正略钧策《某公司战略性人力资源体系管理咨询诊断
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)正略钧策职位评估系统是一种常用的人力资源管理技术，有助于公司进行职位评估和薪酬设计。
这个系统的核心理念是将职位和员工业绩联系起来，为公司提供一个公正、独立的薪酬分配标准。
下面将介绍这个经典实用的人力资源管理系统。
1. 什么是职位评估？职位评估是指对公司内某个职位的工作内容、工作环境、工作负责度等方面进行评估。
这个评估过程旨在建立一个根据职位等级划分薪酬体系，将不同职位的员工工资分配到位的方式。
分配薪酬需要考虑到一系列因素，如员工的学历、经验、技能及工作任务等, 有时还会考虑团队的业绩、部门目标等其他细节。
2. 职位评估的方法有哪些？目前业界常用的职位评估方法主要是：1）点值法：将职位分解成若干工作要素，每个工作要素分别赋予一定的点值，根据计算出的总点数，确定职位的等级；2）分类法：将公司内的全部职位按照相似性和等级划分成层次，将不同的职位分类到各等级中；3）排除法：针对一个标准的职位，依次排除掉该职位需要具备的任何技能或特征，最终得到该职位的基准要求；4）工作法：考察每个岗位的职能核心任务、职位之间的联系与关系、工作要素等因素，然后根据这些因素结合薪资标准来计算出职位的等级。
3. 正略钧策职位评估系统概要正略钧策职位评估系统是业界常用的职位评估系统之一，也是许多企业使用的经典实用模板。
它的特点是实用、有效、透明、公正和客观。
该系统建立在一整套标准流程上，它包括职位呈现、职位描述撰写、职位分析、相似度比较、因素赋分、核心得分和职位分析报告等流程。
整个过程使用简单的计算公式，提高了评估系统的清晰度和可重复性。
此外，系统还包括员工激励方案和薪酬制定两个重要的附加组成部分，以确保公司的薪酬设计符合公司的战略方针。
4. 如何使用正略钧策职位评估系统？在应用正略钧策职位评估系统时，需要按照以下步骤进行：1）选择适当的评估方法;2）列出需要评估的职位及其要素;3）确定每个要素的权重；4）对每个要素进行评分;5）确定职位等级及相应薪资标准。
合同及大纲正略钧策
合同编号：京YTZH06078管理咨询项目服务合同书合同编号：项目名称：某某地产人力资源管理咨询项目合同单位：甲方：某某房地产（集团）有限公司乙方：某某钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）签订时间：签订地点：北京市海淀区永泰房地产（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“乙方”）为其提供人力资源管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。
第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果及安排见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》及《项目建议书》（两者之间以项目大纲为准）。
第二条本项目启动日期暂定为2006年11月13日，结束时间不迟于2007年1月15日，在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行3次正式汇报（具体参见项目大纲），并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。
第三条咨询费用总额为人民币52万（伍拾贰万元整）（括号内为大写金额，以下同）元，项目旅差费（北京发生）由乙方自行承担（具体见以下第七条第4款）。
第四条付款方式：甲方分4次按以下方式向乙方支付1、项目启动后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；2、项目第二期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；3、项目终期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；4、乙方跟踪服务三个月，乙方帮助甲方实施该成果，甲方向乙方支付咨询费用的10%，即5.2万（伍万贰仟）元；甲方将通过电汇方式将本合同约定的款项按时汇入乙方如下银行帐号：户名：北京某企业管理咨询有限公司开户行：中信银行北京酒仙桥支行帐号：711211 01824 0000 7159第五条运作方式及乙方项目组成员安排1、项目运作方式：见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》。
2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问3人，项目经理1人，项目成员2人。
正略钧策薪酬待遇、发展和现状：客观事实和个人感受
正略钧策薪酬待遇、发展和现状：客观事实和个人感受本人直男一个，今天抽点时间和大家聊一聊正略钧策这个公司，身边有3个同学在正略钧策工作，还有几个朋友也在正略钧策工作。
对于大家对于正略钧策的一些看法、薪资待遇、职业发展、公司现状，通过从朋友处了解，我来给大家分析一下，本人曾经是正略钧策的客户，我对他们也是非常了解。
1、正略钧策现状正略钧策介绍（摘自正略钧策网站）：1992年，正略钧策前身新华信创立。
2005年，正式更名为正略钧策(Adfaith)。
正略钧策是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司，正略钧策是中国最具影响力的品牌咨询公司之一，是中国最具国际化的品牌咨询公司之一，是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一，被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。
总部位于北京，在上海、广州和重庆设有全资子公司。
办公环境：曾去过正略钧策北京总部几次，环境真的不错，东三环的团结湖和三里屯大家应该知道吧，这是北京的CBD核心区域，正略钧策就在中青大厦，交通便利，正略钧策的办公室为大厦的5层，整个一层都是哦，面积上千平米。
右边宽敞明亮的前台大厅，迎面四个大字“正略钧策”，很气派，左边开放的办公区域，我想这种环境应该是我们求职者追求的，实话真的不错。
人文素质：据了解，咨询行业算是一个比较高端的知识分子行业，所以在正略钧策的人的素质也都是非常高的，在这里聚集了国内外重点大学的毕业生，研究生及以上学历的比例非常高，我想大家应该知道，咨询行业还是高端知识分子聚集地，我想如果让你天天与这些素质的人共事，你也应该是非常满意的。
业务水平：以前和正略钧策做过合作，所以对他们的业务水平还是相当了解的，当时的项目就不方便透漏给各位了，的确做的很专业，从前期的项目调研、项目报告、到后期的具体操作，相当于一条龙的服务，当时我们的领导非常满意，后来又有一些项目都是找的他们，并且他们做的行业和内容很全。
北京正略钧策企业管理咨询有限公司介绍(PPT版本)20090518
融合
咨询过程：将西方管理咨询严格的咨询理
华南地区, 14%
华东地区, 21%
截止时间2007年12月31日
念和客户服务要求贯穿于其独特的过程咨 询和项目管理中，强调客户中高管理层的 参与，不仅“授人以鱼”，同时“授人以 渔” 。
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第9页
正确的战略 重大的决策
正略钧策为世界五百强企业提供咨询服务，这其中既有中国企业，也有跨国 公司
专业技术通道
合伙人 合伙人 资深顾问 顾问 高来自顾问 顾问 高级分析师 分析师 分析师 见习分析师
专业管理通道
管委会组成人员 专业中心负责人 项目总监 项目经理
正略钧策向社会输送管 理人才行业分布示意图
公司性
技能性 功能性 行业性 其他 总计
3
2 3 3 2 13
5
4 13 5 27
3
4 16 4 27
徐少春
第22页
正确的战略 重大的决策
正略钧策认为，青年商业领袖将是中国社会未来的砥柱。为此，与清华、北大 等多所一流高校建立起广泛的合作关系：开展管理讲座、担任MBA面试官、为 优秀的MBA学员提供实践机会，目前正略钧策已经成为16所院校的MBA实习基地
部分实习基地展示
截止时间2007年12月31日
时代 管理 创新 的推 动者
东方 复杂 管理 方法 问题 的创 的解 造者 决者
成功 管理 经验 的总 结者
现代 优秀 管理 理论 人才 的传 的培 育者 播者
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第8页
正确的战略 重大的决策
第一重角色：中国管理咨询的实践派之复杂管理问题的解决者。正略钧策秉 承中西合璧之特色，将卓越全球视野和服务本土意识融合一体，在特定的内 外部环境下，为中国企业持续解决生存、发展、竞争等一系列复杂问题
正略钧策—永泰地产—管理诊断1-组织结构
品
总
力
财
物
本
销
户
大
拓
管
研
经
资
务
控
管
策
服
办
展
理
发
办
源
部
部
理
划
务
部
部
部
部
部
部
部
郦城项目公司
项
规
人
成
营
客
目
划
行
力
财
物
本
销
户
管
设
政
资
务
控
管
策
服
理
计
源
理
划
务
2006年11月27日
保密文件、版权所有
第6页
但对于其他项目公司，部分管理职责则缺失
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
北京公司
项
客
营
产
成
工
人
目
户
销
品
大部分房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式
招标领导小组
由公司高层管理人员组成；
主要职责为根据评标结果确 定中标单位
工程部
•组织施工招标工作； •提供技术标要求； •提供施工单位名录； •参与施工单位考察； •参与评标工作
合同预算部
•提供成本控制指标； •负责标底编制工作； •参与施工单位的考察； •参与评标工作； •市场价格信息； •施工合同审核
2006年11月27日
保密文件、版权所有
第10页
总经办目前承担职责过多
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
总经办
企业核心人才的界定
ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ企业核心人才的界定让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ对于企业核心人才的界定，一直以来都是企业老板非常关注的一个问题，也是学术界人士（包括咨询公司顾问）在 面对客户时常常被提及的一个话题。
谁在企业的发展中最具影响力？谁是企业最需要的人才？谁是老板最需要激励 的对象？谁又是企业最需要提前进行储备的人才？ 。
因为缺失统一的标准，答案也就各不相同。
在实际操作的时候，有些企业采用了以行政管理级别进行核心人才的界定，有些则以个人业绩成果进行界定，有些则提出了以素 质测评进行判定等等。
但各种答案似乎都存在一定的纰漏，比如以行政管理级别界定，有些员工虽然没有处在一定 的行政级别上，但也是企业缺一不可的人才，如掌握核心技术的研发、技术人员， 金牌 销售员、总帐会计等等；以业绩成果界定，有些刚来的员工，还没有历史业绩，有些综合能力很强，但业绩并不理想，甚至有些员工的业绩 本身就很难衡量，但他们也可能是企业最需要关注的核心人才之一；以素质测评结果界定，这是一个耗时耗力的工 程，而且也需要评估者必须具备很高的专业素养和道德情操，因此也很难保持结果的公正性。
那么，如何才能更为 科学、有效，且容易量化和操作的界定出企业的核心人才呢？ 依据正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于企业核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工 所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定；二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任 力（程度）的界定。
当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。
（一） 核心岗位的界定 对于核心岗位的界定，正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的 核心岗位界定模型 。
（1）岗位战略价值的判定 对战略价值的判定，正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判 断。
一是岗位的决策影响度，即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它 可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度；ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ 论坛、博客、 ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ 《招聘》 、商城、证书查询交流提升认证ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ二是岗位的战略地位，即该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可以依据企业战略目标实现过程中的关键成 功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大； 三是岗位所处价值链位置，即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业 内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的 岗位战略价值。
诊断模型
观念 策略 策略 配套制度 体系 执 执行 组织 工具 工具 资源
在这个模型中，包含了五大部分：策略明晰、体系设计、工具优化、执行到位、 环境配套，这些就是分析诊断的着眼点
正略钧策运用人力资源管理诊断 模型确定薪酬管理各关注点
为业绩付薪
以业绩为导向，同一岗位的在岗员工工作绩效不同，其薪酬不同
信息来源：《成都高新投资集团有限公司员工薪酬管理办法（试行）》
随着成都高投的多元化发展和市场化步伐不断加快， 公司也逐渐形成了符合现代企业发展要求的科学合理 的付薪理念
为岗位付薪
根据不同岗位的工作价值、承担的职责和风险，支付不同薪酬
为岗位价值付薪 为能力付薪
同一岗位的在岗员工由于学历、经验、素质、能力等方面的不同，其岗位 根据不同岗位的工作价值，承担的职责和风险，支付不同薪酬； 专业能力评定等级不同，其薪酬相应亦不相同
薪酬策略 薪酬体系 管理工具 制度执行 实施环境 1、薪酬策略采 用市场领先、 跟随、滞后还 是混合策略？ 2、哪类岗位、 哪类员工是企 业重点激励对 象？ 3、企业为什么 支付薪酬，薪 酬方案如何与 市场进行对照？ 4、薪酬总额是 如何确定的？ 1、薪酬管理制 度是否完整的？ 2、现行薪酬/ 工资制度是否 符合企业战略？ 是否有动态的 调薪制度？ 3、是否能吸引 人才、调动员 工的积极性？ 4、总体薪酬结 构？ 1、是否采用了 岗位评价工具 确定岗位价值， 及评价要素？ 2、岗位评价工 具是否符合公 司特点？ 3、是否采用了 薪酬调查工具？ 4、薪酬等级是 如何确定的？ 1、是否设立了 薪酬管理相关 机构？ 2、工作业绩在 工资中是如何 体现的？ 3、津贴、奖金 设置目的及发 放方法与企业 性质和特点是 否相符？ 4、晋升、提薪 的基准是否明 确？ 1、管理层的薪 酬管理理念是 否跟的上公司 发展的需要， 彼此对薪酬管 理的理解和认 识是否一致？ 2、与薪酬管理 相关联的其他 配套管理制度 是否完善并能 够有效对接？
正略钧策-顾问培训材料-人力资源管理咨询方法、工具与案例-朱增光20100423
项目管理人才 工程设计人才 土木工程人才
地铁运营所需人才
运营管理人才 服务策划人才 后勤管理人才 ------
资源开发所需人才
营销策划人才 物业开发人才 物业管理人才 市场推广人才 ------
技术研发人才
------
说明：
业务人才需求的不同决定了总部在绩效考核指标设计以及薪酬制度方面有所区别，如地铁建设
顾问培训材料
——人力资源管理咨询方法、工具与案例
朱增光
2010年04月28日
顾问培训材料——人力资源管理咨询方法、工具与案例
引言：顾问所需要的知识、技能和素质
知识
技能/素质
专业知识 行业知识
沟通能力
持续学习 逻辑思维 积极主动
知识、技能和 素质
地铁主要业务人员重要性
人 员 重 要 性
地铁建设 地铁运营
资源开发
建设为主
运营为主
时间
深圳地铁目前的业务定位：地铁建设为龙头；地铁运营为目标；经营与开发为保障 说明：
社会的重 要参与者 和建设者
质服务， 为客户出 行提供便 利，为客 户发展提 供平台
保值增值， 提升资产 质量，为 出资人创 造持久的 最大回报
造实现价 值和发展 提升的平 台，并提 高工作生 活质量
地铁品牌 美誉度， 提升企业 价值
2008年3月2日
版权所有,不得翻印
第11页
顾问培训材料——人力资源管理咨询方法、工具与案例
发展品牌化、财务盈亏平衡化，成为城市公共交通骨干
2008年3月2日
版权所有,不得翻印
第13页
顾问培训材料——人力资源管理咨询方法、工具与案例
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•2
和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制
度
•3
•营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利 于集团整体和项目公司人事管理的统一
•4
•营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、 职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一
•5
•项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制 有待进一步健全、明确
• 摘自《X理XX制5X、X度X工营（人销讨技体论术系稿等薪）级酬》培福训利管
摘自《×××销售管理实施办法》
• 总结分析
• 以等级工资制为基础，共五个 职级，每个职级又分6－8个等 级；
• 设计有工龄工资，每多一年工 龄，工龄工资都会有同比例的 增加；
• 奖金包括季度奖、特别奖与销 售提成等几种形式，奖金按照 和月工资的比例，结合销售任 务完成情况，部门/个人KPI指 标完成情况，每季度按比例分 配发放 ；
• 销售佣金制实行双总监，末位 淘汰制，
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正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间
•管控组织分析
•绩效管理
•薪酬管理
• 培训员工 发展
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•不完善的“垂直 管理”
•管理流程急待建 议
•总部和项目公司 机构、职能设置 仍需调整
• ……
•绩效管理缺乏 长期导向
•绩效考核点与 战略目标未能 协调
•考核指标设计 不尽合理
• ……
•薪酬体系的导 向性、针对性 需进一步加强
•“异地调动 “没有配套薪 酬模块
•缺乏对高管的 清晰薪酬制度 安排
•人员素质不能 满足需要；
•培训体系缺乏 系统性；
•未能与集团统 一员工职业发 展计划衔接
•……
•……
•会 •员 •组
•商 •家 •组
•活 •动 •组
•销 •售 •前 •后 •台
•销 •售 •一 •组
•销 •售 •二 •组
•市 •场 •研 •究 •组
•推 •广 •策 •划 •组
•会 •员 •组
•商 •家 •组
•活 •动 •组
•销 •售 •前 •后 •台
•销 •售 •一 •组
•销 •售 •二 •组
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正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从 以下五个方面加以改进
•1
•总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销
售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率
•营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”
正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝 本的完善的营销业务流程管理体系
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正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺
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正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
•市 •场 •研 •究 •组
•推 •广 •策 •划 •组
•会 •员 •组
•商 •家 •组
•活 •动 •组
•销 •售 •前 •后 •台
•销 •售 •一 •组
•销 •售 •二 •组
•市 •场 •研 •究 •组
•推 •广 •策 •划 •组
•会 •员 •组
•市场推广部 •俱乐部
•销售部
•市场推广部 •俱乐部
•销售部
•市场推广部 •俱乐部
•销售部
•市 •场 •研 •究 •组
•推 •广 •策 •划 •组
•会 •员 •组
•商 •家 •组
•活 •动 •组
•销 •售 •前 •后 •台
•销 •售 •一 •组
•销 •售 •二 •组
•市 •场 •研 •究 •组
•推 •广 •策 •划 •组
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正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
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目录
一、XXXXXX管理诊断阶段工作 回顾
二、XXXXXX管理诊断结论综述 三、XXXXXX人力资源管理诊断
1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析
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正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作， 虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量， 实际造成了管理效率的损失
•营销中心 •主管副总
•品牌发展部 •市场推广部 •销售管理部
•营销推广 •总监
•项目公司 •营销副总
四、XXXXXX管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排
正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织 体系建设
•营销中心 •主管副总
•品牌发展部 •市场推广部 •销售管理部
•营销推广 •总监
•项目公司 •营销副总
•项目公司 •营销副总
•项目公司 •营销副总
以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已 初步建立
第一章 总则 第二章一、薪培酬训体目系标框：架 第三章二、固培定训工目资的： 第四章三、奖培金训范围及层次： 第五章 考1、核公和用晋部级分制培度训 第六章 福2、利计制算度机操作培训 …… 3、职业技能培训
•附件4、：文资化分程布度训图
•项目公司 •营销副总
•项目公司 •营销副总
•市场推广部 •俱乐部
•销售部
•市场推广部 •俱乐部Leabharlann •销售部•市场推广部 •俱乐部
•销售部
•市 •场 •研 •究 •组
•推 •广 •策 •划 •组
•会 •员 •组
•商 •家 •组
•活 •动 •组
•销 •售 •前 •后 •台
•销 •售 •一 •组
•销 •售 •二 •组
265-正略钧策-《某公司 战略性人力资源体系管
理咨询诊断
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2020/11/22
正略钧策《某公司战略性人力资源体 系管理咨询诊断
正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下— —（续）
•评价度
•存在的主要问题
营销体系
营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化； 项目营销组织体系需要进一步规范、统一； 项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确； 绩效管理指标设计还需要进一步优化； 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强； 现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求