《解决问题九大步骤》
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解决问题九大步骤课件
决方案进行客观评价。
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题的九个步骤
3、要因分析
辨别问题的现象与产生现象的原因； 针对问题点，找出真正的原因； 整理归纳各项原因； 找出几项最重要的原因。
4、确定要解决的课题
根据要因分析的结果，发现要解决的问题 很多，如果无法同时解决所有的问题，就 要选出几项重要的问题解决； 有些要因可能来自客观环境，不是凭自己 主观的力量就能削除要因。例如汇率、利 率、关税的变动。
解决问题的九个 步骤
1、明确目标、标准 明确目标、
首先要有明确的目标、标准，知道自 己要达成的目的或状态，你才能发现有什 么问题出现。例如产品先有标准规格的设 定，才能发现规格不合的问题。
2、发现问题点
积极地秉持问题意识及改善意识； 掌握现状，调查现状，密切注意现状，随 时注意可能的问题； 辨别问题的种类，如： a、与目标、标准、规格的差异； b、同业竞争所引起的问题； c、策略执行不能达到预期的效果； d、外在环境变化所引起的。
ห้องสมุดไป่ตู้
8、效果确认
调查执行时是否确实依据行动计划的内容 进行； 若问题仍无法解决，要调查执行行动计划 时是否有偏差，若没有偏差表示对策无效， 此时要得回2 此时要得回2及3步骤上，重新再做； 若问题已得以解决，证明采取的行动有效， 需将有效的行动标准化，以便能继续实施 下去。
9、标准化
制定的标准化作业方式要简单，浅显易懂， 每个人都能够实施； 宣导标准化的作业方式，让每个人能遵守；
5、拟订对策
思考出针对要因的解决问题的对策； 针对客观环境产生出的要因，找出影响或 规避的方法。例如避免汇率的风险可采用 远期外汇买卖及外币存款的手段； 提出多项对策，以便选择最适合的因应之 道。
6、制定行动计划
明确作业项目、担当者、期限及行动进行 的顺序。
解决问题九大步骤
三.九大步驟解析---STEP4 分析資料
3
4
9
三. 九大步驟解析---STEP4 分析資料
4.2.3 工具使用之管制圖
管制圖是用於過程分析和控制過程質量的一種方法. 縱軸代表產品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量); 橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號;
直方圖
旋轉90°
1.2 問題的類別:
三. 九大步驟解析---STEP1 發掘問題
（1）人員 (Man) （4）機器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (Method) （3）環境 (Environment)
1.3 問題的特性:
定義問題
分析問題
解決問題
1.1 問題的來源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生產效率有沒有提高的余地? 流程時間能否縮短? （2）品 質 (Quality) 能否保証品質穩定? 不良率能否降低? 能否降低消費者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否減少材料的浪費? 能否提高機器運轉率? 能否減少間接人員數量? 能否提升人員稼動率?
管制圖
+3r
-3r
u
UCL
CL
LCL
中心線
上控制界限
下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
5.2 工具使用
系統圖 ECRS 時間/方法研究 DOE 仿真分析
3.2 可以使用之工具 特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
3.1 步驟說明 針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發生的原因。
解决问题的九大步骤
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
全员提出处理问题旳方法
建立选择最佳方案旳原则
拟定可能处理问题旳方法
结论:根据小组能力及财力范围来拟定出最佳 处理方案旳原则,当是本环节旳要旨,而原则旳
设置是提出方法旳必要条件
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
提出方法所使用旳工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其他措施
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表旳含义 如下：
1、 P（Plan）--计划，拟定方针和目旳，拟定活动计 划；
2、 D（Do）--执行，实现计划中旳内容；
3、 C（Check）--检验，总结执行计划旳成果，注意 效果，找出
问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检验旳成果进行处理， 成功旳经验加以肯定并合适推广、原则化；失败旳教 训加以总结，以免重现，未处理旳问题放到下一种 PDCA循环。
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
一.怎样掌握选择对策旳方向 1.采全员以为最能发挥旳方式进行. 2.朝“预防再发对策”旳方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其他单位有无不 良旳影响. 4.可预做效果评估.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
二.何谓“预防再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生旳现象 所采用旳对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“预防再发对策” 则为消除发生不良旳 真正原因,使不致因同一原因再度发生一样 旳现象.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
三.怎样选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.
解决问题的九大步骤
2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
*
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
首先定义问题，再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
*
相關改善手法：
解決問題的九大步驟與改善手法
STEP 01
STEP 02
標 准 化
標准化﹑系統化、模式化、品質履歷、改善成果通報
*
*
溝通與访谈
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
访谈目的
*
*
访谈的三步曲
开始
最佳做法
访谈准备
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
*
பைடு நூலகம்
制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
关键步骤
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
*
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
首先定义问题，再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
*
相關改善手法：
解決問題的九大步驟與改善手法
STEP 01
STEP 02
標 准 化
標准化﹑系統化、模式化、品質履歷、改善成果通報
*
*
溝通與访谈
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
访谈目的
*
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访谈的三步曲
开始
最佳做法
访谈准备
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
*
பைடு நூலகம்
制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
关键步骤
处理问题的九大步骤
处理问题的九大步骤
处理问题的九大步骤
一、调心忐:
不急不慌、沉住气
二、理问题：
了解清楚是怎么回事
搞清楚原因
三、定目标：
清建你解决这个问题
要达到的目标
四、列资源：
列出解决问题所需的
资源:人、财物总结
五、排问题：
把问题拆解细分
找出问题的县体发生环节
六、定方案：
探讨商量.综会大家
都能接受的方案
七、去执行：
方案一经确认马上执行
不拖不误
八、去改进：
执行中要根据情况
进行修亡.使之最有效团
九、勤总结：
回顾之前的8步总结方法。
《解决问题九大步骤》
明确问题和目标
1 问题分析
深入了解问题的背景和原因，明确需要解决的核心问题。
2 设定目标
制定明确、可测量的目标，以便知道何时问题得到解决。
3 关注点识别
确定关键的关注点和利益相关者，以便在解决问题时考虑到所有关键方面。
收集并分析信息
1
数据收集
使用各种方法和工具，如调查、访谈和数据分析，收集与问题相关的信息。
制定行动计划
步骤一
详细规划行动计划，包括具体任务、责任人和时间表。
步骤二
确保行动计划与目标一致，并能够跟踪和测量进展。
执行行动计划
在团队的协作下，有目标地推进行动计划，确保计划按时和高效地实施。
评估结果
1 数据收集
使用各种指标和工具，从 实际结果中收集和分析数 据。
2 结果对比
将实际结果与预期目标进 行对比，评估解决方案的 有效性。
3 反馈和学习
通过反思和总结，从经验 中学习并提出改进建议。
持续改进
持续识别和解决新问题，不断改进工作流程和解决方案。
总结和展望
总结整个问题解决过程，展望未来的挑战和机会。
《解决问题九大步骤》
通过这个演示，我们将探讨如何有效地解决问题并带来持续改进。提供适用 于任何领域的绝佳步骤和实用建议。
问题解决的重要性
了解为什么学习问题解决是如此关键，它如何帮助我们在工作和生活中取得成功。
九大步骤概述
探索九大步骤的整体概述，从明确问题和目标到总结和展望，一步步实现问 题的解决和持续改进。
2
信息验证
确认收集到的信息的准确性和可靠性，以确保我们做出基于真实情况的决策。
3
数据分析
使用统计和非统计方法对收集的数据进行分析，找出关键模式和趋势。
解决问题九大步骤教材
解决问题九大步骤一、发掘问题（一）范围：问题的范围包括：品质、成本、交期、安全、工作士气等等。
（二）使用的工具：脑力激荡法、检查表（调查表）（三）问题的发掘：1、工作场所是问题所在2、打破习惯3、不时要有问题意识（1）树立处理问题的基本想法（2）提高问题意识4、发现问题并层别问题二、选定题目（一）工具：评估法/优选法（二）确定选定题目的对象（三）确定题目选定基准（四）注重选题须注意的事项（五）确定选题的方法1、收集数据（基础情报收集）2、语言情报（六）选定的理由是什么？（七）拟定活动计划表（甘特图、进度图）例：活动计划预定表实际完成线——预定计划线……二、追查原因（一）使用的工具：脑力激荡法、特性要因图、检查表（二）方法：1、决定资料的可能来源2、分工负责收集资料3、找出可能的原因Brain Storming实例作法：题目：老张30岁了，高中毕业，身高168mm（中等身材）。
至今未成家，挑来挑去，他心中理想的太太是怎样的呢？细心的朋友们帮他作如下参谋：（1）美（外在美，像花瓶）（2）丑（无后顾之忧）（3）中国文化（三从四德）√（4）会煮饭（料理）（1）有主见（会争吵）（2）会生孩子（3）撒娇（4）双眼皮√（9）有依赖性（10）健美√（11）有共同语言（12）说话声音悦耳√（13）内在美（气质）（14）温柔（15）有钱（汽车、洋房）（16）学历要差一级或相同（高中）（17）标准身材（身高与体重）150-165mm中等身材（18）皮肤白√（19）清秀、笑容（20）懂得体贴（21）出外像贵妇，在家像主妇（22）有背景，某公司董事长的千金（23）年龄恰当（22-28岁）四、分析资料（一）工具：检查表、柏拉图、直方图、散布图（二）展示资料并做分析（三）让全体都能达成共识，如表决。
（四）设定活动的目标。
续上例：1、以上有“√”为老张在与朋友们相互评价后之项目。
2、择偶期望（根据上例资料）。
朋友们集中来对“目标人物：小美、小冬、小乔”进行“行动可行性”的评估。
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3.2.2 工具使用之问题树
销售队伍组织 改善销 售策略
增加 销售 改善营 销策略 销售队伍组织技朮基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 降低单 位成本 原材料的获得
生产程序
分销系统
如何发现问题?
IE的问题意识 PQCDSM法 查检表 QC七大手法 现场八大浪费 动作经济原则
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（4）交货期 (Delivery) 交货期能否没有拖延? 能否将计划的准确度提高? （5）安 全(Safety) 能否杜绝不安全的动作? 能否使环境中无安全隐患? 能否保証设备操作正常? （6）士 气(Morale) 能否保証员工的精神状态? 能否处理好员工的人际关系? 能否保証员工遵守纪律?
层别法即对现象作分层﹑分类﹐以发现可疑之处。 层别分类:
（1） 时间的层别﹕白班﹑晚班
（2） 作业员的层别﹕张**﹑李**﹑陈**
（3） 机械、设备层别﹕印刷机﹑曝光机
（4） 作业条件的层别﹕站姿作业﹑坐姿作业 （5） 原材料的层别﹕料A﹑B… （6） 地区的层别等﹕line 1﹑line 2
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
案例: 这件事情引起了不少业内人事关注，一则 认为这是质量壁垒；二则认为是素质壁垒， 主要是国内农业企事业员工的素质不高造 成的；三则认为是技术壁垒，当地虾仁加 工企业和政府有关质检部门安全检测技术 太落后于国际市场，对食品质量要求管控 点太低，根本检测不出细微的毒素。
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大 差异！ ---张瑞敏
IE学院标准系列教材
解决问题的九大步骤
两种人：
一种努力，一种不努力；
一种乐于思考，一种不乐于思考；
一种因乐于思考而越来越善于思考， 一种因不乐于思考而越来越不善于思考；
一种勇于承担责任，一种善于躲避责任。
3
讲义大纲
认识问题 解决问题九大步骤 九大步骤解析
案例分析
小结
何 谓 问 题
◆所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题。
小结:
解决问题的九大步骤
STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 发掘问题 选定题目 追查原因 分析资料 提出方案 选择对策 草拟行动 效果比较 标准化
36
37
38
结语:
成功者为成功找方法 失败者为失败找理由
电梯的高度限 制堆板高度 货柜的 高度限制 栈板的尺寸 与货柜不匹配 包装箱尺寸 与栈板不匹配 物料 体力限制堆 板高度 身高限制堆 板高度 每个栈板只 放6层 集装方式 方法
单柜利用 率低
思维定势
堆板方式 不恰当
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.2 工具使用之柏拉图 Example 4:
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生产效率有没有提高的余地? 流程时间能否缩短? （2）品 质 (Quality) 能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs 寻找最优改进方案,优化过程输出Y并消 除或减小关键Xs的影响,使过程的缺陷或 变异降至最低
C 保持成果 (控制阶段) 更新Y=f(x)
将改进成果进行固化,通过修订文件等方 法使成功经验制度化
制度化发现问题的前提：
三个主要前提：标准、责任、方法。 标准前提是指：企业需要建立涉及
问 题 的 意 义
问题伴随着企业发展的全过程，问题出 现在企业工作的每一天；
没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法 产生任何有价值的思考结果。 人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考 的价值。 问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂， 是衡量成功质量的重要指标。
解决问题是主管的重要使命！
思路:
发现 问题
◆具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其
综合性的判断力，从现象中挖掘出其原因及重点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。
应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。
应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何 谓 问 题
只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即： ①问题=期待A状态-现实B状态。 ②问题=f（差距）
翹腳 1 4 8 1 2 .2 6 3 .0
偏位 1 4 2 1 1 .7 7 4 .7
錫橋 9 4 7 .7 8 2 .4
少錫 7 8 6 .4 8 8 .9
少件 5 4 4 .5 9 3 .3
錫渣 2 9 2.4 9 5.7
Othe r 5 2 4 .3 1 0 0 .0
0
注意 事项﹕
1. 按发生次数由高到低排列 2. 发生次数少的项目太多时, 可归纳成“其他” 项 3. “其他”项 排末位
分析 问题
解决 问题
问题的判断
三性
普遍性 紧急性
重要性
一.认识问题
定义：现状与应有的姿态(目标或期待) 的差异
Example 1: ICT 测试良率 目标设定为 95%
差异
3%
问题
质量现状为 92%
一.认识问题
问题的三种型态
二.解决问题九大步骤（Foxconn）
发现 问题 分析 问题 解决 问题
寻找可能原因的六大因素
人力 Manpower 测量 Measurement
寻找结果 或问题的可能 原因。主要归纳 为6大类
机械 Machine
环境 Mother-natured
方法 Methods
物料 Material
6 sigma 苹果树
6 sigma 管理方法
D M A I Define Analysis 界定阶段 分析阶段 Measurement 测量阶段 Improvement 改进阶段
STEP1 发掘问题（脑力激荡法﹑查检表... STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图... ） ）
STEP3 追查原因（层别法、5W2H、流程图...） STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图...） STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 提出方案（脑力激荡法﹑方法研究... ） 选择对策（优缺点评估法﹑决策树... ） 草拟行动（甘特图、实验验証... ） 效果比较（效果评估、推移图... ） 标准化 （标准化、系统化、模式化...）
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
三个不同水准管理之间的关系
管理类别 1 事前管理 未然防止 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
未然防止 预测、预知
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决 不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
Percent
Count
6 0
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.1 步骤说明
针对问题, 通过脑力激荡等办法, 从4M1E找出问题可能发 生的原因。
3.2 可以使用之工具 特性要因图（鱼骨图） 层别法 5W2H 问题树 作表分析
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之层别法
C
Control
控制阶段
DMAIC过程活动要点
阶段 活动要点 主要内容
确认顾客的关键需求并识别需要改进的 产品或流程 D 项目启动 (界定阶段) 寻找Y=f(x) M 确定基准 (测量阶段) 测量Y,Xs A 确定要因 (分析阶段) 确定Y=f(x) I 消除要因 (改进阶段) 优化Y=f(x)
通过对现有过程的测量和评估,制定期望 达到的目标及业绩衡量标准
Pareto Chart of 不良現象
1 2 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 4 0 4 0 0 2 0 0 0 不良現象 Count Pe rc e nt Cum % 2 0 1 0 0
8 0
空焊 3 4 4 2 8 .4 2 8 .4
立碑 2 7 2 2 2 .4 5 0 .8
1.5 发掘问题之工具使用:
脑力激荡法 流程图 统计表 查检表 5W2H 8S
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.6 工具使用之查检表:
查检表种类﹕ （1）记录用查检表 把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表. （2）点检用查检表 该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发 生不良或事故, 确保安全使用. 查检表问题发掘使用举例 ：Example 2工作场所查检表问题发掘 能否减少物料的无效耗损 能否对废弃物料重新再利用 能否使物料容易识别 能否使物料搬运顺畅 ......
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.1 选题方向
提高生产Байду номын сангаас 提高质量 降低成本 提升安全性
2.2 工具使用
特性要因图(鱼骨图)
柏拉图 流程分析等IE手法
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.1 工具使用之特性要因图
Example 3:单柜利用率低改善方向选定 环境 人员
销售队伍组织 改善销 售策略
增加 销售 改善营 销策略 销售队伍组织技朮基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 降低单 位成本 原材料的获得
生产程序
分销系统
如何发现问题?
IE的问题意识 PQCDSM法 查检表 QC七大手法 现场八大浪费 动作经济原则
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（4）交货期 (Delivery) 交货期能否没有拖延? 能否将计划的准确度提高? （5）安 全(Safety) 能否杜绝不安全的动作? 能否使环境中无安全隐患? 能否保証设备操作正常? （6）士 气(Morale) 能否保証员工的精神状态? 能否处理好员工的人际关系? 能否保証员工遵守纪律?
层别法即对现象作分层﹑分类﹐以发现可疑之处。 层别分类:
（1） 时间的层别﹕白班﹑晚班
（2） 作业员的层别﹕张**﹑李**﹑陈**
（3） 机械、设备层别﹕印刷机﹑曝光机
（4） 作业条件的层别﹕站姿作业﹑坐姿作业 （5） 原材料的层别﹕料A﹑B… （6） 地区的层别等﹕line 1﹑line 2
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
案例: 这件事情引起了不少业内人事关注，一则 认为这是质量壁垒；二则认为是素质壁垒， 主要是国内农业企事业员工的素质不高造 成的；三则认为是技术壁垒，当地虾仁加 工企业和政府有关质检部门安全检测技术 太落后于国际市场，对食品质量要求管控 点太低，根本检测不出细微的毒素。
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大 差异！ ---张瑞敏
IE学院标准系列教材
解决问题的九大步骤
两种人：
一种努力，一种不努力；
一种乐于思考，一种不乐于思考；
一种因乐于思考而越来越善于思考， 一种因不乐于思考而越来越不善于思考；
一种勇于承担责任，一种善于躲避责任。
3
讲义大纲
认识问题 解决问题九大步骤 九大步骤解析
案例分析
小结
何 谓 问 题
◆所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题。
小结:
解决问题的九大步骤
STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 发掘问题 选定题目 追查原因 分析资料 提出方案 选择对策 草拟行动 效果比较 标准化
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结语:
成功者为成功找方法 失败者为失败找理由
电梯的高度限 制堆板高度 货柜的 高度限制 栈板的尺寸 与货柜不匹配 包装箱尺寸 与栈板不匹配 物料 体力限制堆 板高度 身高限制堆 板高度 每个栈板只 放6层 集装方式 方法
单柜利用 率低
思维定势
堆板方式 不恰当
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.2 工具使用之柏拉图 Example 4:
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生产效率有没有提高的余地? 流程时间能否缩短? （2）品 质 (Quality) 能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs 寻找最优改进方案,优化过程输出Y并消 除或减小关键Xs的影响,使过程的缺陷或 变异降至最低
C 保持成果 (控制阶段) 更新Y=f(x)
将改进成果进行固化,通过修订文件等方 法使成功经验制度化
制度化发现问题的前提：
三个主要前提：标准、责任、方法。 标准前提是指：企业需要建立涉及
问 题 的 意 义
问题伴随着企业发展的全过程，问题出 现在企业工作的每一天；
没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法 产生任何有价值的思考结果。 人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考 的价值。 问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂， 是衡量成功质量的重要指标。
解决问题是主管的重要使命！
思路:
发现 问题
◆具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其
综合性的判断力，从现象中挖掘出其原因及重点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。
应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。
应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何 谓 问 题
只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即： ①问题=期待A状态-现实B状态。 ②问题=f（差距）
翹腳 1 4 8 1 2 .2 6 3 .0
偏位 1 4 2 1 1 .7 7 4 .7
錫橋 9 4 7 .7 8 2 .4
少錫 7 8 6 .4 8 8 .9
少件 5 4 4 .5 9 3 .3
錫渣 2 9 2.4 9 5.7
Othe r 5 2 4 .3 1 0 0 .0
0
注意 事项﹕
1. 按发生次数由高到低排列 2. 发生次数少的项目太多时, 可归纳成“其他” 项 3. “其他”项 排末位
分析 问题
解决 问题
问题的判断
三性
普遍性 紧急性
重要性
一.认识问题
定义：现状与应有的姿态(目标或期待) 的差异
Example 1: ICT 测试良率 目标设定为 95%
差异
3%
问题
质量现状为 92%
一.认识问题
问题的三种型态
二.解决问题九大步骤（Foxconn）
发现 问题 分析 问题 解决 问题
寻找可能原因的六大因素
人力 Manpower 测量 Measurement
寻找结果 或问题的可能 原因。主要归纳 为6大类
机械 Machine
环境 Mother-natured
方法 Methods
物料 Material
6 sigma 苹果树
6 sigma 管理方法
D M A I Define Analysis 界定阶段 分析阶段 Measurement 测量阶段 Improvement 改进阶段
STEP1 发掘问题（脑力激荡法﹑查检表... STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图... ） ）
STEP3 追查原因（层别法、5W2H、流程图...） STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图...） STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 提出方案（脑力激荡法﹑方法研究... ） 选择对策（优缺点评估法﹑决策树... ） 草拟行动（甘特图、实验验証... ） 效果比较（效果评估、推移图... ） 标准化 （标准化、系统化、模式化...）
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
三个不同水准管理之间的关系
管理类别 1 事前管理 未然防止 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
未然防止 预测、预知
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决 不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
Percent
Count
6 0
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.1 步骤说明
针对问题, 通过脑力激荡等办法, 从4M1E找出问题可能发 生的原因。
3.2 可以使用之工具 特性要因图（鱼骨图） 层别法 5W2H 问题树 作表分析
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之层别法
C
Control
控制阶段
DMAIC过程活动要点
阶段 活动要点 主要内容
确认顾客的关键需求并识别需要改进的 产品或流程 D 项目启动 (界定阶段) 寻找Y=f(x) M 确定基准 (测量阶段) 测量Y,Xs A 确定要因 (分析阶段) 确定Y=f(x) I 消除要因 (改进阶段) 优化Y=f(x)
通过对现有过程的测量和评估,制定期望 达到的目标及业绩衡量标准
Pareto Chart of 不良現象
1 2 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 4 0 4 0 0 2 0 0 0 不良現象 Count Pe rc e nt Cum % 2 0 1 0 0
8 0
空焊 3 4 4 2 8 .4 2 8 .4
立碑 2 7 2 2 2 .4 5 0 .8
1.5 发掘问题之工具使用:
脑力激荡法 流程图 统计表 查检表 5W2H 8S
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.6 工具使用之查检表:
查检表种类﹕ （1）记录用查检表 把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表. （2）点检用查检表 该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发 生不良或事故, 确保安全使用. 查检表问题发掘使用举例 ：Example 2工作场所查检表问题发掘 能否减少物料的无效耗损 能否对废弃物料重新再利用 能否使物料容易识别 能否使物料搬运顺畅 ......
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.1 选题方向
提高生产Байду номын сангаас 提高质量 降低成本 提升安全性
2.2 工具使用
特性要因图(鱼骨图)
柏拉图 流程分析等IE手法
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.1 工具使用之特性要因图
Example 3:单柜利用率低改善方向选定 环境 人员