学习目的与要求
1. 了解组织变革的一般规律； 2. 理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义； 3. 理解组织变革的阻力及其管理；
4. 掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。
4
第一节 组织变革的一般规律
1.1 组织变革的动因
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 ，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要 素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
18
3.压力的释解
(1) 确定员工的压力承载力 （2）改善沟通 （3）建立规范的绩效考核方法 （4）重新设计工作内容 （5）建设组织文化 （6）减轻压力的技术
19
2.4 组织冲突及其管理
• 竞争失败对组织的影响是：
（1）成败不十分明显时，掩饰失败； （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求
21
2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突； b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突； c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突。
5
2.组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
（二）组织变革的动因
• 外部动因 • 内部动因
6
1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型
a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术 为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革
3
学习目的与要求
1. 了解组织变革的一般规律； 2. 理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义； 3. 理解组织变革的阻力及其管理；
4. 掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。
4
第一节 组织变革的一般规律
1.1 组织变革的动因
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 ，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要 素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
企业变革与企业文化ppt课件
杰克•韦尔奇获得了“世纪经理”的美誉，成为几 乎所有CEO效仿的典范。
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
精选ppt课件
7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
精选ppt课件
25
四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
精选ppt课件
11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
精选ppt课件
20
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
精选ppt课件
7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
精选ppt课件
25
四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
精选ppt课件
11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
精选ppt课件
20
管理学PPT 第十章 组织变革与组织文化
22
第十章 组织变革与组织文化
10.1 组织变革的一般规律
组织变革的动因
影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客（customers）、 竞争（competition）、变革（change）——《公司再造》 by 哈默 & 钱皮 定义 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进 行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 目的 提高组织的效能
15
组织冲突的类型及其避免方法
正式组织与 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正 非正式组织 式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 之间的冲突 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
直线与参谋 明确必要的职权关系 之间的冲突 授予参谋人员必要的职能权力
给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部 门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议 委员会成员 选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 之间的冲突 对委员会的规模提出限制
人员变革
人员的变革是指员工在态度、技能、 期望、认知和行为上的改变
结构变革
结构的变革包括权力关系、协调机 制、集权程度、职务与工作再设计 等其他结构参数的变化
技术与任务 变革
对作业流程与方法的重新设计、 修正和组合，包括更换机器设备， 采用新工艺、新技术和新方法等
6
10.2 管理组织变革
组织变革的过程
11
组织变革中的压力及其管理
定义 起因 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担 组织因素：组织中的结构变动和员工 个人因素：家庭成员的去世、个人经济状况的困难、 离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷 特征 生理反应：新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、 血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡 心理反应：对工作的不满足、紧张、焦虑、易怒、枯 燥、拖延 行为反应：工作效率降低、饮食习惯的改变、增加吸 烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律 12
第十章 组织变革与组织文化
10.1 组织变革的一般规律
组织变革的动因
影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客（customers）、 竞争（competition）、变革（change）——《公司再造》 by 哈默 & 钱皮 定义 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进 行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 目的 提高组织的效能
15
组织冲突的类型及其避免方法
正式组织与 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正 非正式组织 式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 之间的冲突 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
直线与参谋 明确必要的职权关系 之间的冲突 授予参谋人员必要的职能权力
给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部 门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议 委员会成员 选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 之间的冲突 对委员会的规模提出限制
人员变革
人员的变革是指员工在态度、技能、 期望、认知和行为上的改变
结构变革
结构的变革包括权力关系、协调机 制、集权程度、职务与工作再设计 等其他结构参数的变化
技术与任务 变革
对作业流程与方法的重新设计、 修正和组合，包括更换机器设备， 采用新工艺、新技术和新方法等
6
10.2 管理组织变革
组织变革的过程
11
组织变革中的压力及其管理
定义 起因 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担 组织因素：组织中的结构变动和员工 个人因素：家庭成员的去世、个人经济状况的困难、 离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷 特征 生理反应：新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、 血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡 心理反应：对工作的不满足、紧张、焦虑、易怒、枯 燥、拖延 行为反应：工作效率降低、饮食习惯的改变、增加吸 烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律 12
管理学原理组织变革与企业文化课件
23
组织成长阶段图
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
大
组 织
控制性
硬化 危机
规 模
领导危机
自主性 危机
危机
成长经由
成 长 经 由协调
小
成 长 经 由 授权
成 长 经 由 命令
创造力
创业 聚合
规范化 成熟
组织年龄
第五阶段 危机？ 成长经由
合作
改革再发展 成熟、衰退 衰退
成熟后
PPT学习交流
24
阶段一：创业阶段
PPT学习交流
20
⒊再冻结
指利用必要的强化方法使新的态度和行为 方式固定下来，使之持久化。因为人和组织都 有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。 为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和 组织结构不断得到加强和巩固，为此，就要对 员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖励。
PPT学习交流
21
（五）组织变革的程序
PPT学习交流
17
变革的过程
解冻
变革
PPT学习交流
再冻 结
18
⒈解冻
指促使组织成员去改变他们原来的态度， 改变旧的习惯和传统，灌输给他们一些新观念。 要使组织成员认识到现实总是有缺点的，是可 以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是 应该更新的，不能满足于现状。
PPT学习交流
19
⒉变革
即指明改革的方向，实施变革，使组织成 员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段， 认同和内化起着重要的作用。
PPT学习交流
8
⒊外部关系协调
这些外部关系通常包括与股东之间、竞争对 手之间、合作者之间、顾客之间、供应商与分 销商之间、社区居民之间、政府与执法部门之 间等各方面的关系、正确处理这些外部关系必 须严格守法，遵守职业道德和企业伦理，并充 分利用公共关系、中介组织和社会管理机构的 力量。
组织变革与组织文化课件
3.组织冲突的避免
a.承认非正式组织存在的合理性
b.明确直线与参谋各自的职权与 协作的机制
c.委员会工作目标整合、加强沟 通、确立合理的规章制度 d.理性区别建设性冲突和破坏性 冲突
组织变革与组织文化 （三）
组织文化及其发展
三、组织文化
3.1 组织文化的概念和特征 1.组织文化的基本概念
组织文化就是一个组织区别于 其他同类企业的特色，属于亚文化 范畴，具有文化的一切特征，具体 地说：组织文化是指组织全体成员 共同接受的价值观念、行为准则、
c. 对技术和任务的变革：流程 、设备、工艺、技术、材料、 元器件、产品等
组织变革与组织文化 (二)
管理组织变革
二、管理组织变革
2.1 组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。 解冻 变革 再冻结
9.反馈
2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆
（2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革效果，及时进行反馈
2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织
变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行
企业组织变革是不以人的意
志为转移的客观必然过程，变 革的目标就是要提高组织的效
能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流 程再造 联合、兼并、新建组织、走 出国门
人才流动与组织的吐故纳新
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为 组织是一个不断与 外界环境发 生作用的开放系统。具体而言 ，推动组织进行变革的因素可 以分为外部环境因素和内部环 境因素。
组织变革与组织文化PPT教案
组织根据外部环境和自身情况不断的进行变 革是唯一可行的途径
8
本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 运作中的基本流程 • 流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念 • 组织文化的结构与功能 • 组织文化的塑造途径
3
英荷壳牌SHELL石油
1983年调查结果：1970年名列美国 财富杂志前 500名的大;到1983年已有1/3消失
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
4
日本寿命研究
改革 政策
5
20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
一组对于美 日如何看待未来的研究显示：
如目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际 关系、经营范围和经营方式的调整、的发展阶段等。
12
生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁
是变化速度比我们想象还要快的环境
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
年度开支下降10亿多美元。 德州仪器半导体事业部再造订单落实流程后;生产周期缩
短一半。 英国 Rank Xerox再造后交货期由 33天降为 天降为3天。 海尔以 市场链 为纽带的业务流程再造。 为纽带的业务流
程再造。
45
10 3 组织文化及其发展
导入案例
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善 而濒临倒闭;老板决定请一名日本人来接管 七年后， 在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历 史最高水平，令美国人赞叹。
8
本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 运作中的基本流程 • 流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念 • 组织文化的结构与功能 • 组织文化的塑造途径
3
英荷壳牌SHELL石油
1983年调查结果：1970年名列美国 财富杂志前 500名的大;到1983年已有1/3消失
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
4
日本寿命研究
改革 政策
5
20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
一组对于美 日如何看待未来的研究显示：
如目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际 关系、经营范围和经营方式的调整、的发展阶段等。
12
生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁
是变化速度比我们想象还要快的环境
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
年度开支下降10亿多美元。 德州仪器半导体事业部再造订单落实流程后;生产周期缩
短一半。 英国 Rank Xerox再造后交货期由 33天降为 天降为3天。 海尔以 市场链 为纽带的业务流程再造。 为纽带的业务流
程再造。
45
10 3 组织文化及其发展
导入案例
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善 而濒临倒闭;老板决定请一名日本人来接管 七年后， 在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历 史最高水平，令美国人赞叹。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
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10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
管理学高教版周三多主编第二版第10章配套课件
以人为中心的变革
组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
4
组织变革的一 般规律
变革的动因 组织变革的类型 与目标 组织变革的内容
管理组织变革
组织变革的类型和目标
组织变革的目标 ：
使组织更具 环境适应性
组织文化及其 发展
思考题
变革 目标
使管理者更具 环境适应性
组织变革的过程 与程序
组织变革的阻力 及其管理
组织变革中的压 力及其管理
组织冲突及其管 理
组织文化及其 发展
思考题
组织变革中的压力及其管理
压力的 ：
在动态的环境 以及 求的
压力的 因：
组织因素 个人因素
压力的 ：
理上的 应 心理上的 应 行为上的 应
，个人面对种种机 、规 性所造 的一种心理
11
组织变革的一 般规律
思考题
组织变革的类型与目标
组织变革的类型： 战略性变革
组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构 进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的 分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分 应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
组织 员容易
和 畅， 对其 的
重作 计和 ，
重新 思 体是 需
要根据环境的变化作进一步的改
13
组织变革的一 般规律
管理组织变革
组织变革的过程 与程序
组织变革的阻力 及其管理
组织变革中的压 力及其管理
组织冲突及其管 理
组织文化及其 发展
思考题
组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
4
组织变革的一 般规律
变革的动因 组织变革的类型 与目标 组织变革的内容
管理组织变革
组织变革的类型和目标
组织变革的目标 ：
使组织更具 环境适应性
组织文化及其 发展
思考题
变革 目标
使管理者更具 环境适应性
组织变革的过程 与程序
组织变革的阻力 及其管理
组织变革中的压 力及其管理
组织冲突及其管 理
组织文化及其 发展
思考题
组织变革中的压力及其管理
压力的 ：
在动态的环境 以及 求的
压力的 因：
组织因素 个人因素
压力的 ：
理上的 应 心理上的 应 行为上的 应
，个人面对种种机 、规 性所造 的一种心理
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组织变革的一 般规律
思考题
组织变革的类型与目标
组织变革的类型： 战略性变革
组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构 进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的 分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分 应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
组织 员容易
和 畅， 对其 的
重作 计和 ，
重新 思 体是 需
要根据环境的变化作进一步的改
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组织变革的一 般规律
管理组织变革
组织变革的过程 与程序
组织变革的阻力 及其管理
组织变革中的压 力及其管理
组织冲突及其管 理
组织文化及其 发展
思考题