HRCC-正略钧策
正略钧策职位价值评估系统.ppt
评估前
评估后
示例
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L-2 L-2
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L-3 L-3
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L-2
1
职位评估的结果
形成清晰的职位等级——职位地图
级别 … 8 7 6
研发部 首席专家
市场部
学科专家
资深售前工程师
打通人员级别晋 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为
升通道
员工指明发展方向
正略钧策职位评估系统
正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系
公司
的发展战 略及现状
1
薪酬策 略
4 确定
薪酬水平
工作分 析，编制 完善职位 说明书
2
职位价值 评估
5
设计
薪酬结构
形
形
成
成
薪
薪
酬
酬
方
制
案
度
3
6
制定与考核
战略调整后
• 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化， 公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行职位评估
公司合并后
• 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平
正常发展中
• 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估
企业文化的量化评估与提升正略钧策企业文化D评估改进模型描述修订稿
企业文化的量化评估与提升正略钧策企业文化D评估改进模型描述集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-企业文化的量化评估与提升——正略钧策企业文化7D评估改进模型描述字号: | 发布: 2009-3-25 14:37 作者: 韦华伟、周丽来源: 正略均策查看: 49次罗马的建成非一日之功，企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。
并且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变；企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。
因此，有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。
我们正略钧策咨询公司在以往企业文化咨询经验积累和对企业文化深入研究的基础上，总结出了《正略钧策企业文化7D评估改进系统》，它包括“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”等七个方面。
（1）企业战略与企业文化的匹配度企业文化必须与企业战略相匹配，促进企业战略的实现。
比如，3M公司采用的是技术领先战略，即始终坚持通过独特的技术品味、开发出色的产品来抵御竞争对手，在竞争对手开始效仿之前，从独特的产品中获取丰厚利润，在竞争对手开始效仿之后，则已开始在新开拓的市场中获取新一轮利润。
这种技术领先战略使3M公司获得了巨大的成功。
而这种战略的有效实施的原因之一就在于3M公司浓郁创新文化的支持。
我们很难想象官僚文化或者不能有效授权、对员工不信任、不重视沟通、共享、创新和团队合作的文化能够支撑这种战略的有效实施。
因此，有必要为企业找出企业文化中与战略匹配和不匹配的方面，从而为企业文化建设提供指导。
北京正略钧策企业管理咨询有限公司介绍(PPT版本)20090518
融合
咨询过程：将西方管理咨询严格的咨询理
华南地区, 14%
华东地区, 21%
截止时间2007年12月31日
念和客户服务要求贯穿于其独特的过程咨 询和项目管理中，强调客户中高管理层的 参与，不仅“授人以鱼”，同时“授人以 渔” 。
版权所有,不得翻印
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正确的战略 重大的决策
正略钧策为世界五百强企业提供咨询服务，这其中既有中国企业，也有跨国 公司
专业技术通道
合伙人 合伙人 资深顾问 顾问 高来自顾问 顾问 高级分析师 分析师 分析师 见习分析师
专业管理通道
管委会组成人员 专业中心负责人 项目总监 项目经理
正略钧策向社会输送管 理人才行业分布示意图
公司性
技能性 功能性 行业性 其他 总计
3
2 3 3 2 13
5
4 13 5 27
3
4 16 4 27
徐少春
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正确的战略 重大的决策
正略钧策认为，青年商业领袖将是中国社会未来的砥柱。为此，与清华、北大 等多所一流高校建立起广泛的合作关系：开展管理讲座、担任MBA面试官、为 优秀的MBA学员提供实践机会，目前正略钧策已经成为16所院校的MBA实习基地
部分实习基地展示
截止时间2007年12月31日
时代 管理 创新 的推 动者
东方 复杂 管理 方法 问题 的创 的解 造者 决者
成功 管理 经验 的总 结者
现代 优秀 管理 理论 人才 的传 的培 育者 播者
版权所有,不得翻印
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正确的战略 重大的决策
第一重角色：中国管理咨询的实践派之复杂管理问题的解决者。正略钧策秉 承中西合璧之特色，将卓越全球视野和服务本土意识融合一体，在特定的内 外部环境下，为中国企业持续解决生存、发展、竞争等一系列复杂问题
正略钧策管理咨询公司面试分享.doc
正略钧策管理咨询公司面试分享您需要后才可以 |我很快乐通过了正略钧策管理咨询公司的简历筛选、一面、二面和三面，终于可以成为一名管理咨询参谋。
开始我怀着对咨询生活的虔诚向往，怀着对中国管理咨询行业标杆企业正略钧策的憧憬，充满期待地投了简历。
过了两天，收到了面试通知。
一面和二面是在同一天进行的。
当时去到公司，HR带着大家走进一个会议室。
HR很友善，用语言和笑容营造轻松的气氛。
但大家都很紧张。
在自己所尊敬并想要谋求职位的公司里，大家都不敢放松，怕在HR面前失误而错失时机。
HR在装投影设备时，提醒我们书架上都是公司出版的书籍，大家可以随意取阅。
经过大约十五分钟的公司介绍之后，我们进入了一面环节。
当时我们有十一个人，HR把我们随机分成两个小组。
我的小组有六个人。
我们六个进入了另一个小会议室，有一个HR和一个参谋也走进来，作为我们的面试官。
我们的任务是完成二十分钟的辩论赛，前五分钟正反两方小组内部讨论，中间十分钟双方正面辩论，最后五分钟小组代表做总结陈词。
辩论的题目是“在房产限购政策下，中国房价会下降”。
我们可以自由选择做正方还是反方。
当时我选择做反方，我并不认为房价会下降。
庆幸的是我的小组很合作。
当时有个女生口齿很伶俐，她首先就提出了自己的想法。
有个男生的思维转得也很快。
大家一起头脑风暴，找出房价不会下降的支撑观点。
我一直做记录，按自己的理解把大家的观点得有条理一些，同时也补充一些意见。
在十分钟的辩论过程中，对方有个成员抢话蛮快，我估计了一下，大局部时间都被他们说了，心里有些紧张，觉得我们小组要没戏了。
HR和参谋从始至终没有说过一句话，他们偶尔会点下头，偶尔会用眼神鼓励我们往下说，很有气场。
双方都陈述完之后，HR给每人发了一张A4纸，让我们把观点都写在纸上。
因为考虑到时间有限，并不是每个人都有发言的时机，所以给这些没有时机发言的成员一个表达观点的时机。
其实按我的理解，观点不重要，重要的是思维过程和思维方式。
正略钧策-并购重组
中国经济的周期性波动特征非常明显，而对于中国企业来说，抓住一个上升波段，能够尽量快地发展自己，是企业做大的有效途径，在经济的下降波段，哪个企业能够深化管理，很好地组织资源，形成过冬的能力，它便可以在经济不景气的环境中存活下来，迎接新一轮的上升波段。
因此，并购与重组对于中国企业来说，可能具有更加重要的意义，它既是企业在经济上升波段抓机遇的不二选择，又是企业在下降波段整合资源的有效途径。
正略钧策认为，并购重组对于有追求、有思想的中国企业和中国企业家来说，是一门必修课。
正略钧策认为，企业充分利用并购与重组的工具，必须在四个方面强化自身的能力建设，据此，经过多年品牌管理咨询经验的积累，形成了正略钧策公司的“并购与重组五步法”工具体系。
正略钧策并购与重组五步法咨询工具正略钧策经过多年的积累，形成的“并购与重组五步法”工具体系包括以下主要内容：并购重组的资源与能力分析；并购重组的项目优度分析；并购重组企业的尽职调查；并购重组三项整合；并购重组的上市规划。
根据“五步法”的思路，正略钧策将为您提供如下“贴身服务”：并购重组的资源与能力分析从企业战略出发，对企业并购重组的能力进行评价和分析：•分析和研究投资管理能力；•分析和研究融资管理能力；•分析和研究决策支持能力；形成对客户企业的并购与重组能力的综合评价。
并购重组的项目优度分析我们为企业提供量身定制的服务。
我们将与企业共同研究并确定并购重组对象选择的标准和指标，提供并购重组的可行选择：•投资价值评估的模型构建；•投资优度分析模型构建。
并购重组企业的尽职调查在收购开始之前，根据专业性判断的需要，财务顾问需要对收购方进行尽职调查。
在对收购方的资产状况、产权结构、盈利能力、行业前景、收购目的、目标公司需求以及未来发展计划等诸多方面进行全面了解之后，财务顾问方能设计符合收购方客观情况的收购计划，并开始在目标公司资源库中寻找与目标公司匹配的目标公司。
如果尽职调查工作阶段缺失，在并购开始后，在目标公司的匹配、收购资金与资产的运用、收购主体的构建、目标公司后期整合、资产重组的实施等方面都会出现衔接障碍，阻碍整体收购程序的顺利进行。
正略钧策面试准备
一、自我简介;二、发展历程及在中国咨询业的地位、咨询业在世界及在中国的发展史和现状、咨询顾问应该具备的素质，三、在保证服务质量的同时，正略钧策还建立了一套完整的“客户服务跟踪”管理体系。
从售前服务、项目启动、项目实施、项目结束到售后服务，每个阶段、每个节点正略钧策都有专人跟踪把控，以确保客户服务的精细和到位。
为确保服务的质量和服务的连续性，正略钧策建立的制度和流程包括：四、(1)培养人才员工培训接受培训是正略钧策每个员工的权利。
目前正略钧策已成功实现了：培训的固定化：严格定期开展培训，平均每周一次以上；培训的多元化：员工可以选择现场参与或事后通过视频自我学习；培训的强制化：每个员工必须根据岗位要求达到规定的培训课时。
除了基本的培训之外，正略钧策为员工提供的定期培训内容包括：(2)正略钧策还为员工配备了完整的知识管理系统，员工可通过网络完成视频和相关资料的自我学习。
截至报告日，正略钧策已通过知识管理系统上传咨询知识培训文档20,000余份，培训视频443条，培训视频时长超过700小时。
正略钧策还创办了《山外青山》、《他山之玉》等多份定期发行的内刊，选摘刊登国际咨询公司和著名专家的文章，帮助员工了解行业前沿信息，提高知识水平和专业能力。
正略钧策合伙人还通过个人捐款发起了“正略读书会”活动，邀请著名专家学者讲授国学和传统文化课程，帮助员工扩展知识范围，提高人文素养。
4.2.2员工职业发展路径正略钧策为员工提供广阔的职业发展平台。
员工可以通过选择咨询、研究、营销和行政管理不同的业务序列选择和规划自身未来的职业发展路径，正略钧策也会为有志成长的员工提供管理技能的培训和团队管理、项目管理方面的锻炼。
正略钧策通过常态化的考核和晋升机制鼓励员工取得更大的发展。
在报告期内，平均每月都有至少一位员工获得晋升或嘉奖。
4.3输送精英正略钧策在引进和培养人才的同时，也为企业和社会输送了众多具备管理知识、能力和经验的专业人才。
正略钧策—永泰地产—HRCC梅肖寒-正略钧策0605
咨询顾问
业务专长 人力资源、管理提升等 行业专长 电信行业、 制造业、房地产业、医药行业等
教育背景
哈尔滨工业大学 企业管理硕士 哈尔滨工业大学 工商管理学士
Байду номын сангаас
工作经历 • 北京正略钧策企业管理顾问有限公司 咨询顾问
梅肖寒（续）
咨询项目经验概述
山东某房地产企业的人力资源咨询项目，项目内容包括人力资源管理诊断、工作分析、薪酬管理 体系建立、素质测评、绩效管理体系建立、员工职业发展规划等；
定岗定编、考核方案、薪酬方案等； 某航天工程商业开发策划项目； 中国医药并购监测研究；
国内某电信企业的素质测评培训与岗位建模咨询项目，项目内容包括素质测评培训、建立素质模 型等；
北京某房地产企业的管理提升咨询项目，项目内容包括管理诊断、集团管控、组织和流程优化、 薪酬及绩效考核等；
某知名房地产企业的资产战略规划咨询，项目内容包括资产战略规划、酒店物业公司战略规划等； 北京机场某房地产企业的战略咨询，项目内容包括“十一五”规划、2020年愿景展望等； 北京某矿山工程机械服务公司人力资源咨询，项目内容包括管理诊断、战略明晰、组织结构优化、
正略钧策管理咨询创始人、董事长赵民:低碳经济的中国机会
正略钧策管理咨询创始人、董事长赵民：低碳经济的中国机会王红茹
【期刊名称】《中国经济周刊》
【年(卷),期】2009(000)035
【摘要】其次，这次金融海啸给中国的一个深刻启示就是，如果中国缺乏一个坚
实的内部需求市场，经济发展模式无法从出口驱动转为内需拉动，一旦国际市场大起大落，中国经济容易遭受严重影响。
对此，我认为，中国需要提振内需，并尽快进行产业升级，以应对外需下降，近期国内房地产成交量等一些领先指标有所好转，中国实体经济初显复苏迹象，但不等于好转能持续，还需要观察。
【总页数】2页(P22-23)
【作者】王红茹
【作者单位】《中国经济周刊》编辑部
【正文语种】中文
【相关文献】
1.如何确保精益生产方式有效落地？——服装生产管理专家、正略钧策管理咨询合伙人吕谋笃谈精益生产方式有效落地之道 [J], 韩娜
2.公司死了管理仍活着——正略钧策管理咨询公司合伙人、副总裁郭辰谈e—HR 管理的现状与未来 [J],
3.中国管理咨询现状：专家门诊目标并不远——专访北京正略钧策合伙人、高级副总裁刘海梅 [J], 李丹丹
4.跨国公司“下乡”对中国企业是个警告——访北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长赵民 [J], 钟加勇
5.北京正略钧策企业管理咨询有限公司钢铁行业资深顾问黄林：电子商务将深刻影响钢材流通的供应链管理 [J],
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王咏生（续）
咨询项目经验概述 •新疆某房地产公司管理提升项目，项目内容包括战略梳理、组织完善、核心管理制度及流程优化、人力资源 体系建立、绩效管理与薪酬体系等内容； •天津某大型房地产集团企业的管控模式和人力资源管理咨询，项目内容包括管理诊断、公司组织机构与管理 流程梳理、公司集团总部及主要子公司关键岗位的工作分析体系、绩效管理体系，薪酬管理体系等； • 国内某知名上市建材企业的人力资源咨询，项目内容包括管理诊断、工作分析、绩效考核、薪酬福利、方案 实施等； •国内某燃气公司的人力资源管理咨询项目，项目内容包括组织设计、流程优化、定岗定编，薪酬、绩效管理 建立等； •广东某大型自来水生产企业的人力资源咨询，项目内容包括组织实施（中层竞聘、定岗定编、制度体系建设、 岗位说明书编写）、薪酬体系设计、考核体系设计、培训体系开发、职业发展规划等； •大连某高科技企业的人力资源咨询，项目内容包括管理诊断、公司组织机构与管理流程梳理、主要岗位分析 体系建立、绩效管理体系建立，薪酬管理体系建立等；
王咏生
业务专长 人力资源管理 行业专长 房地产行业、高科技行业、制造业等 曾涉及领域 资本运作等理工大学 大连理工大学
人力资源开发专业硕士 技术经济及管理专业硕士 管理工程专业学士
工作经历 • 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 • 中经国际 • 蓝何国际投资 • 大连时代科技公司 高级咨询顾问 总裁助理、行政人力资源部经理 人力资源部总经理 人力资源部经理助理