绩效管理的过程控制
绩效管理的过程控制
保持绩效系统的稳定与可靠，组织需要员工和经理的相互 理解与共同合作，即需要双方进行持续的绩效沟通。
绩效沟通的形式
正式沟通：事先经过计划和安排，在正式的 情境下按照一定规则和方式进行的沟通。
书面报告 会议 正式会谈。
绩效沟通的形式——书面报告
优点：
书面报告的方式比较严谨，反映的信息真实度高，便于保存与核查。 书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的能力，增强思想方法 中的逻辑性。 书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息。 主管人员与员工在异地工作时，书面报告的方式非常方便和适用。 非面对面 书面报告的信息是从员工单向传递至经理人，缺乏双向的信息交流，不能 及时商定问题的解决方案。 一般书面报告的文字工作量较大，容易引起员工反感，易导致沟通流于形 式。 书面报告仅仅是单个员工与经理人之间的信息交流，如果在以团队为基础 的环境中工作，或是在要求有许多人共享信息的环境中工作，书面报告都 不能达到有效沟通的目的。
绩效实施——组织层面
制定整体实施计划阶段。
确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人 等行动要项，建立反馈的沟通渠道等。 随附的支持性计划，如宣传动员计划、培训计划、监控计划等等。 可将组织宏观层面的绩效管理实施计划作为制度细则确认下来， 形成稳定的管理政策，每年再根据组织战略对目标加以确认。 宏观层面：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩效管理按时间 进度运行、进行相应的奖惩以及保持反馈系统畅通。 在整体实施之前，先在局部范围内进行试验，全公司内广泛推行。
绩效管理包含着绩效考核的管理过程。 目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断 分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积 极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。 绩效管理更突出的是过程管理，以加强规范和改善行为为基 础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最 终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。 绩效管理对组织来说，是管理系统，对管理者个人来说，则 是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工 作始终的一项基本活动。 制度化、规范化、日常化
业绩管理(重点)
业绩管理第一章绩效与绩效管理绩效：是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为表现，结果及素质。
1.行为从属结果（态度~ 努力）（成果）独立调节素质（能力~ 水平）特征：（1）多因性（受主、客观因素影响）（2）多维性（多方考察）（3）动态性（发展的，有恰当绩效周期）2. 绩效管理：是管理者的事情，是一种手段及过程，最终目的是实现组织的战略误区：（1）绩效管理等于绩效考核（2）绩效管理是人力部门的工作，是一种额外的工作（3）绩效管理主要用于薪资、奖金分配（4）绩效管理持续性欠缺（5）绩效指标体系确定对企业长远发展缺乏支持3.绩效考核：侧重判断和评估，强调事后评价，特定时期出现。
4.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核系统上一个完整的系统其中一部分过程上一个全过程，注重过程的管理一个阶段性的总结阶段上具有前瞻性，有效规划未来回顾过去的一个阶段性成果手段上有完善的计划，监督，控制手段提取绩效信息的一个手段员工上注重能力培养注重成绩的大小合作上合作伙伴的关系对立关系沟通上事先沟通与承诺时候的考评5.绩效管理与绩效考核的联系：绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节，为绩效管理提供所需的基本信息和资料第二章绩效指标体系构成1.绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性的要素。
使绩效评价工作具有可操作性；综合体现评价结果；引导企业的管理决策和员工行为。
绩效标准：绩效标准指企业在各个绩效指标上要求员工应该分别达到什么样的水平2.绩效指标的分类（1）按组织层级分：①组织层级指标②员工个人层级指标（2）硬指标：客观、可靠、效率高；但对数据依赖强，缺乏灵活性。
软指标：可充分发挥人的经验；但主观性强，不稳定。
（3）特质指标：关注员工素质、发展潜力，适用于选拔性评价行为指标：关注绩效实现过程结果指标：关注绩效结果或目标的实现与否绩效标准的分类（1）基本标准：判断被评估者绩效是否能够满足基本要求卓越标准：识别角色榜样（2）定量指标标准（加减分法；规定范围法）定性指标标准3.指标选择原则少而精；定量与定性相结合；可测性；独立性与差异性；目标一致性4.绩效指标提取的主要方法--工作分析法工作分析法：运用工作分析的结果，先从中选取员工的重要职责和工作重心，再转化为绩效指标。
第九章绩效评价是否要求需要过程控制
第九章绩效评价是否要求需要过程控制第九章绩效评价是否需要过程控制绩效评价是现代管理中的一项重要工作，它对于组织的发展和个人的成长至关重要。
而在进行绩效评价时，是否需要过程控制成为了一个关键问题。
本文将探讨绩效评价是否需要过程控制，并分析其原因与作用。
我们需要明确什么是绩效评价的过程控制。
过程控制是指在绩效评价的整个过程中，对于每个评价环节进行监控和调控，确保评价结果的准确性和公正性。
过程控制涉及到评价指标的确定、数据的收集和分析、评价方法的选择以及评价结果的反馈等多个方面。
那么，为什么绩效评价需要过程控制呢？首先，过程控制可以确保评价指标的准确性。
在绩效评价中，评价指标是评价的基础，只有准确的指标才能得出准确的评价结果。
通过过程控制，可以对评价指标进行合理的选择和确定，并实时监控其执行情况，确保评价指标的准确性和科学性。
过程控制可以保证数据的可靠性。
绩效评价离不开数据的支持，只有准确、全面、可靠的数据才能进行科学的评价。
通过过程控制，可以对数据的采集、整理和分析进行监控，确保数据的真实性和可靠性。
同时，过程控制还可以发现和纠正数据采集中的偏差和错误，提高数据的准确性和可比性。
过程控制还可以保证评价方法的科学性和公正性。
在绩效评价中，评价方法的选择直接关系到评价结果的准确性和公正性。
通过过程控制，可以对评价方法的执行情况进行监控和评估，确保评价方法的科学性和公正性。
同时，过程控制还可以及时发现评价方法中存在的问题和不足，并进行改进和完善。
过程控制可以提高评价结果的可信度和有效性。
绩效评价的最终目的是为了提供有价值的信息，促进组织的发展和个人的成长。
通过过程控制，可以确保评价结果的可信度和有效性，提高评价结果的可接受性和可操作性。
同时，过程控制还可以及时发现评价结果中的问题和不足，并采取相应的措施进行改进和提升。
绩效评价是否需要过程控制是一个非常重要的问题。
通过过程控制，可以确保评价指标的准确性，保证数据的可靠性，提高评价方法的科学性和公正性，提高评价结果的可信度和有效性。
浅谈如何对绩效形成的过程进行有效控制
浅谈如何对绩效形成的过程进行有效控制绩效是衡量员工工作表现和组织目标实现情况的重要指标，在组织的管理过程中具有重要意义。
对绩效形成的过程进行有效控制能够提高工作效率，激励员工，促进组织发展。
本文将从明确绩效目标、建立有效的绩效评估体系、提供有效的反馈和奖励机制等方面探讨如何对绩效形成的过程进行有效控制。
首先，明确绩效目标是有效控制绩效形成的基础。
绩效目标应该与组织的战略目标相一致，从整体和个人角度来考虑。
明确绩效目标需要将组织目标分解为具体的工作目标和关键绩效指标，确保每个员工知道他们的工作如何贡献到整体目标的实现。
此外，绩效目标应该具有可衡量性，即能够通过具体数据或指标来衡量绩效的实现情况，以便后续的评估和反馈。
其次，建立有效的绩效评估体系是控制绩效形成的重要环节。
绩效评估应该准确、客观地反映员工工作的表现。
可以采用多种评估方法，如自评、上级评、同事评、客户评等，以综合多方意见来评估绩效。
此外，评估过程应该有明确的标准和流程，避免主观性评价的盲目性和不公正性。
同时，还可以采用互评制度，鼓励员工之间互相学习和提升，增强团队合作的意识。
第三，提供有效的反馈是控制绩效形成的重要环节之一、绩效评估结果应该及时地向员工反馈，包括绩效优势和待改进之处。
通过及时的反馈能够帮助员工认识到自己的表现，及时调整工作的方向和方法。
同时，反馈应该具有针对性和可操作性，即指出具体的问题和改进的建议，并提供必要的支持和帮助，以便员工能够及时地改进自己的工作表现。
最后，建立有效的奖励机制是控制绩效形成的重要手段之一、奖励体系应该与绩效目标相一致，激励员工积极主动地提高工作绩效。
奖励不仅包括物质奖励，如薪酬、福利等，还包括非物质奖励，如奖励旅游、表彰荣誉等，能够更加全面地激励员工。
此外，奖励应该具有公正性和透明度，能够使员工感受到公平和公正的待遇，增强员工的认同感和归属感。
总之，对绩效形成的过程进行有效控制是组织管理的重要环节。
浅析绩效管理的过程控制
浅析绩效管理的过程控制作者：李新征来源：《科学与财富》2020年第02期摘要：绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
本文从绩效、绩效管理的基本概念入手，通过与绩效计划的比较，强调了绩效管理过程控制的重要性，并结合对绩效管理过程控制存在的误区进行分析，提出了对绩效管理过程进行有效控制的一些建议，为企业人力资源管理提供理论及实践帮助。
关键词：绩效;绩效管理与绩效考核;过程控制管理是一个经久不衰的话题，不同的时期散发着不同的光彩。
管理的实践、管理的经验、管理的思想的发展历史与人类的发展历史一样源远流长。
有关管理的理论和知识体系是人类在长期的实践、积累的基础上形成的。
人力资源管理源于组织和个人发展的需要，是对组织中的人力这一独特性资源进行有效的开发、合理的利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的综合。
绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。
无论何种理论，其源头均来自实践并指导实践。
绩效管理有助于适应组织结构调整和变化、有助于节约管理者的时间成本、促进有效弥补绩效考核的不足与质量管理、有助于避免管理人员与员工之间的冲突并激励员工的发展。
绩效，又称为业绩、效绩、成效等，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果的反应。
就管理学而言，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
管理大师彼得.F.德鲁克认为：“所有的組织都必须思考‘绩效'为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。
”因此，对绩效进行管理之前，必须先弄清楚它的含义。
目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果，第二种观点认为绩效是行为，第三种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
在实际应用过程中，对绩效的理解有可能是三种之一，也有可能是三者的综合。
故在不同时期、面向不同对象，绩效的含义也会随之不同。
浅谈如何对绩效形成的过程进行有效控制
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业124浅谈如何对绩效形成的过程进行有效控制郭文娇中国人民大学劳动人事学院 北京 100872企业管理是企业发展过程中不可或缺的一项要素，围绕企业自身的实际情况以及行业的发展前景、发展趋势，制定合理的经营、管理方案，不仅能够为企业自身的发展规划好路线，还能够促进各项工作的有序进行。
尤其是在市场竞争环境日趋激烈的当下，企业面临极大的生存挑战，企业文化的塑造、企业的经营管理理念以及组织绩效等备受学术研究者与企业决策者的关注。
一、绩效的概述诸多企业的发展实践表明，当企业发展到一定阶段以后，管理者就需要开始考虑企业内部管理机制的完善与改进，从而与企业新制定的发展战略相契合。
而在管理机制的完善过程中，绩效便是首先需要考虑的方向。
从管理学概念的角度来讲，绩效实际上是企业或者组织期望的一种结果，是其为了实现自身的目标而展现于不同层次上的有效输出。
在管理实践中，为了方便绩效的评价与管理，一般将其分为个人绩效以及组织绩效两个方面。
组织绩效与个人绩效之间有着密切关联，虽然个人绩效实现以后，并不能保证组织绩效也能够实现，但“组织绩效需要以个人绩效为基础”这一观点得到了广大管理学领域的学者以及企业管理者的认可。
二、绩效实现的重要意义绩效的核心在于人，人的核心在于动力，动力的核心在于激励，激励的核心在于分配。
换言之，绩效实现的一个重要目的，就是期望企业内部员工能够创造出与其获得的工资、福利待遇相匹配的价值或者比之更多的价值。
在管理实践中，固定工资与绩效工资就是这一问题的最好体现：假如A企业在对其员工进行管理时，不进行绩效考核，而是采取每月固定为其发放一笔工资的策略，当然，大多数企业的管理者并不会这样决策，但试想一下，长此以往，其内部员工的工作积极性将快速下滑，甚至出现严重的懈怠情绪，这将对企业的长远发展以及员工自身的职业发展等构成极大的威胁。
绩效管理的成功-取决于过程的控制
绩效管理的成功，取决于过程的控制判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。
而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：一、重新定义绩效管理的作用绩效管理的作用究竟何在？实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。
那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源。
诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。
无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。
没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。
绩效管理的流程
绩效管理的流程绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1、绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效合理实施的关键和基础所在,绩效计划制定得科学合理与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动失去了协作性的意义。
有了明确的绩效计划之后,便要根据计划来构建指标体系,指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点,为员工日后工作提供指引。
指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准,绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面,而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平,换句话说,指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”,绩效指标与绩效标准是相互对应的。
2.绩效管理的过程掌握。
制定了绩效计划，构建了指标体系之后，被评价者就开始按照计划开展工作。
绩效管理不仅存眷与于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出。
同时，还要存眷绩效形成过程。
因为，过分地夸大结果或产出，会使得企业管理者没法正确获得个别活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时分会导致企业的短期行为。
绩效形成过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题实时予以办理，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证员工的工作能正常地开展,使绩效实施的过程顺利进行。
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Case 4.1
Fournies对世界各地2万经理人调查，列出员工无 法完成分配任务的原因，前8位
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 员工不知道该做什么 员工不知道怎么做 员工不知道为什么必须做 员工以为自己正在做（缺乏反馈) 员工有他们无法控制的障碍 员工认为管理者的方法不会成功 员工认为自己的方法更好 员工认为有更重要的事情要做
绩效计划——计划实施 任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能
企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却 推行不下去，“匆匆过客” ，“轮流坐庄”等 管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关 的训练，拉不开面子，打分标准不一等等 根本是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不 问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩 效管理过程偏离预定的方向和目标
组织层面，组织必须设计一个员工可以申诉的通道，来保证对整 个系统的实施进行监控。当员工对上级主管的评估意见不满时， 可以向更上一级主管申诉，或向人力资源管理部门申诉。
反馈失败，常常由于对申诉处理得不及时，或者对员工申诉的处 理没有制度化而造成。破窗效应（从众效应） 解决：加强员工申诉处理的制度化建设，对员工申诉设立规范的 处理程序，包括调查、纪录、处理、存档，建立起员工对申诉渠 道的认可和信心
绩效管理包含着绩效考核的管理过程。 目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断 分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积 极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。 绩效管理更突出的是过程管理，以加强规范和改善行为为基 础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最 终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。 绩效管理对组织来说，是管理系统，对管理者个人来说，则 是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工 作始终的一项基本活动。 制度化、规范化、日常化
管理政策不配套：
绩效管理的实施必须和奖惩制度、晋升制度、权责界定等一系列管理 政策相配套。 缺少政策，系统的实施就得不到制度保证，很、难长期、有序地进行绩效管理过程中易出现的问题
2) 绩效评估体系过于复杂
评估系统的简便易行是实施成功的先决条件。 重视评估指标的可验证性，描述性指标如果能被验证，同样是适用的 重视信息的收集和记录、整理，为评估结果提供可验证的信息。 绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础 的信息必须真实、有效、可靠。 忽视资料收集的重要性，导致评估时缺少能够说明问题的可靠数据。避免 冲突，评估只能趋向平均化，最终可能导致绩效管理流于形式。将系统实 施失败的原因归咎于评估指标的不合理上。 加强收集基础信息的制度管理，将行之有效的生产记录法、考勤纪录、原 始台帐等基础信息管理落实到位，同时可以在相应监控的情况下让员工参 与收集数据，保证能为绩效评估提供上下级双方认可的可靠信息。
如何避免： 1. 加强对评估人员的培训指导改善和避免 2. 在评估系统中制订完善的反馈控制渠道，给员工 以申诉的机会
绩效管理过程中易出现的问题
5) 绩效反馈失败
主管人员对下属的绩效反馈——双方认可绩效改进计划，提高绩 效的目的。绩效管理。
绩效反馈失败：主管人员不愿意将评估信息反馈给评估者；管理 双方对评估结果认识不一致，发生冲突 解决：加强宣传教育，加强监督，贯彻落实绩效反馈的制度。
绩效管理过程中易出现的问题
1) 准备阶段 宣传教育不够 ：高层管理者发挥强有力的推动作用，表明组织变革 的决心，影响企业文化和氛围，才能为管理系统的顺利实施创造环境 条件。 缺少培训：
目标管理、绩效沟通、评估技术、反馈面谈等多项技能 由于管理人员的认识偏差和技能缺乏，造成整个系统的运行偏离预定轨道。 绩效管理的失败不仅是已经发生的成本，更重要的是会破坏组织氛围，降 低员工信心，给组织带来长期的潜在的损失。 培训是一种有效的预先控制，将失误控制在潜在的可能阶段，对组织来说 是降低成本、提高收益的有效手段。
绩效实施——组织层面
制定整体实施计划阶段。
确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人 等行动要项，建立反馈的沟通渠道等。 随附的支持性计划，如宣传动员计划、培训计划、监控计划等等。 可将组织宏观层面的绩效管理实施计划作为制度细则确认下来， 形成稳定的管理政策，每年再根据组织战略对目标加以确认。 宏观层面：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩效管理按时间 进度运行、进行相应的奖惩以及保持反馈系统畅通。 在整体实施之前，先在局部范围内进行试验，全公司内广泛推行。
3) 忽视资料收集的重要性
绩效管理过程中易出现的问题
4) 评估过程的误区
对系统本身认识不够。如对绩效评估标准认识不一致。 同样的好、中、差三项标准，可能有的评估者掌握过宽， 有的过严，进而影响考评结果。 由于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差。 比较常见的有晕轮效应、对照效应、类己效应、近因效 应、趋中效应等 由于评估人员主观上利用评估权力造成的偏差。如挟私 报复等。
实施阶段。
评估审核阶段。主要是通过对一个周期的企业整体实施效果进 行分析，发现问题，找出对策，为下一阶段的实施提供条件。
人员类别
最高管理层
承担职责
确认企业总体目标，审核绩效管理实施的计划和政策；做 有关绩效管理的总动员，为全面推广实施营造氛围； 接受实施过程的反馈信息；检查绩效管理的整体效果 制定绩效管理实施计划和随附计划；组织、落实动员宣传 工作；组织落实对管理人员的培训；设计并保持反馈 渠道畅通，对整体实施效果进行评估。 熟悉绩效评估系统，并掌握绩效管理的技能；明确本部门 绩效目标；负责在本部门按人力资源部制订的绩效管 理计划落实实施绩效管理。 为自己的职业承担起责任；做现实的自我评估；为评估者 提供有效信息；熟悉和学习考评体系与有关技能