国外烟草企业管理体制比较

鉴于烟草及其制品是特殊商品，各国政府对烟草行业的管理都较其他行业更为严格。不少国家对烟草企业还实行"寓禁于征"的专卖制度。为适应政府对烟草实行不同的政策措施，各国烟草企业在管理体制，包括企业组织形式、组织结构、运行机制、管理模式等方面各具特色。现就国际上几家主要的跨国烟草企业的管理体制作一比较分析，希望能为我国烟草管理体制改革提供借鉴和参考。

一、日本JT公司的管理体制

日本JT公司的前身是1949年6月1日成立的日本专卖公社。根据1898年日本政府颁布的《烟叶专卖法》和1904年实施的烟草专卖法的规定，日本专卖公社对全国烟草生产经营活动进行垄断经营管理。到80年代中期，日本政府迫于欧美要求开放市场和国内行政改革的压力，于1985年决定废除专卖制度和专卖公社，逐步实现卷烟进口自由化，4月1日成立了日本烟草产业株式会社（JT），注册资金1000亿日元。经过十几年的改革和发展，JT成为拥有22100多名职工的世界上第四大卷烟生产公司，目前约生产120种香烟。

1、组织形式

日本JT公司管理体制的基本框架由1984年8月10日颁布的《日本烟草产业株式会社法》和《烟草事业法》决定。按照这些法律的规定，日本政府应一直保有JT公司已发行股票总数的二分之一以上的股票（目前实际为三分之二），实行国家控股，公司要发行新股票时，应取得大藏大臣的批准；选任或解任公司董事（取缔役）及监事（监查役）的决议，在取得大藏大臣的批准后方可生效；公司章程的变更、利润分配、合并及解散的决议，每营业年度的事业计划，在取得大藏大臣的批准后，方可生效；JT公司要及时向大藏大臣提出财务报表等；JT 公司应收购按国内合同生产的全部烟叶；销售进口香烟的营业者、零售香烟的营业者，应取得大藏大臣的许可，批发香烟者，应暂时取得大藏大臣的许可；JT 公司以外的人不得生产香烟。

公司为股份制跨国企业，最大的股东为日本大藏省，1994年第一次发行股票，共发行200万股，其中66％即134万股归大藏省持有，公开上市发行66万股，每股面值1万元，现在市值约90万日元。

2、组织结构

JT公司实行股东会、董事会、监事会三会分立、权责明确的内部组织结构。最高权力机关为股东大会，每年5月份召开一次，决定全公司的重大事宜，下设董事会，董事会由24名董事组成，董事会每月召开一次，决定投资计划等。JT 公司最高执行官为社长，社长下设3名副社长和秘书室，协助社长开展日常具体工作。监事会由2名专职监事和2名一般监事组成，监事由股东大会从社会和JT内部选举产生，监事会负责对公司财务报表进行审查，监督董事业务执行情况。日常工作由监事室负责。

3、运行机制

JT公司实行事业部制，1994年进行了较为全面的组织机构改革，建立了任务责任型组织结构。现在JT公司下设综合部门和事业部门两大部分。前者包括企画部、广告部、公关部、人事劳动部、财务部、总务部等 11个部，后者由医药、食品、印刷、机械、不动产开发等7个部门组成，其中专门设立了烟草事业本部。烟草事业本部为最大的部，其下又设立了事业企画室、商品部、研究开发统括部、原料统括部、制造统括部、营业统括部等8个部室。烟草本部还下辖31个分店、10个地方原料部、25个卷烟厂、6个打叶复烤厂、烟草中央研究所和2个海外办事处等。企画室负责"商品"、"研究开发"、"经营"的发展方向，制定烟草事业本部的"最大盈利"中长期计划等整体性战略计划，改变了过去部门之间缺乏统一协调运作的弊端。商品部的设立进一步促进了市场部门与产品开发部门的协作。烟草事业本部的设立把原来的销售、生产、原料三部制重组为"商品"、"研究开发"、"经营"三个基本机能，对国内烟草工作的经营方式进行了根本性改变。同时，JT公司还按照"异创挑"和精简、高效的精神，重新明确了各综合部门的职责范围，完成了由以往对业务部门的管理统制型的间接部门向以制订全公司发展战略和站在专业立场对各业务部门进行支援机能为中心的转变，从而最终确立了名副其实的商业化企业型的总公司体制。

4、管理模式

（1）烟叶生产购销管理

JT公司对烟叶生产购销采取集中统一管理的办法。根据《烟草事业法》的规定，日本烟叶实行"以销定产、计划种植、合同收购、全量购买"的办法。JT 公司和全国烟审议会根据卷烟生产和需要，及时研究种植面积和价格等计划，然后由有关组织分别与烟农签订种植合同，在大藏省令中确定烟叶等级。

JT公司根据审议会的结论正式研究烟叶种植计划和收购价格，将其分解下达到支社和原料部门，再由原料部门通过当地烟农协会分解给烟农。原料部门直接与烟农签订合同。原料部门的合同义务是按照其种植面积数量，负责提供良种和进行技术指导，并全部收购他们的烟叶。

（2）卷烟生产销售管理

JT公司现有25家卷烟厂，分布全国各地，其中最大的卷烟厂为北关东工厂，年产卷烟约320亿支（640万大箱）全国平均每家工厂年生产卷烟22万大箱。

JT公司的卷烟厂只具体负责卷烟生产，是一个典型的生产车间和加工点，实施本部下达的各项计划和指标，不搞经营。工厂不是法人，不搞独立核算，而由本部统一核算。工厂的一切财务收支都由工厂作出预算后经本部批准执行；执行过程中若有超支，要经本部批准后才能追加。工厂的生产计划、固定资产的投资、销售战略等均由本部决定下达，产品由本部统一负责销售，原材料、零配件等都由本部按时分配、调拨、运送到工厂，与供货单位不发生结算关系。这是一种典型的预算管理和报帐制办法。

工厂的生产牌号、配方、技术改造、技术引进、新产品开发、新产品的试产、产品质量标准、工厂的对外协作，都由本部负责制定或决定，工厂只是一个生产车间，其任务就是保质、保量、按时完成本社下达的任务。

（3）烟草物资管理

卷烟生产所需要的一切物资都由JT公司本部负责送货上门。工厂物资贮备很少，其中储备最多的是烟叶，但贮备量也只有能满足一个月的使用，其他物质储备就更少，最少都只能满足3天的需要，这是典型的零库存管理思想的体现。

二、菲·莫公司的管理体制

菲·莫公司是世界上最大的烟草企业。公司在世界各地拥有15万员工。菲·莫公司下属436家公司，分布在74个国家和地区，其业务拓展到182个国家和地区。菲·莫公司的主要产品是带外包装的消费品，包括烟草、食品和啤酒。

1、组织形式

菲·莫公司是根据美国弗吉尼亚州法律组建的股份有限责任公司。菲·莫公司为上市公司，现有24亿股股票，市场价值1000亿美元。菲·莫公司的股东包括投资公司、公众股票持有人及其他公司。

2、组织结构

菲·莫公司设有股东会、董事会和经理层。

股东会负责发行新股份、作出重大交易、修改公司章程、选举公司董事。

董事会负责制定公司政策、作出重大决策、确定公司利润分配方案、决定公司行政人员任免。董事会有主席1人，副主席1人，公司以外兼职董事13人。他们分别为大学教授、投资银行家、证券交易所主席、公司总裁、新闻公司主席、航空公司总裁。董事会内设行政委员会、财务委员会、审计委员会、员工待遇委员会、公共事务及社会责任委员会、提名及公司治理法规委员会、公司员工及发展计划委员会。董事会每月召开一次会议。

公司行政管理层在总裁领导下分为两条线，即一般管理和职能部门。职能部门包括财务部门、法律部门、计划部门、公司事务部门、人力资源部门等。

3、运行机制

菲·莫公司在组织结构上采用事业部与矩阵制，即按产品和地域，设有菲·莫公司美国集团、国际集团、卡夫食品公司、美乐酿酒公司、菲·莫管理公司。

其中菲·莫国际集团下属菲· 莫国际财务公司，负责资本经营；菲·莫产品公司，负责美国以外的卷烟商标使用。菲·莫国际财务公司下设227家子公司，其组织结构设计从业务便利出发，如德国公司为制造商，日本公司为进口公司，多米尼加公司为合资公司，亚洲集团负责管理服务，比利时公司为分销公司，泰国公司为进口及分销公司，法国公司从事市场推广服务。

4、管理模式

菲·莫公司的管理途径包括策略管理、业务管理和财务管理。策略管理主要是制定长远计划，包括本年度计划和跨年度计划。业务管理主要是制定预算、每年编制、修改预算。财务管理主要是公司的投资和资本支出，包括购买股票、长期债券、土地租金、机械设备等。

菲·莫公司的内部控制及监督内容包括长远规划、预算、投资审批。控制方式主要通过从股东到董事会再到行政人员的途径实现。公司遵循公平交易原则，包括在商业、财务、资本活动中，在兄弟公司、母子公司之间。公司内部的信息交流渠道包括直线管理的报告和职能部门的报告。公司的财务控制主要通过财务部门、内部审计部门、独立审计员三方面实现。财务部门每月、每季、每年都要有财务报表，逐级上报；内部审计部门向菲·莫公司集团全球财务主管和菲·莫公司集团董事会的审计委员会报告工作。菲·莫公司独立审计员由永通会计公司担任，对菲·莫股东、董事及管理人员负责。菲·莫公司对员工的管理主要是建立内部激励机制，在工资制度上采用计时工与固定工不同的工资形式，计时工工资取决于工作时间，工会的制约及公司的经营情况；固定工的工资取决于个人表现及业务单位的经营情况。对公司管理人员，公司每年都有一些激励性的补偿，包括中层以上管理人员享有认股权；对一般员工有一些奖励政策和奖金。

三、英美烟草公司

英美烟草公司是成立于1902年，总部设于伦敦的世界性的烟草公司，公司拥有许多国际知名的香烟品牌，包括555、好彩、金边臣、高力和健牌等。自1999年1月与乐富门合并的消息发布后，合并后集团的年销售量预计超过9000亿支卷烟，占全球市场16％。

1、组织形式

英美烟草公司为上市公司，其股票在伦敦证券交易所买卖。大部分股东为财务公司或基金管理公司，最大的股东仅占公司2％的股份。英美烟草在全球100多个国家及地区拥有多家运营机构，其中包括位于美国的布朗及威康逊公司，巴西的Souza Cruz以及澳大利亚的Wills等，并继续持有加拿大伊美士高公司超过40％的股权。某些地区同时拥有一家或多家附属公司。

2、组织结构

英美烟草公司高层决策机构为总部的董事局。

董事局向股东负责，制定战略方针和公司管理制度，审批公司年度及为期三年的战略计划，宣布分派股息等。

董事局由常务董事和非常务董事组成，常务董事分别为董事局主席、总裁和财务董事三人，其余为非常务董事。董事局内设有五个委员会：审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、员工认股计划委员会及执行委员会，协助董事局履行职务。

董事局下设管理局，管理局成员包括董事局主席、总裁、五名地区总监、董事局的财务董事及另外五名职能总监（营销事务、生产事务、人力资源、法律事务及公共事务）。一般来说，管理局负责制定政策并监督实施，审查投资项目，向董事局提出建议，并且监督检查各子公司及关联公司的投资情况。

管理局内设有常务委员会和地区审计委员会，协助管理局工作。常务委员会由各管理局成员组成，主要负责决定各子公司在其所在国以外开办或关闭代办处或分支办事处的事宜，子公司名称更改以及汇报有关地区的发展情况等。各地区审计委员会由管理局内三名成员及负责所属地区事务的地区总监组成。

3、运行机制

1996年1月起，英美烟草公司根据地区不同而设立非洲、亚洲太平洋、拉丁美洲、欧洲及美洲太平洋等五个地区管理机构，分管全球各地烟草业务。这些地区管理机构并非注册公司，却负有对所辖地区的营运公司的管理责任。这样，英美烟草的日常生产经营活动主要通过各地区总监和职能总监进行组织和运行。

各地区总监的主要职责包括：贯彻执行英美烟草的全球发展战略，管理及开拓英美烟草在当地的业务，完成指定的财务和市场营销指标，保证公司与全球性职能部门的有效沟通与配合，改善市场管理。五位地区总监根据需要而设置各地区职能经理，协助管理地区内各营运公司的业务。如有需要，在地区管理层与营运公司之间再设有分区管理层。例如欧洲地区总监除直接管理包括英美烟草德国公司等四家营运公司外，另再设有三个分区管理局，负责某些东欧公司业务。而地区内的营运公司或机构亦设有管理层，负责营运公司的日常业务。如英美烟草中国公司的管理层由亚太地区行政总裁、中国公司总裁、各职能副总裁及法律顾问组成。

各职能总监分别负责各有关职能范围内的全球性事务。财务总监负责英美烟草在全球范围的财务管理、指导和监控，为公司提供会计、税务、债务、预算和审计方面的服务。营销事务总监负责英美烟草全球营销战略的制定和实施，致力于国际品牌的开发，培训营销人员。生产事务总监负责英美烟草全球生产战略的制定和实施，包括卷烟生产、原料采购供应、产品的研究与开发。公共事务总监负责维护公司形象，开展对外交流，提高公司的国际地位，指导所属公司公共关系管理。法律事务总监一般兼任总法律顾问，负责英美烟草的全球法律事务，就

重大法律问题向管理局提供意见，包括诉讼、商标及业务发展等法律问题制定规章制度，规范公司在全球范围内的活动。人力资源总监负责制定和完善公司人力资源政策，促进公司文化建设。

除了上述两局七会外，英美烟草公司尚设有其他若干个咨询性质的委员会，例如市场营销事务委员会、生产事务局、技术指导委员会、采购事务局、科研事务局、公积金委员会及上诉委员会等。

4、管理模式

英美烟草公司的业务管理以市场情况为导向，公司的日常业务包括采购、生产、销售、财务及人事等，依照核准的《公司计划》进行管理监控。全球所属分公司或关联公司均须遵照总公司的要求，及时编制《公司计划》。

《公司计划》应包括未来三年各种牌号系列产品的销售计划，收益预测，资源配置安排，及各职能部门的财务预算等。财务预算的主要项目均须另列每月现金流转预算，列明各方面的现金收入及支出，包括销售、市场营销及广告费用、辅料、烟叶、生产及仓库存费用等项目。

四、德国利是美烟草公司管理体制

利是美国际有限公司是于910年由本哈特·利是美创办，公司标志为中世纪欧洲诺曼人轮船的船头。利是美现已发展成德国最大的香烟制造商，其在德国汉堡的总公司，以及位于各国的30多家子公司和分支机构，共聘用了超过10000名员工，共生产100多个香烟品牌，行销100多个国家和地区。最具知名度的品牌有大卫杜夫、威狮、Rl及R6。

1、组织形式

利是美是一家非上市公司，其最大股东为驰波公司。驰波公司由Tchibo Herz 家族成员掌控，是欧洲主要的咖啡生产商。据估计，Tchibo及Herz家族共持有利是美5％股权。利是美注册资本达5亿马克（23.9亿人民币）。

2、组织结构

利是美烟草公司管理体制按专业分5个领域，即销售（包括国内销售和国际销售）、市场推广（包括广告业务、市场调查、促销活动）、生产（负责管理卷烟厂、进行产品开发、设备管理）、人事管理和烟叶采购及计划、财务审计。专业部门下设地区分支机构，地区机构又设专业部门，形成矩阵式结构。

3、运行机制

利是美有两个主要的营业机构：HF＆PhF利是美和利是美国际。前者经营集团在德国内的业务，而后者则负责集团的全球业务。在德国境内，集团另有一家

子公司BTM Roth－Handle，其主要业务包括烟草以及无滤嘴香烟。

五、国外烟草企业管理体制对我国的借鉴意义

1、集团制是烟草企业为适应市场经济要求在管理体制上的必然选择

如市场经济发达国家的所有大企业、大集团一样，世界各国烟草企业，尤其是跨国烟草公司都普遍采用集团制的企业组织形式。我国烟草行业是实行垄断经营的行业，自实行烟草专卖制度以来，在人财物、产供销、内外贸集中统一管理上有很好的基础，更应当借鉴国外的经验，加快企业结构调整力度，加速实施大公司、大集团战略，对烟草行业企业结构作大的调整，形成各种形式的专业化集团和区域性集团，特别是重点扶持一批在国内外市场上能够具有竞争力的大企业或企业集团。菲·莫、英美、雷诺士和乐富门公司的主体企业都是年产200多万箱或300万箱以上的大企业，而我国180家烟厂中，年产200万箱卷烟的仅有1家。我们应当在现有10％重点改造企业的基础上，再筛选一批企业给予重点扶持，从多方面支持这批企业搞好"三改一加强"，在政策上给予倾斜，并通过小烟厂的关停并转，扩大这批企业的生产规模，力争能在2010年以前形成若干家企业集团和大中型企业，促进资源的优化配置，搞好生产布局和产品结构的合理调整，使烟草经济的增长方式得到根本性转变。从长远看，全国形成一个大集团。

2、事业部制与矩阵制架构为世界各国烟草企业在组织结构方面广泛采用

事业部是世界各国大公司最广泛使用的管理体制。据统计，在美国500家大公司中，就有380家以不同方式采用事业部制。像世界著名的跨国公司一样，各国烟草企业如菲·莫公司、英美烟草公司、乐富门公司在世界许多国家都设有分支机构，且都采用既按专业设立分支机构，同时也按地域设立的办法。如菲·莫公司集团按专业设有卡夫食品公司、美乐酿酒公司、菲·莫信贷公司、菲·莫管理公司，按地域设有菲·莫美国集团和菲·莫国际集团。这种专业分工与地域划分相结合的矩阵制组织结构既照顾了专业不同所导致的业务特殊性，又考虑到了不同地域在管理上的差异。为加强业务部门之间的横向联系，在各业务公司内部引入事业部制，如菲·莫公司设有若干事业部。因此，我们在设计中国烟草集团的组织架构时，应在全国性烟草集团公司内，组建若干个跨省工业集团公司和专业性集团公司，同时，使这些公司成为全国性烟草集团公司的事业部。

3、董事会制是烟草企业内部管理体制的基本形式

根据决策机构、执行机构、监督机构相互独立、权责明确、互相制约的原则，菲·莫公司、英美烟草公司、日本JT公司等都建立了由股东会、董事会、监事会和经理组成的内部组织管理机构，并明确了各自的职责权限。这些公司一般是在母公司设有股东会和董事会。下属机构一般只设一名董事，如菲·莫公司设有若干董事分别负责不同的业务。经理是负责公司日常生产经营管理的执行者，无论采取什么样的企业形式，几乎所有的企业都设有经理，只是经理属管理阶层，由董事会聘任，向董事会负责。

为便于按专业化分工协作指挥管理生产经营，各国企业一般在经理层下设若干管理部门，如财务、人事、信息、法律、市场、销售等专业部门。

我国烟草企业基本属于国有企业，在对这些企业进行公司制改造时，要严格按照《公司法》的要求设立组织管理机构，大的公司、集团可设立董事会，小公司、企业可只设执行董事，但无论是否设董事会，都要实行决策与执行机构分离，以便形成内部监督制约机制。

4、集权与分权相结合的管理模式适用于所有的烟草企业

在集团内部，母公司与子公司在权力的划分上，各国企业做法不一，但都采取集权与分权相结合的模式。一般集团母公司对子公司在投资决策、宏观调控、工资报酬管理、人事任免、发展战略等方面行使权力。如菲·莫国际集团下属子公司的投资决策权为100万美元以下，凡100万美元以上投资要报菲·莫国际集团审批，每年的财务预算、每月支出情况、产品的设计、商标的变化均由菲·莫国际集团批准。鉴于此，烟草行业在组建集团过程中，不能搞"大一统"，也不能一盘散沙，而是应当坚持集中统一管理与适度分权相结合，该下放的权力，不能通过组建集团变相集中上收；该集中管理的事项，不能下放给企业，既要注意规模经营，又要照顾生产经营的市场灵活性。

5、严格的企业管理和健全的内部监督制约机制，是烟草企业体制转轨过程中必须坚持的基础和条件

通过对世界各国烟草企业管理体制的比较分析，可以感觉到世界各国企业管理很严格，也很有特点。如菲·莫公司在内部财务控制监督方面有一系列行之有效的制度和组织机构。可以说，严格的管理和健全的内部制约机构使这些跨国烟草企业在市场上如虎添翼，所向披靡。