4d绩效考核操作方案
绩效考核方案(12篇)
绩效考核方案（12篇）绩效考核方案篇1为加强物流工作的规范化、科学化管理，充分调动公司物流人员的积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保公司任务的全面完成，特制定本考核方案，作为物流人员量化考核的依据。
第一条考核工作坚持客观公正、注重实绩、得到师生认可的原则，考核结果与奖惩相结合的原则。
考核对象都是后勤人员。
第二条：每季度考核一次。
第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。
1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：①、政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按公司安排积极参加各类政治学习。
②、工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。
③、道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。
2.职责:主要考核后勤人员的工作量和工作情况，保质保量按时完成自己的工作，勇于承担责任，做一件事，爱一件事，独立自主，工作效率高。
热爱本职工作，富有创造性，积极主动有序，积极改进工作作风，勇于进取，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，在本职工作的开展和完成上有一定的超前意识，第一时间解决问题，坚持原则，按章办事，敢于抓管理，严于律己，无失职行为。
3.考勤:主要评价后勤人员的工作纪律，表现为严格遵守公司的规章制度，不迟到早退，坚守岗位，积极参加各种集体活动，参加会议和大会不无故缺席、迟到、早退。
4、成绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行岗位职责，布置任务完成情况。
第四条考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，有下列情形之一的，不能确定为优秀。
1、本季度工作中有重大事故。
2、在廉政建设和行风方面表现不佳。
3、每季因病、事假累计超过一个月，有下列情形之一者，明显不合格。
2024年绩效考核方案模板六篇_3
绩效考核方案模板六篇绩效考核方案篇1第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条绩效工资考核分配的原则（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。
事业单位绩效考核及方案
事业单位绩效考核及方案一、绩效考核的重要性绩效考核是衡量一个事业单位的工作成效和员工绩效的重要手段，可以帮助事业单位全面了解工作进展情况，对亮点进行认可和激励，对不足之处进行改进和提升。
通过绩效考核，可以促进事业单位的健康发展，提高组织效能和员工的工作积极性，进而实现事业单位整体目标的达成。
二、绩效考核的原则1.公正性原则：绩效考核必须公正、客观、公开进行，确保员工受到公平对待。
2.定量和定性相结合原则：绩效考核既要有具体的数字指标的衡量，也要考虑到员工的工作态度、职业素养等因素。
3.绩效与奖惩相结合原则：对于表现优秀的员工，应给予奖励和激励，而对于表现不佳的员工，应采取适当的激励措施。
4.鼓励创新和进步原则：绩效考核应鼓励员工积极创新，促进个人和组织的进步。
三、绩效考核的指标体系1.工作目标达成情况：通过设定具体的工作目标，考核员工在规定时间内完成情况。
2.工作质量：考核员工的工作成果的质量，包括是否达到预期效果、是否符合相关标准等。
3.工作效率：考核员工在规定时间内完成工作所需的时间和工作效率。
4.团队合作能力：考核员工在团队合作中的贡献和表现，包括与其他部门的沟通配合等方面。
5.个人绩效：考核员工个人的专业能力、学习能力、工作态度等，体现员工的成长和进步。
6.创新能力：考核员工在工作中的创新能力和创新成果，体现员工的创新潜力和创造力。
四、绩效考核方案的制定1.目标设定：制定明确的工作目标和任务，确保员工能够理解和接受任务要求。
2.指标量化：将绩效考核指标进行量化，使得绩效的评估具有可比性和可度量性。
3.考核周期：确定绩效考核的周期，可以根据工作需求和事业单位的特点来确定，如年度考核、半年度考核等。
4.考核方法：选择合适的考核方法，可以包括定期汇报、实地考察、绩效评估等多种方式，综合考核员工的整体表现。
5.奖惩机制：制定合理的奖惩机制，对于优秀表现的员工给予奖励，对于不尽如人意的员工进行适度的惩罚或督促改进。
锡恩4D绩效考核操作方案
锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导(Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(Define Job Description)D4业绩考核(Domination of result)标明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。
没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获D1 明明确确岗岗位位责责任任（（D D o o m m i i n n a a t t i i o o n n o o f f r r e e s s u u l l t t））岗位责任包括两大部分第一部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系结构第二章职位等级架构图第二部分岗位贡献说明书: 在公司经营方针下明确责权第一章明确公司经营方针第二章设定部门目标和明确部门结果第三章明确岗位贡献说明书1第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章 职位体系结构没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。
一、搭建职位体系的三大原则完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位；清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。
二、职位体系的两大组成部分一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。
总经理副总经理高级管理层(2个层级)部长/部门经理副部长/部门副经理/代职经理助理中级管理层(3个层级)管理层主管主办班长/组长/队长办事员工人实习生普通员工(6个层级)总工程师副总工程师主任工程师副主任工程师主管工程师副主管工程师工程师助理工程师技术员实习生技术员工(10个层级)员工层职位体系第二章职位等级架构图一、职位等级架构图23职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。
综合员工绩效考核管理方案
综合员工绩效考核管理方案以提高公司的经济效益,增加员工的收入,调动员工的积极性为目的,来制定公司效绩考核,下面是由作者给大家带来的综合员工绩效考核管理方案5篇，让我们一起来看看！综合员工绩效考核管理方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
各部门绩效考核方案
各部门绩效考核方案各部门绩效考核方案一、背景绩效考核是企业对员工工作表现的评价和激励体现，通过考核结果来激励和奖励优秀的员工，同时识别和改进表现不佳的员工。
各部门的绩效考核方案需要根据部门的特点和目标进行制定，以确保能够准确反映员工的工作质量和效果。
二、考核目标绩效考核的目标是促进各部门员工的个人成长和团队发展，激发员工的工作热情和创造力，提高工作质量和效率，同时推动公司整体业绩的增长。
三、考核指标1. 业绩指标：根据各部门的业务特点，确定适合的业绩指标。
如销售部门的指标可以包括销售额、销售增长率等；生产部门的指标可以包括产量、生产成本控制等。
2. 工作质量指标：评估员工的工作质量，可以包括客户满意度、质量问题的处理效果等指标。
3. 团队合作指标：评估员工在团队合作中的积极性和贡献程度，可以包括合作项目的顺利推进、团队间的协作效果等指标。
4. 创新能力指标：评估员工的创新能力和主动性，可以包括提出的创新建议、解决问题的创新方法等指标。
四、考核流程1. 目标设定：每年初，各部门负责人与员工共同制定工作目标和绩效指标，明确期望结果和考核标准。
2. 考核计划：制定考核计划，确定考核时间节点和方法，如定期评估、360度评估等。
3. 考核执行：根据考核计划，对员工的工作进行考核评估，记录和收集相关工作数据和材料。
4. 结果反馈：以正式反馈会议的形式向员工反馈考核结果，包括优点和不足之处。
5. 绩效改进：针对员工的不足之处，制定改进计划，并提供必要的培训和支持，帮助员工提高工作表现。
6. 奖励和激励：根据考核结果，对表现优秀的员工给予奖励和激励措施，如晋升、加薪等。
五、考核结果的作用1. 评价员工工作绩效：通过考核结果，客观地评价员工的工作质量和效果，为员工提供成长和发展的机会。
2. 激励员工积极性：优秀员工将得到相应的奖励和激励措施，提高员工的工作积极性和投入度。
3. 识别和改进问题：通过考核过程，可以发现员工工作中存在的问题和不足之处，及时采取措施进行改进和提升。
《4D绩效考核操作方案》
《4D绩效考核操作方案》作者简介：姜汝祥博士北京大学经济社会学博士美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理万科王石、TCL李东生、格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期嘉宾美国《财富》、《哈佛商业评论》特约管理专家撰稿人畅销书《差距》-"中国第一部真正称得上企业战略专著的著作"作者2002年度中华海外归国十大创业人物绩效考核的四个基本出发点：第一、Ｄ１(Define Job Description)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。
因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的"按劳分配"问题，而是要将"劳"与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二、Ｄ２(Design:KPI)关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果关键业绩指标就是明确告诉每个人努力之后会有什么结果。
第三、Ｄ３(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的第个业务经理首先应当是人力资源经理：管理就是让别人实施你的想法。
第四、Ｄ４(Domination of result)业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。
第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功绩效考核的关键在于两点：．一个人之所以有价值,80％取决于公司的声望,20％取决于个人才才能．一个优秀公司之所以能够优秀,关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能．如果你在担任麦当劳公司的营运总监，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少几十万,而如果你是一个不知名的公司（同样规模）的营运总监，出的年薪就可能只有几万元．同样一个人，同样规模的公司，甚至那怕你的水平比麦当劳营运总监高，开出的价码却只有对方的十分之一，为什么？这就是我们的结论：一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能。
绩效考核制度及方案模板
绩效考核管理制度第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度,建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条:本规定适用于公司所有被考核员工。
第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡.其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报,纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则.2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置,坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合,定性与定量考核相结合的原则.5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：绩效考核的目的:1、通过进行绩效考核,提高管理者“带队伍”的能力;2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感,有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条:绩效考核管理的基础工作1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
2、员工每周、每月必须有工作计划和工作总结。
3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进.第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素1、对员工的考核因素主要分为工作业绩、报表和例外考核三部分，其中工作业绩的考核主要依据《员工月度考核表》。
如何制定目标绩效考核方案
如何制定目标绩效考核方案制定目标绩效考核方案是组织中重要的管理活动之一，它对于推动个人和团队持续发展、提高工作绩效、实现组织目标具有重要意义。
下面我将从设定绩效目标、确定绩效指标、建立考核制度、实施考核、总结绩效等五个方面，详细介绍如何制定目标绩效考核方案。
一、设定绩效目标首先，制定目标绩效考核方案的第一步是设定明确的绩效目标。
这些目标需要与组织的战略目标和业务需求相一致，并遵循SMART原则：具体（Specific）、可测量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）、时间限定（Time-bound）。
设定明确的目标可以为员工提供明确的工作方向和目标，使其能够专注于核心任务。
二、确定绩效指标在设定绩效目标之后，需要制定相应的绩效指标，以便衡量工作业绩的好坏。
绩效指标应当与绩效目标相一致，可以包括关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）、个人指标和团队指标等。
这些指标需要能够准确反映员工的工作表现，并能够被评估和量化。
三、建立考核制度建立一个科学合理的考核制度是制定目标绩效考核方案的重要组成部分。
该制度应当包括评估员工工作表现的时间、频率、方法和评估者等方面的规定。
还需要确保制度公正透明，避免主观偏差和不公平行为的出现。
此外，还可以引入360度绩效评估、自我评估和互评等方式，以多维度、多角度地评估员工的绩效。
四、实施考核制定目标绩效考核方案后，需要按照制度规定进行具体的考核工作。
考核过程中需要详细记录员工的工作绩效，包括完成的任务、取得的成绩、克服的困难和遇到的挑战等。
在考核中，评估者需要给予员工具体的反馈和建议，帮助员工了解自己的优势和改进的方向。
五、总结绩效在考核工作结束后，需要对员工的绩效进行总结和评估。
总结绩效的目的是为了反思过去的工作，以便更好地指导未来的努力。
在总结绩效时，需要将员工的实际绩效与设定的目标进行对比，并根据绩效结果制定奖惩措施。
医院DIP绩效考核方案三篇
医院DIP绩效考核方案篇一为了提高医院的整体绩效，确保医院的各项工作都能够按照规定时间和质量完成，不断优化医院的管理模式，医院需要一个有效的绩效考核体系。
其中，DIP绩效考核是医院绩效考核中的一种，下面我们来谈谈医院DIP绩效考核方案。
第一步：确定指标体系DIP绩效考核指标有助于衡量医院在管理和治疗方面的质量表现。
应该展开讨论，以重新定义指标，使其适用于医院的需求，并确保新指标适用于不同部门和工作范围。
常用的指标有：医疗质量、安全管理、医疗人才、科学研究、患者体验、医疗设施和财务管理等。
所有的指标必须和医院的目标和使命相匹配。
并且需要考虑各个部门中指标的权重。
在此基础上，我们就可以制定出适用于本医院的绩效考核指标。
第二步：确定考核标准在确定了绩效指标后，我们需要进一步细化每个指标的具体考核标准。
每个指标的考核标准可以根据医院的实际情况来制定。
例如，医疗质量这一指标，可以根据诊断符合率、手术成功率、手术后并发症发生率等来确定具体的考核标准。
患者体验这一指标，我们可以根据就医流程的顺畅程度、医生护士的服务态度等细节来制定考核标准。
第三步：制定考核方法制定考核方法是DIP绩效考核体系的重要一环，它直接影响着绩效考核结果的准确性和科学性。
我们可以采用问卷调查、记录观察、现场检查等多种方法来进行考核。
考核人员应该具有专业背景和经验，保证考核的公正与客观。
第四步：考核结果检查和反馈考核结果必须及时反馈给相关人员，发现问题并及时纠正。
医院管理团队应该对考核结果进行分析，深入研究其中存在的问题，并逐一针对问题展开改进计划，制定出相关的应对措施，以确保问题的解决。
对于考核结果不佳的部门及人员，我们应该及时给予指导和帮助，并要求其限期改进，持续的推动整体医院绩效的提升。
第五步：周期性评估医院DIP绩效考核是一个持续的过程，并不是一次性的考核。
在周期性评估过程中，我们可以发现并改正一些缺陷，以确保医院绩效考核体系始终是有效的。
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下属为普通员工（5）
责任范围（10%）
直接责任（10）
间接责任（5）
纯辅助性工作（2）
能力
（20％）
解决问题难度（10%）
独立创造性工作（10）
工作复杂（5）
简单、重复性工作（2）
经验（5%）
本岗3年以上（5）
工作三年以上（2）
工作一年以上（1）
学历（5%）
本科（5）
大专（3）
将公司所有岗位分成以下7个层次，如下所示：
岗位分层
生产序列
技术序列
职能序列
（综合/企管/行政/财务）
市场序列
第七层
（高层）
公司总经理
第六层
（高层）
公司副总经理
事业部总经理/副总经理
总经理助理
第五层
（中层）
生产计划部部长
品管部部长/新品部部长/供应部部长
技术部部长
高级工程师
综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长
职等
基准岗位
第五层
高级工程师
第四层
工程师
第三层
助理工程师
第二层
会计/出纳
第一层
文员/前台
第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级
1）评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：
贡献
（40％）
对企业的影响（15%）
大（15）
中（10）
小（5）
监督管理的难度（15%）
有二级下属（15）
出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员
第一层
（普通员工）
仓库保管员
文员/前台/司机/文印
第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
1）什么是基准岗位
在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。
2）选择基准岗位的三大原则
a)代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。
b)典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。
c)全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。
3）在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：
中专（2）高中（1）
表现
（40％）
责任心（15%）
非常负责（15）
负责（10）
一般（5）
工作效果（15%）
最好（15）
中等（10）
一般（5）
工作态度（10%）
很好（10）
中等（7）
一般（3）
说明：
本标准的选取参考了美世公司的《国际职位评估系统》的职位评估因素；
本表限于在一个层次内打分使用；
每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分；
市场部部长
第四层
（中层）
总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管
工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任
副部长
总编
第三层
（普通员工）
调度员/计划员
外协员/仓库主任
助理工程师
工艺员
企管管理员
助理会计师
保安室主任
编辑
第二层
（普通员工）
质检员/统计员
核价员/跟单员/采购员
试验员/技术员
绘图员/技术服务员
例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；
缺点
•对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工不能从薪酬中给予更多的关注或体现；
这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法；
案例：某公司的职位等级架构
11
12
13
14
15
副职/代职
9
10
11
12
13
14
助理
8
9
10
11
12
13
员工层
决策机构
一级机构
二级机构
三级机构
主管
11
12
13
14
主办
9
10
11
12
13
班长/组长/队长
8
9
10
11
12
办事员
7
8
9
10
11
工人
3
4
5
6
7
8
实习生
1
2
3
4
5
技术系列
技术一级
总工程师
15
16
17
18
19
技术二级
副总工程师
4D绩效考核操作方案
岗位责任包括两大部分
第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第一章职位体系结构
第二章职位等级架构图
第二部分 岗位贡献说明书: 在公司经营方针下明确责权
第一章明确公司经营方针
第二章设定部门目标和明确部门结果
第三章明确岗位贡献说明书
第一部分
第一章
没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。
14
15
16
17
18
技术三级
主任工程师
13
14
15
16
17
技术四级
副主任工程师
12
13
14
15
16
技术五级
主管工程师
11
12
13
14
15
技术六级
副主管工程师
10
11
12
13
14
技术七级
工程师
8
9
10
11
12
技术八级
助理工程师
7
8
9
10
11
技术九级
技术员
5
6
7
8
9
技术十位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。
建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。
第二部分
第一章
案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为
【麦当劳“少年”掌门 扫厕所出身】
2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理·贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经历。
一、搭建职位体系的三大原则
完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位；
清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；
精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。
二、职位体系的两大组成部分
一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；
职位等级架构的优点和缺点
优点
使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望；
例如：技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，而副总经理的最高级别也就是19级；
由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通；
例如：总工程师从15级——19级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别；
•易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求；
18
19
20
副总经理
12
13
14
15
16
17
18
19
中管层
一级机构
正职
10
11
12
13
14
15
16
17
副职/代职
9
10
11
12
13
14
15
16
助理
8
9
10
11
12
13
14
15
16
二级机构
正职
10
11
12
13
14
15
16
副职/代职
9
10
11
12
13
14
15
助理
8
9
10
11
12
13
14
15
三级机构
正职
10
高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；
中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。
第二章
一、
职级
职位
1
级
2
级
3
级
4
级
5
级
6
级
7
级
8
级
9
级
10级
11级
12级
13级
14级
15级
16级
17级
18级
19级
20级
高管层
决策机构
总经理