.管理岗位职级带宽
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控规定一、目的为完善干部及有关员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为干部及有关员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管控规定.二、适用范围公司全体干部及有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类.公司的岗位序列分为两大类：管控序列（M）,专业序列（P）.1.管控序列（Management 简称M类）：适用于从事管控工作,具有有关人员管控权限（不包括师徒关系、业务辅导关系）,带领团队运作指定业务的岗位.2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位.（二）职等1．定义：指针对干部及有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分.2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至（三）职级1.定义：指针对同1职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分.2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级（CBA）,A级最3.定级：新入职有关人员的职级1般定C,个别优秀有关人员可达B,原则上不定A. （四）职级升降1. 271评选2.2 评选方法见绩效考核方案.2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A 方可进行下1职等,且新职等C起步；特殊情况1次晋升职级不得超过3级.2.2晋升准入资格：即干部及有关员工必须是当期271评选中“2”类干部及有关员工,且上1周期非“1”类干部及有关员工；上1周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成,价值观不匹配）,公司有权取消晋升资格.2.4晋升周期：每年10月份1次.3. 降级3.1降级规则：干部及有关员工未达成考核指标,被评选为271的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况.3.2降级周期：无固定周期.（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为.正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪.转正调薪是指新入职干部及有关员工自《转正申请》审核批示通过后,按照实际转正时间调整为转正薪资,享有正式干部及有关员工的同等福利；异动调薪是指由于干部及有关员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整；晋升调薪是指由于干部及有关员工职务提升引起的薪资调整.2. 调整方案：采用年度加薪和期权管控结合的方法方式.2.2期权管控：针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的干部及有关员工,确保其较长的服务期.2.2.1发放前提：年度经营计划目标达成率>100%2.2.2期权总池：2%2.2.3适应对象：BAND5及以上且司龄满1年的干部及有关员工；BAND4及以下且司龄满4年的干部及有关员工；新入职授予BAND9及以上的干部及有关员工2.2.4分配规则：干部及有关员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数四、合约生效之日本规定自2015年11月起合约生效.五、附则本规定最终解释权归5洲行人力资源中心所有.。
公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）
公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）公司宽带薪酬等级表(内含各等级薪酬)Sheet1公司宽带薪资核定明细表部门及岗位级别工资级别业务部门支持部门职级铁岩项目部总经理室部门薪级档差职位工资岗位津贴(第1档) 1档 2档 3档 4档 5档6档7档 8档 9档 10档 11档工程部招商与市场部计划经营部计价部融资部财务部行政部人力资源部 1 2 3 4 5 68 9 10 11 71级保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 21002200 23002级保安、服务员2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 21002200 2300 24003级力工财会助理司机、前台文员、维修工、厨工支持部门3级150 1500 300 18001950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 30003级业务部门3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 26502800 2950 3100 3250 34004级电工物资/采购专员计价专员出纳行政文员、宿舍管理员、IT管理员、支持部门 4级200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 34003600 38004级业务部门4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 35003700 7><3900 4100 4300 45005级材料员、市场专员、招商专员造价员、法务专员计价主管会计企宣专员、行政专员、外联开发专员、大餐厅厨师、车队长招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效专员支持部门 5 级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 <3900 4100 43005级业务部门5级 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 42504500 4750 5000 5250 55006级电焊工详图助理工程师预算工程师、法务主管总经理秘书会计主管 IT主管、行政主管、总务主管、小餐厅厨师招聘主管、培训主管、薪酬与绩效主管支持部门 6级 300 2500 1100 3600 <3900 4200 4500 4800 5100 5400 570060006级业务部门6级 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 53005600 5900 6200 6500 68007级土建工程师、电气工程师、安装工程师预算副经理、计划经营副经理财务部副经理行政部副经理人力资源部副经理支持部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 50005500 6000 6500 7000 7500 80007级业务部门7级 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 67007200 7700 8200 8700 92008级资深设计师、高级工程师市场经理预算经理、计划经营经理总经理助理财务部经理行政部经理人力资源部经理支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 73007900 8500 9100 9700 103008级业务部门8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 87009300 9900 10500 11100 117009级项目经理工程副总监市场副总监计划经营副总监财务副总监行政副总监人力资源副总监支持部门 9级800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 1080011600 124009级业务部门9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 1020011000 11800 12600 13400 1420010级策划总监工程总监市场总监计划经营总监财务总监行政总监人力资源总监支持部门 10级1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 1250013500 14500 1550010级业务部门10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 1200013000 14000 15000 16000 17000 1800011级副总经理副总经理副总经理 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 1450016000 17500 19000 20500 22000 23500 2500012级常务副总经理12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 2180023800 25800 27800 29800 31800 3380013级总经理 13级5000 10000 10000 20000 25000 30000 35000 40000 4500050000 55000 60000 65000 70000注1:本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9,11个薪档。
干货分享：如何设计薪酬带宽？
提起薪酬带宽，大家都容易把它跟宽带薪酬弄混淆。
尽管这两个字只是顺序的不同，但这二者之间有很大的区别。
薪酬带宽是指薪酬的上限和下限的区间，也可以理解成每一薪级下限到上限的涨幅，通常用百分比表示。
比如第6级的薪酬区间为5000-7500，那么带宽就是50%，即（7500-5000）/5000=50%，薪酬带宽还有一种表述方式就是+X%，比如某个职级的中位值为6000元，带宽为+20%，即该职级的最大值为7200元，最小值为4800元。
从企业的实践经验来看，绝大部分企业比较认可前者，+X%的带宽表述方式在企业运用相对较少，因此在后续的带宽设计介绍中，均是以前者即薪酬最小值到最大值的涨幅表示薪酬带宽。
宽带薪酬则是指带宽较宽的薪酬。
一般我们认为带宽超过100%，即为宽带薪酬。
通常情况下，宽带薪酬的带宽在100%-400%之间。
传统的以职位为基础的薪酬体系都是窄带薪酬。
窄带薪酬，顾名思义就是薪酬的带宽较窄，通常在100%以内。
一、宽带薪酬与窄带薪酬背后的理论差异宽带薪酬相比窄带薪酬而言是一种新型的薪酬体系，它是随着能力模型的逐渐流行而兴起的，宽带薪酬背后的理论逻辑是员工薪酬支付主要靠能力的差异，同样的岗位，能力较强的员工可以拿到比能力差的员工数倍的工资。
而窄带薪酬则主要是以职位价值作为支付薪酬的依据，尽管窄带薪酬也承认能力的差异，但是窄带薪酬认为员工的薪酬主要依靠职位的价值，即使能力有差异，但也不主张这种差异过大，同一级别能力最强的员工的薪酬比能力最弱的员工的薪酬高出50%左右。
二、如何确定薪酬的带宽在确定薪酬的带宽之前，先需要确定是采用窄带薪酬还是宽带薪酬。
宽带薪酬适用于一些高新技术企业，窄带薪酬适用于传统企业。
薪酬带宽的设计主要受以下因素的影响：1.职位层级的影响通常随着职位层级的上升，带宽逐渐增加。
这是因为级别越高，其能力差异带来的贡献价值差异也就越大。
根据实践经验，一些典型值为的带宽范围如下：助理、文员等层面的员工，带宽在20-30%之间；专员、技术员等层面的员工，带宽在30%-40%之间；主管、高级专员、工程师等层面的员工，带宽在35%-45%之间；经理、高级工程师等层面的员工，带宽在40%-50%之间；总监及以上层面的员工，带宽在50%-60%之间。
宽带薪酬
￥160000
薪 资
￥20000
薪酬带划分
根据市场行情确定薪资水平
13
基于宽带的薪酬设计方案
三.薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工 工资结构（见下表）
岗位分类 管理岗位 技术岗位 一般岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 40% 60% 30% 20% 20% 30% 40% 20% 40% 有 有 有 有 有 无 有 有 有 有 有 无
21
案例
• G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的， 设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500 500余 设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余 近年来， 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ ：（1 人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额 每年逐步上升，但利润率却逐年下降。 每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根据 各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此， 各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前要 先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。 先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港口起 重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使 得整个行业的利润率下降。（ 。（2 得整个行业的利润率下降。（2）基于产品的非标准化和不可批量生 产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。 产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量 的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著， 的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的 固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此， 固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门怨 声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心， 声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了生 产安全和产品质量。（ 。（3 公司在2004 2004年上半年以远高于行业工资均 产安全和产品质量。（3）公司在2004年上半年以远高于行业工资均 值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后， 值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为 新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育， 新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技 术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此， 术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内部公 平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱， 平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现消极 22 行为，有了混日子的心理。 行为，有了混日子的心理。
宽带薪酬-岗位标准系数
档差系 数 3% 3% 4% 5% 5% 8% 8% 10% 10%
宽带薪酬-管理职系标准工资系数
序号 级序
级别
1档
2档
3档
4档
1
A
总经理级 4.95
5.09
5.25
5.40
2
B
副总级 4.48 4.66 4.80 4.95
3
C
总监级 3.95 4.14 4.31 4.48
4
D
副总监级 3.41
3.58
5档 12245 11206
3
C 技术总监级
8683 9117 9482 9861 10255
4
D
技术副总监 级
7501 7876 8269 8683 9117
5
E 技术经理级
6299 6803 7143 7501 7876
6
F 技术主管级
5001 5401 5833 6299 6803
7
G 高级工程师
2
B
副总级
10847 11281 11619 11968 12327
3
C
总监级
9551 10029 10430 10847 11281
4
D
副总监级
8251 8663 9096 9551 10029
5
E
经理级
6929 7484 7858 8251 8663
6
F
副经理级
5501 5941 6416 6929 7484
6
F
副经理级 2.27
2.45
2.65
2.86
7
G
主管级 1.77 1.95 2.10 2.27
【薪酬管理】薪酬设计中的带宽、中位值、极差、重叠度（☆☆☆☆☆）
豆库全书薪酬设计中的带宽、中位值、极差、重叠度薪酬管理薪酬设计中的带宽、中位值、极差、重叠度1薪酬带宽和宽带薪酬薪酬带宽在薪酬体系设计时，我们常常会提到薪酬带宽，大家很容易把它跟宽带薪酬的概念混淆在一起，尽管这两个词只是顺序上的不同，但这二者之间有很大的区别。
薪酬带宽是指薪酬某等级的上最小值和最大值的区间的变动范围，也可以理解成每一薪级下限到上限的涨幅，通常用百分比表示，经常有人也误称为薪酬宽带，实际严格上应该是称薪酬带宽。
比如某公司薪酬等级第4级的薪酬区间为5000-7500元，那么这一等级的薪酬带宽就是50%。
带宽计算公式如下：带宽=[(最大值/最小值)-1]*100%第4职级的薪酬带宽=（（7500/5000）-1）*100%=50%宽带薪酬宽带薪酬是指带宽较宽的薪酬，是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，是一种新型的薪酬结构设计方式。
如下图所示：1、左边传统模式（窄带模式）的薪酬架构，薪酬等级相对比较多，带宽范围相对比较窄；2、右边宽带模式的薪酬架构，薪酬等级少，带宽范围比较宽。
宽带薪酬的带宽比较大，一般我们认为带宽超过100%，即为宽带薪酬。
通常情况下，宽带薪酬的带宽在100%-400%之间。
传统的以职位为基础的薪酬体系都是窄带薪酬。
窄带薪酬，就是薪酬的带宽比较窄，通常在80%或100%以内。
宽带薪酬是随着能力模型的逐渐流行而兴起的，宽带薪酬背后的理论逻辑是员工薪酬支付主要依靠能力的差异，同样的岗位，能力较强的员工可以拿到比能力差的员工数倍的工资。
窄带薪酬主要是以职位价值作为支付薪酬的依据，尽管窄带薪酬也承认能力的差异，但是窄带薪酬认为员工的薪酬主要依靠职位的价值，即使能力有差异，但也不主张这种差异过大，同一级别能力最强的员工的薪酬比能力最弱的员工的薪酬高出50%左右。
供电公司宽带岗级制度范本
供电公司宽带岗级制度范本一、总则第一条为了进一步完善供电公司岗位绩效工资制度，建立科学、合理、具有竞争力的薪酬体系，激发员工积极性，提高企业效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本宽带岗级制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，旨在建立以岗位为基础、绩效为导向的宽带岗级体系，实行“以岗定薪、一岗一薪”的原则，促进员工成长和公司发展。
第三条公司宽带岗级制度分为基准岗级和发展岗级两个层次，员工薪酬与岗级挂钩，通过绩效考核结果确定员工薪酬水平。
第四条公司人力资源部门负责宽带岗级制度的实施和管理工作，确保制度的贯彻执行和公平公正。
二、基准岗级第五条基准岗级是根据公司业务特点和岗位性质，将岗位划分为不同的岗级，每个岗级对应一定的薪酬范围。
第六条基准岗级的设立应考虑岗位的工作性质、难度、责任及所需技能等因素，确保岗位之间的薪酬公平。
第七条公司应定期对基准岗级进行评估和调整，以适应公司发展和市场变化的需要。
三、发展岗级第八条发展岗级是为了鼓励员工提升个人能力和业绩，设立的比基准岗级更高的岗级。
第九条发展岗级的设立应考虑员工个人能力、业绩、潜力及公司发展需求等因素，实行动态管理。
第十条员工通过参加公司组织的培训和考核，提升个人能力，达到发展岗级的要求，可申请晋升发展岗级。
四、绩效考核第十一条绩效考核是衡量员工工作成果和能力的重要手段，公司应建立科学、合理的绩效考核体系。
第十二条绩效考核结果作为员工薪酬调整、晋升和发展岗级评定的重要依据。
第十三条公司应定期对绩效考核体系进行评估和调整，以适应公司发展和员工需求的变化。
五、薪酬激励第十四条公司应根据员工绩效考核结果，给予相应的薪酬激励，包括基本工资、绩效奖金、岗位工资等。
第十五条公司应加大对一线员工的薪酬激励力度，鼓励员工为公司发展作出贡献。
六、附则第十六条本制度自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
第十七条本制度的解释权归公司人力资源部门所有，如有争议，由人力资源部门负责解释和处理。
岗位序列最新职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控管理规定一、目的为完善有关员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为有关员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管控管理规定。
二、适用范围公司全体有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管控管理序列（M），专业序列（P）。
1.管控管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管控管理工作，具有有关人员管控管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职有关人员的职级一般定C，个别优秀有关人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即有关员工必须是当期271评选中“2”类有关员工，且上一周期非“1”类有关员工；上一周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：有关员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
计算机网络管理制度对网络带宽管理的要求
计算机网络管理制度对网络带宽管理的要求计算机网络的快速发展，使得网络带宽成为一个重要的资源。
网络带宽管理是指通过合理分配、控制和优化网络带宽资源，实现网络流量的高效传输和合理利用。
为了保证网络的稳定性和性能，各个组织和机构都制定了相应的网络管理制度，并对网络带宽管理提出了一系列要求。
一、带宽分配管理要求1. 合理分配带宽资源：网络带宽管理制度要求根据不同部门和岗位的需求，合理分配带宽资源。
对于关键业务部门和重要岗位，应提供足够的带宽资源，以保证其正常运行和高效工作。
而对于一些非关键性业务和岗位，则可以适当限制其带宽使用。
2. 弹性调整带宽：网络带宽管理制度应具备一定的弹性调整能力，能够根据实际需要，及时调整各个部门和岗位的带宽分配。
例如，在某个特定时间段需要大量带宽进行数据传输时，应能够对其他部门的带宽进行动态调配，以保证数据的正常传输和及时响应。
3. 带宽资源共享和优化：网络带宽管理制度要求各个部门和岗位之间实现带宽资源的共享和优化。
通过建立共享带宽池和优化传输算法，实现带宽的最佳利用，避免出现资源浪费和冗余的情况。
同时，还要提供相应的监控和管理机制，对带宽使用情况进行实时监测和统计，以便及时发现和解决问题。
二、带宽控制管理要求1. 流量限制和控制：网络带宽管理制度要求对流量进行限制和控制，防止大流量应用或者个人网络行为对其他用户或关键业务造成影响。
通过设置流量控制策略和访问控制机制，对各类应用和用户进行合理限制，避免流量过载引发的网络拥堵和性能下降。
2. 优先级调整和保障：网络带宽管理制度要求对不同应用和用户的优先级进行调整和保障。
例如，对于关键业务和重要岗位，应设置优先级较高，确保其带宽资源的优先分配和保障；而对于一些非关键业务和普通用户，则可以设置相对较低的优先级，以实现公平合理的资源分配。
3. 带宽峰值控制：网络带宽管理制度要求对带宽峰值进行控制，避免出现因突发大流量引起的网络拥堵和服务中断。
薪酬职级套改(宽带薪酬、岗位职级评价)工作思路-思维导图2021.4.5
建议可选择统一排序法或条线分类+排序法或因素计分法进行岗位价值评估
因素计分法：七因素十六维度（七大方面，十六个小项来评估岗位价值）。 1、对组织的影响：该岗位对组织的影响程度， 2、管理：该岗位管理下属的人数和种类； 3、工作内容：工作独立性、多样性、业务知识； 4、沟通能力：沟通的频率、能力、内外部联系情况； 5、任职资格：教育背景、工作经验； 6、问题解决能力：创造性、操作性； 7、环境条件：所处的工作环境或场景调整风险高低程度、复杂程度
1、目前的在职员工对应当前的职级套改中各条线、职级的评价标准，能否一一对号 入座，落在相应的岗位职级中。
2、如果目前的在职员工，在结合部门负责人核准过的“优秀”“中等”“差”的名 单排序，三类人员是否对准了此次职级套改中的等级位置，关键人才是和岗位否已经 对号入座，“入座”不对等的哪些人，占比多大，不对等的原因是什么，需要重新调 整职级套改的什么地方？如果是本身“德才”不“配位”，经过此次套改被筛查出 来，这样的人如何处理？是予以“原封不动”，或是调高调低，部门负责人是否会同 意？
及时、快速的沟通和反馈，贯穿全过程
想办法，不要让各部门“置身事外” 将业务部门当成此次套改项目的“甲方”，HR为“乙方”。乙方向甲方交付项目 后，指导其使用“工具”，并负责后续的所有服务（“售后”)。
宣贯薪酬职级套改能为公司、部门、各部门负责人解决什么问题 帮助他们理解并把项目导入部门并落到每个员工 培训他们如何使用套改
部门经理及以上、公司业务开展的关键岗位作为标准岗位
可通过第三方或者自行对公司目前各岗位的薪酬水平、对应的岗位人员任职资格匹配 度开展调查，如需调查的岗位较多，可主要针对标准（参照）岗位进行调查。
1、根据公司所处阶段和行业地位，选择适合的的薪酬策略。同时可以根据对目前岗 位在用的薪酬方案、工资表进行分析，倒推出目前公司所，使用的薪酬策略是什么、 是否贴合公司未来发展计划，是否继续使用还是做出调整。 2、也可将目前公司的薪酬职级对标目标公司，查看差异，结合公司的发展目标推导 出公司将采用的薪酬策略。