上海龙湖运营组织架构及运营体系
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】
万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流
无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先
万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控
作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度
万科的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手
万达和龙湖用人对比简单整理
万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。2009年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况，项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高。
价也很高，候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。
项目奖金要清算完成才能发放，没有绩效奖金，很多有画饼的成分在。副总的待遇，这个确实是万达内部统计的，理想化下的满额待遇；其实万达的考核是非常严格的，拿满确实是不容易。万达的人才现在非常受欢迎，不瞒大家说，我们公司现在合作的百强里，只有1个公司没有指定要万达的人，原因还是因为他们之前录了太多了，怕成派系。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司。集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。想起了锡恩给万科做百亿千亿战略，王石第一个把解冻给喊过来了。万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位。确实有规定，但是不绝对，副总在业务上肯定是有处置权的，万达福州公司朱武松，09年7月入职，不到一年提升为总裁助理，万达对能干的员工提升还是很大的，不说别的，人资部，去年2位经理提升副总，2位副总提升总经理，今年4月，人资部副总易涛，晋升为长白山公司常务副总。人资部不到30人，10年4位晋升，这个概率不低的。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1
龙湖地产研发部手册(2013年版)
文件名称 重庆公司研发部工作手册 版号：2013年版
编 制 邓滨 审 核 曹海瑛、黄世轩 批准人 周德康
生效日期 2013年4月15日 页数 共16 页
研发部工作手册
2013年版
编制： 研发部
审批：
研发部工作手册
第一章 研发部工作职能 --------------------------------------------------- 3
1.1工作目标 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3
1.2部门职能 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3
1.3部门组织架构及职能小组的职责 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3
1.4部门岗位定义、岗位职责 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4
第二章 部门文件管理体系 ------------------------------------------------- 6
2.1部门管理体系文件及定义 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6
2.2管理体系文件说明 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 7
第三章 研发部工作关系 --------------------------------------------------- 8
3.1外部关系（部门外部主要供应商、主要输出及衡量方式） 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 11
3.2内部关系（部门内部主要关系、主要输出及衡量方式） 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 12
第四章 部门和员工工作指引 --------------------------------------------- 12
4.1部门的发展指引（未来1～2年） 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 121
4.2员工指引 〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 131
龙湖集团研发部工作手册完整版
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文件名称 版号： 编 制 审 核 批准人 生效日期 页数 共16
页 研发部工作手册 编制： 研发部 审批： 研发部工作手册
第一章 研发部工作职能31.1工作目标31.2部门职能31.3部门组织架构及职能小组的职责31.4部门岗位定义.岗位职责6第二章 部门文件管理体系62.1部门管理体系文件及定义62.2管理体系文件说明7第三章 研发部工作关系103.1外部关系（部门外部主要供应商.主要输出及衡量方式）103.2内部关系（部门内部主要关系.主要输出及衡量方式）12第四章 部门和员工工作指引134.1部门的发展指引（未来1～2年）114.2员工指引114.3部门培训体系14第五章 工作案例15第六章 研发部依据的技术文件16第一章 研发部工作职能1.1工作目标 通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
1.2部门职能 研发部 根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争第 2 页 共 25 页 力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
研发中心 根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。
1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。
2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。
龙湖商业管理手册
龙湖商业管理手册
第一章：引言
随着现代商业的快速发展，商业管理成为了企业成功的重要因素之一。本手册旨在为龙湖公司的商业管理人员提供一份指导，以促进企业经营的高效和可持续发展。
第二章：企业愿景和核心价值观
1. 愿景：成为国内最受尊敬和有影响力的商业管理公司，为客户、员工和社会创造价值。
2. 核心价值观：诚信、卓越、创新。
第三章：组织结构
1. 公司架构图：详细展示各部门和岗位之间的关系和职责。
2. 部门职责：介绍每个部门的职责和目标，确保各部门的工作协调一致。
第四章：工作流程
1. 商业规划：包括市场调研、竞争分析、目标设定等。
2. 销售管理：包括客户开发、销售策略、销售业绩考核等。
3. 财务管理：包括预算编制、成本控制、财务报告分析等。
4. 人力资源管理：包括招聘、培训、绩效管理等。 5. 运营管理：包括供应链管理、生产计划、物流配送等。
6. 市场营销：包括品牌宣传、广告推广、市场推销等。
7. 客户服务：包括投诉处理、客户满意度调查、客户关系维护等。
第五章：管理指导原则
1. 沟通：建立良好的沟通机制，促进信息传递和团队合作。
2. 目标导向：制定明确的目标，并建立绩效考核和激励机制。
3. 创新：鼓励员工提出创新点子和改进方案，并提供支持和资源。
4. 透明度：建立透明的业务流程和决策机制，让员工参与决策和改进。
5. 责任与奖惩：明确责任分工，并实行公正的奖惩制度，激励员工发挥他们的潜力。
第六章：员工培训和发展
1. 入职培训：为新员工提供全面的入职培训，使其尽快适应工作。
2. 继续教育：根据员工发展需求和公司战略，提供持续的培训机会。
3. 晋升通道：建立公正的晋升机制，激励员工追求职业发展。
第七章：管理失误及纠正措施
1. 案例分析：对过去的管理失误进行案例分析，总结教训和改进措施。 2. 纠正措施：针对管理失误，提出相应的改进计划和措施，确保类似问题不再发生。
龙湖区域公司的组织结构图
龙湖区域公司的组织结构图⼀、龙湖区域公司的组织结构图
⼆、结构介绍
龙湖组织架构条线分明，形成“⼀室四部⼗七中⼼”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。总经理室是最⾼领导层，主要负
责战略审核，纵观企业全局，掌握企业⽣产经营的决策权；投资及运营发展部负责项⽬营销前的所有⼯作，其中，战略及营运
中⼼主要制定3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最⾼决策层级；客户及公司品牌部负责
公司品牌和项⽬营销阶段的所有⼯作；财务部负责业务与资本结构调整；⼈⼒资源部负责组织绩效⽬标设定、组织结构调整
等。各级管理机构和⼈员实⾏⾼度的专业化分⼯，各⾃履⾏⼀定的管理职能。因此，每⼀个职能部门所开展的业务活动将为整
个组织服务。
三、评价
龙湖区域公司采⽤职能式组织结构，选聘专业⼈才，能充分发挥职能机构的专业管理作⽤，减轻直线领导⼈员的⼯作负担，使
⾼层主管集中精⼒从事重⼤问题的决策；同类业务划归同⼀部门，职有专司，责任确定，利于建⽴有效的⼯作秩序，防⽌顾此
失彼和互相推诿。但是职能式组织结构使部门之间缺乏交流沟通，不便于各部门的整体协作，容易形成部门间各⾃为政的现
象，使⾏政领导难于协调。当项⽬需要多个部门共同完成时，各部门往往会只注重本部门的利益，⽽忽略整体⽬标，同时也会
出现有功⼤家抢，有过⼤家推的现象。并且职能
式结构会使⾼层的指令传达时间过长，影响⼯作的正常进⾏，容易造成纪律松弛，⽣产管理秩序混乱。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。总部设有高层领导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和战略指导。分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，强调激发员工的创新和团队精神。每个团队设有负责人，负责协调和管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。绩效考核结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖地产企业文化
龙湖地产企业文化
龙湖地产是中国率先的房地产开辟商之一，以其独特的企业文化而闻名。该企业文化以“创新、卓越、诚信、责任”为核心价值观，以“为人民创造夸姣生活”为使命，以“做中国最好的房地产企业”为愿景。
一、创新
龙湖地产始终秉持创新精神，不断追求卓越。在产品设计方面，龙湖地产不断引入国际先进理念，结合中国市场需求，推出具有创新设计和高品质的住宅、商业和办公项目。在施工技术方面，龙湖地产采用先进的建造技术和设备，确保项目质量和进度。在销售和服务方面，龙湖地产不断创新营销策略和服务模式，为客户提供更好的购房体验。
二、卓越
龙湖地产追求卓越，不仅在产品质量上，还在企业管理和员工培养上下功夫。龙湖地产建立了完善的质量管理体系，严格控制每一个环节，确保项目质量达到卓越水平。在企业管理方面，龙湖地产注重团队合作和创新能力的培养，构建了高效的组织架构和流程，提高了企业运营效率。在员工培养方面，龙湖地产注重员工的职业发展和技能提升，提供广阔的发展空间和培训机会。
三、诚信
龙湖地产坚持诚信为本，与客户、供应商、合作火伴建立了长期稳定的合作关系。龙湖地产承诺对客户提供真实、准确、完整的信息，确保购房者的权益。在与供应商和合作火伴的合作中，龙湖地产始终遵守合同约定，按时支付费用，保持良好的商业信誉。
四、责任 龙湖地产肩负社会责任，积极参预公益事业，回馈社会。龙湖地产关注环境保护，注重节能减排，在项目开辟和运营过程中采取可持续发展的措施。龙湖地产还积极参预慈悲活动，捐资助学、扶贫济困，匡助贫困地区改善生活条件。
总结：
龙湖地产企业文化以创新、卓越、诚信和责任为核心价值观，以为人民创造夸姣生活为使命，致力于成为中国最好的房地产企业。通过不断创新和追求卓越，龙湖地产推出具有创新设计和高品质的项目，提供优质的购房体验。龙湖地产秉持诚信为本，与客户、供应商和合作火伴建立长期稳定的合作关系。同时，龙湖地产肩负社会责任，积极参预公益事业，回馈社会。龙湖地产将继续坚持企业文化的核心价值观，不断提升自身实力，为客户和社会创造更大的价值。
龙湖集团研发部组织管理手册
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龙湖集团研发部组织管理手册
第一章 研发部工作职能1.1工作目标 通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
1.2部门职能 研发部 根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。
研发中心 根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。
1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。 第 2 页 共 26 页 2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。
3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。
4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力；5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。
6. 分供方管理。
设计管理中心 根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。