建筑施工企业管理标准化

编者按：近期,公司标准化的工作正在逐步展开,标准化是什么?做了对公司有什么好处?怎么去做?这些基本问题是我们每个人在做标准化之前需要有一个基本了解的,因此特找到本篇文章供大家参考.此文是根据攀成德企业管理顾问公司总经理李福和在建筑业高峰论坛上的讲话录音整理而成, 李福和先生是工程建设领域资深管理咨询专家、高级工程师，他被建筑业企业家称为中国建筑施工企业标准化管理模式首倡者。

以下为李福和先生的录音整理：

非常高兴今天能和大家一起探讨建筑企业管理标准化的问题，今天借用这个时间跟大家探讨三个方面：一是建筑企业为什么要做管理标准化，二是建筑企业标准化有什么方法，三是建筑企业在过去十年的快速发展中用了一些什么方法，取得了一些什么样的成果，效果如何，有什么值得大家借鉴的地方。

一、标准化体系的价值

首先，我们要理解、认识到建立管理标准化体系的价值，如果没有认识到价值就建一个体系，那就完全没有必要，也做不好。

标准化是伴随着我们人类社会的发展而发展的。遵循简化、统一的原则，人类在标准化的路上走了几千年。实际上标准化发展到今天已经是非常成熟，但是这一理论的形成最开始是一种很原始的反应，人们总结出来叫“简化、统一”的原则，这是最开始的两大原则。现在

又进一步提升，叫“协调和优化”。我们建立一个标准化的体系，很多人会觉得很麻烦，但是一旦建成，整个管理就会大大简化，其实还是一件偷懒的事，建标准化体系，实际上也都是一些“偷懒”的人想出来的办法，但却是高明的。

第二，所谓的标准化就是你做这个事，跟我做这个事，跟他去做这个事都是一样的，就形成了一个统一的方式。我们领导们把企业做大了以后，其实最担心的是张三一个做法、李四一个做法，今天在座的领导主要来自建筑企业和房地产企业，多数企业实际上都存在这样一个问题。房地产这几年应该是发展最好的时候，房地产发展好，建筑业发展的也好，而我们现在一直说建筑的利润率很低。在建筑企业，超过十年的项目经理，一般来说资产两千万是做得比较差的，所以说，不是建筑企业不挣钱。我最近一直在总结，什么样的建筑企业是千里挑一的，什么样的企业是百里挑一的。通过分析一些江苏和浙江优秀的民营建筑企业，认为大概利润率超过6%或者7%、8%这样的水平，一年净利润超过10个亿的企业属于千里挑一的企业。中国有7万家建筑企业，如果千里挑一的话，就意味着有70家。这两者我们给它划一个权重，比如规模达到多少，利润率达到多少，因为规模大的利润率会跌下来，规模小的利润率会比较高。我们在镇江看到一个房屋建筑企业，做土建很多年，他们一直说利润率可以超过15%，在青岛有一个建筑企业利润率也基本在15%以上。我们在江苏还见过两个规模超过100亿的企业，利润率超过10%。我觉得这两项指标如果能达到这样的水平就属于千里挑一的企业。百里挑一的企业就是利

润超过一个亿的，如果按现在7万家建筑企业来算的话，中国大概有700家这样的企业。去年中国建筑业统计出来的利润是4241个亿，企业大了，老总最放心的应该就是建立一种标准化的管理体系。

人类在“标准”历史上经历了哪些过程呢？可能很多领导都了解，在我们初中的历史书上都有这样的图，2000年以前秦始皇统一文字、货币、度量衡，具有重要的历史意义。在秦朝之前“马”的写法每个国家都不同，到了秦朝，就是按秦国的标准来写的。这里有两个意义，第一是达到了统一，统一了之后，大家就好交流了；第二是从这个统一我们可以看出实际上是一种强盗逻辑，秦国的“马”的写法比楚国的——就是湖南湖北的“马”要复杂得多，但最终的写法是按照秦国的写法统一。另外一个就是度量衡和货币，今天我们在博物馆里都可以看到，当时的皇帝颁发的诏书，度量衡全国都统一了。湖南人要卖米给现在的北京（那时候叫燕国），度量衡统一了，交流就方便了，所以大大推动了当时中国经济的发展。

标准化理论的成熟和实践，是100多年以前泰勒提出的科学管理原理，他提出管理的科学化，科学管理原理的核心就是管理的科学化和标准化，他通过人的动作、生产工具的研究，并对其进行标准化，这是管理成为一门学科提出标准化的第一个阶段。

第二个阶段是一项伟大的突破，福特的老板通过到杀猪厂、屠宰厂看人家怎么杀猪，回来以后就把汽车的生产线都标准化了，大大提升了汽车的生产效率。在福特采用标准化的生产线之前，美国一辆汽车的价格是2600美金，按通货膨胀是100倍计算大概相当于现在的

26万美金。在他采用了标准化20年的时间里面，把汽车价格从2600美金降到了210美金，把那些鲁迅说的叫流香汗的有钱人、太太小姐才买得起的汽车，变成了普通的蓝领工人都能买得起的汽车。汽车行业两大突破性的革命，一是福特的标准化，二是丰田的精益化管理。我觉得中国的建筑业也要运用这两点，但是我们现在标准化程度都不够，精益化管理还是第二步。

第三个阶段就是麦当劳、肯德基这样的连锁店，已经不是生产过程的标准化，而是理念的标准化了。你到肯德基、麦当劳去吃东西，解决肚子饿的问题，他给你的理念第一是经济，我们中餐在过去十几、二十年里面，涨的价格大概可能是好几倍了，我从1990年跑到上海，那时候吃一顿肯德基，20几块钱，我现在吃一顿肯德基大概30多块钱就可以了，经济，大家都吃得起。第二是快捷，肯德基、麦当劳从你说要买什么东西，到把东西给你，除了排队之外也就几十秒钟而已，在国外还有汽车可以进去的餐厅，用餐都不用下车。第三是安全，你不用担心吃了肯德基会中毒，他卖给你的不是毒面包、不是地沟油做的，这是从整个供应链已经解决的问题。从最上面的理念，到产品的原材料的供应，到物流的供应，到单店的选址，到营业员的招聘、培训、工资考核等每一个环节，全都是标准化。肯德基实现了所谓的一流的管理、二流的经理、三流的员工。实际上这个行业跟我们建筑业有很多相似的地方，当然建筑业比他们的产品要复杂一些。在企业里面如果把它倒过来，一流的员工、二流的经理、三流的管理，这个建筑企业一定会亏死掉，为什么？一流的员工要给一流的工资，现在一

个民工都那么贵，你用一流的人用得起吗？如果都像银行的行长、金融家这些人，一年一千万人民币，几千万人民币，就算你招得到，你也用不起，因为不是干这个行业的。所以建筑业一定要深刻理解什么叫一流的管理、二流的经理、三流的员工对产生效益的作用。我觉得建筑业要有一批优秀的人才，但是不要一大批，一大批的话企业就搞不下去了。以上这三个阶段，就是过去我们能够看到的标准化所起的作用。

实际上现在建筑企业也有很多在谈标准化管理，我是从2006年的时候就开始提倡建筑企业要进行管理的标准化，要建立这种标准化的体系。到去年、前年，中建总公司终于把标准化放到了“十二五”发展规划里面，中建提出“十二五”规划里有“五化”，区域化、专业化、标准化、国际化、信息化，并且“五化”的核心基础和关键是管理的标准化。所以在他们的“十二五”规划里面专门有一段文字，解释什么是管理的标准化。标准化推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，实现提高管理效率、降低机构成本、塑造企业内涵的目的，其特征有管理模式标准化、管理商业模式标准化、组织架构标准化、生产经营管理标准化，同时提出了加强标准化的推进力度。实际上我认为中国建筑是目前中国建筑领域里面在商业模式、管理水平方面都非常领先的央企，去年中建总公司的利润达到了200亿人民币，如果按过去的汇率计算，已经达到了全球建筑企业总盈利的最高水平。以前全球盈利水平最高的是法国的万喜公司，一年的盈利是20亿欧元，一欧元要兑换12、13块人民币，现在已经跌到了8块几，现在中建总公

司已经超过了法国的万喜，在盈利水平、规模上面都在世界领先的企业行列。中建总公司把标准化提到这么高的高度，而且它的人员非常多，说实在话在中建要实现管理的标准化，比一般企业实现管理的标准化难度要大得多，但是它提出来了，这说明企业已经想到了。

百亿、几十亿的企业也在思考标准化问题。中建下面有一个中建五局，五局下面的三公司从2005年就开始推进管理的标准化，到现在经过五六年的时间，他们觉得已经实现了企业形象的标准化、机构设置的标准化、干部培养的标准化、管理流程的标准化、管理体系的标准化。他们为什么要做这个工作？又是怎么做的呢？大家看到的这个是中建五局三公司前任董事长的讲稿，我把他的讲稿做成了PPT，文字一点没改。他们在成都开过一次专场会，专门推广五局三公司标准化的经验。第一，他们认为推进标准化的研究是因为企业规模扩大、管理幅度增大，标准化就有需要了。过去我们都看得见、摸得着的，现在看不见、摸不着，所以我就要建立一个标准化的体系，让你照着我这个走。第二就是公司三证合一和日常管理的融合，我们为标准化提供了现实的需求，企业的管理体系又很多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理标准认证，还有50430、SMS认证等，现在不是三证了，可能五证、六证了，再加上平时公司运行的流程、体系已经很多很多，基本各管一套，所以把认证管理融到日常管理中去，实现标准化，也是解决这个问题很好的方法。第三，打造公司基业常青，追求持续发展，为推进标准化提供了内在动力。他们经历了两个阶段，一个是2005年之前，一个是2005年之后，有好几个版本，先是05、

06、07、08版，做了四版之后，后来就是两年一版，实现了纵向到底、横向到边的管理体系，已经把认证的东西全部融合进去了，以后就照此执行。这就是五局三公司的实践。

目前建筑企业的现状是什么呢？第一是到了一定规模的企业，都已经认识到了管理标准化的重要性。过去十年，既是房地产发展的黄金十年，也是建筑业发展的黄金十年。建筑业从一万亿左右的产值规模，增长到了去年将近12万亿的产值规模，很多企业从产值十几个亿变成了几百亿，都是过去这十年发展起来的，做大了以后就认识到了管理标准化的重要性。第二就是对管理的标准化，不同人的理解不一样，或者思考的侧重点不一样，现在存在很多差异。第三就是多数企业希望能找到一个可以借鉴的、简单又可以负责的东西，最好借过来就能用。第四，对推进标准化的体系没有耐心、没有投入精力，口号比较多。目前已经推进的也主要是在某些点和某些局部，缺乏系统性。比如中建五局三公司，推进的体系主要是靠制度，有部分的流程和手册，我理解还有很多值得完善的地方。第五，已经推进的切合实际的效果非常不错。我觉得推进了标准化的企业，基本都是百里挑一、千里挑一、做得好的，已经达到了这种水平。

标准化体系如果做好了，首先是能提升产品的品质。我们现在的产品不是做得好的那个东西说明你的水平，而是你做得差的那个东西说明你的管理水平。比如说像我们国家，现在宇宙飞船已经可以登月了，可以到月亮上面去晃一圈了，说明我们的科技还是不错的。但是我们这个社会里也有做不好的，比如说油老是地沟油，说明社会管理

还处于很初级的水平。我们看企业的管理，不是你做得好的东西有多好，而是把你做的好的跟你做的差的比，好的跟差的偏差有多大。标准化以后就能够控制你做的差的东西的品质。第二，标准化能够大大提升效率，实践已经证明，标准化是提升效率很好的手段。现在我们说建筑的工业化、工厂化，实际上就是提升它的标准化水平，它的制造不用在工地上做，在车间里做好以后，拿过去就可以了，这能大大提升效率。大家平时不知道有没有关注我们国内有一个优秀的建筑企业——江苏的金螳螂，据说螳螂只会前进，不会后退，这就是金螳螂。他们在工厂里通过标准化做出来配套的东西，拿到现场用螺钉就可以安装在一起。第三就是标准化推进规范。通过接待，甚至我们日常更小的工作，别人就能看出你的水平。前一天在青岛开会，我跑到一些建筑企业里去，办公室很脏，甚至有一些央企的三级公司也如此。有一次，一个央企的工程局下面的子公司要求我去探讨管理问题，到他们办公室一看，我觉得站也没地方站，坐也没地方坐，因为办公室非常脏，你能看到的地方全是脏的。像这样的企业，你放心给他们做施工项目吗？要是我是甲方，我就不放心。在青岛我谈到这个问题，后来有一个企业就跟我说，有一个客户到他们公司去考察，就去他们的卫生间，卫生间非常干净，这个客户说这个项目就给你做了，你的卫生间就能反映你的管理水平，就这么简单。第四就是控制风险，实际上施工企业的风险很多，如果做规范了以后，风险就会大大降低。第五是积累技术。

二、建筑企业标准化如何推进