迪卡侬组织结构及其运行效率评价报告
迪卡侬组织结构及其运行效率
评价报告
班级：物流0801
小组成员：王宇、崔铭汐、赵月、胡安霓
目录
1.迪卡侬基本概况 (3)
2.企业营销组织结构 (3)
3.事业部组织结构 (4)
4.各部门职能及其运行效率评价 (5)
4.1法国总部 (5)
4.2中国地区&其他国家或地区 (5)
4.3培训部 (6)
4.4财务部 (7)
4.5公关部 (7)
4.6信息技术部 (8)
4.7顾客会员卡项目管理部 (8)
4.8产品研发部 (9)
4.9内部沟通部 (9)
4.10中国物流中心 (10)
4.11人力资源部 (10)
4.12市场推广部 (11)
4.13各大卖场 (11)
4.14店长 (12)
4.15副店长 (13)
4.16部门RU (13)
4.17销售人员 (14)
1.迪卡侬基本概况
迪卡侬集团是法国大型连锁运动用品量贩店，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。总部设在法国北部，公司于1976年由米歇尔先生在法国设立，同时开创了运动用品超市的新概念。
其宗旨是改善运动者的健康及安全，提升运动舒适度。今天，迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店，同行业位居全球首位。
今日的迪卡侬已是欧洲最大、全球第二大的运动用品连锁集团。除了连锁运动用品店的经营外，迪卡侬集团另外一个最大的特色就是拥有丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为18种以上不同的名称品牌。例如： B’Twin（自行车运动专家），Fouganza （马术专用），Inesis（高尔夫运动装备）等一系列品牌。
迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一，终端店面的产品中超过70%产地便在中国。由于迪卡侬有超过48%的产品都是由中国制造，因此，在生产环节，其也逐渐外包，并与300多家中国企业都有长期的生产合作关系。
截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额为59.78亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。
迪卡侬店面里的“蓝色商品”体现得最为明显。迪卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上运动防风衣，在市场上这是颇具“杀伤力”的价格。这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20%。
如今，迪卡侬的户外品牌在全球市场份额中排名第四。其通过控制供应链和终端占据市场份额的33%和47.2%的渠道渗透率，远远超过了宝吉等公司。
2.企业营销组织结构
公司中每一级的联系除了会议传达以外，还常常用邮件的方式。这样不仅拉近了每一级之间的距离，同时这样很节省时间，让工作效率提高到最大。
迪卡侬的组织结构属于事业部制组织结构中的区域事业部。事业部以某个产品地区或顾客和依据，将相关的研究开发，采购，生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式。只要便现在公司领导下面设计多个事业部，各事业部有独立的产品和市场，在市场上有独立性
和自主性。实行独立核算，属于分权式管理结构。这种事业部制在管理组织中属于多单位的企业。
其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专门化的经营管理部门及事业部，这样的部门按纵向的关系上，按照集中政策，分算经营的原则，促进高层领导与事业部之间的关系。在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立可算。
区域事业部将更有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策，并且有利于发挥事业部管理的主动权。负责人注重利润的追求，是决策和营运更加贴近市场，对市场形势和客户需求球做出快速预测和反映，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。
3.事业部组织结构
事业部结构也称为产品部式结构，通过这种结构可以针对单个产品，服务，产品组合。主要工程和项目地理分布，商务或利润中心来组织事业部。
其优点缺点表现在：
4.各部门职能及其运行效率评价4.1法国总部
4.2中国地区&其他国家或地区
4.3培训部
4.4财务部
4.5公关部
4.6信息技术部
4.7顾客会员卡项目管理部
4.8产品研发部
4.9内部沟通部
4.10中国物流中心
4.11人力资源部
4.12市场推广部
4.13各大卖场
4.14店长
4.15副店长
4.16部门RU
4.17销售人员
迪卡侬全球化生产
迪卡侬国际物流调研报告——全球化生产 班级：物流0801
目录 1.迪卡侬基本概况 (2) 2.迪卡侬全球化生产 (3) 2.1迪卡侬总部设计，区域生产.. 3 2.2迪卡侬全球分管采购 (3) 2.3全球地方化供货模式 (4) 2.4迪卡侬独立物流反馈系统 (5)
1.迪卡侬基本概况 迪卡侬集团是法国大型连锁运动用品量贩店，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。总部设在法国北部，公司于1976年由米歇尔先生在法国设立，同时开创了运动用品超市的新概念。 其宗旨是改善运动者的健康及安全，提升运动舒适度。今天，迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店，同行业位居全球首位。 今日的迪卡侬已是欧洲最大、全球第二大的运动用品连锁集团。除了连锁运动用品店的经营外，迪卡侬集团另外一个最大的特色就是拥有丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为18种以上不同的名称品牌。例如：B’Twin（自行车运动专家），Fouganza （马术专用），Inesis（高尔夫运动装备）等一系列品牌。 迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一，终端店面的产品中超过70%产地便在中国。由于迪卡侬有超过48%的产品都是由中国制造，因此，在生产环节，其也逐渐外包，并与300多家中国企业都有长期的生产合作关系。 截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额为59.78亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。 迪卡侬店面里的“蓝色商品”体现得最为明显。迪卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上运动防风衣，在市场上这是颇具“杀伤力”的价格。这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20%。 如今，迪卡侬的户外品牌在全球市场份额中排名第四。其通过控制供应链和终端占据市场份额的23%和37.2%的渠道渗透率，远远超过了宝吉等公司。 迪卡侬在中国： 1992年，迪卡侬进入中国，发展生产和产品出口; 1998年在上海莘庄的生存基地开设第一家工厂直销店; 2003年迪卡侬亚洲总部从香港迁至上海;
品牌分析迪卡侬
一、品牌：迪卡侬 品牌简介：迪卡侬来自于法国，是全球最大的体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。 2003年迪卡侬进入中国，至目前已遍布全国25座城市近60家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为16种不同名称品牌。 对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。 迪卡侬的宗旨：“让最广泛的大众同怀运动的愿望，共享运动的欢益！” 二、消费者和营销环境分析 1.消费者分析： （迪卡侬主要针对消费者市场而非产业市场，以下分析主要针对消费者市场。） 消费者购买行为是指消费者为了满足个人和家庭生存、享受和发展所需要的商品或劳务的购买活动的总称。 消费者的购买行为会受到多种因素的影响，包括心理因素、个人因素、社会因素和文化因素等。 从心理因素方面来讲，选择迪卡侬的消费者多数是为了满足自己的运动需求。当下随着生活水平的不断提高，更多的消费者有着对运动的寻求，运动的专业化也成为了众多消费者所追求的目标，收入的提高与设备的完善以及对运动观念的革新使得人们对专业化装备的购买产生了极大的需求。为了满足这个需求，会在众多运动品牌中进行选择。而到了具体抉择时，消费者态度的倾向性往往有很大作用。迪卡侬首先满足消费者在运动装备上的较专业的需求，其次在针对消费者的态度倾向性时，无论是价格定位性价比高这一点还是产品自身的技术上，迪卡侬都有着绝对的优势让消费者选择迪卡侬。 从个人因素上而言，迪卡侬广阔的消费者定位，可以满足从性别不同，到年龄大小各种差异化的需求。而针对经济收入的不同，迪卡侬会有不同价位、层次的商品让消费者来选择。针对专业化的需求，迪卡侬也拥有16个不同品牌来服务消费者。针对个性化的需求，迪卡侬也有个人定制的服务。 2.营销环境分析 企业是集合生产各要素，按照社会的某一种或多种需要，从事有组织、有计划、有效率的生产或流通的国民经济基本构成单位，是市场营销活动的主体。 市场营销环境，泛指一切影响、制约、企业营销活动的最普遍的因素。任何企业的营销活动都是在一定的动态环境中进行的，绝不可能脱离环境。 （1）市场影响环境的分析包括政治、经济、社会文化、科技、与法律五个方面，也就是PEST系统，下面将主要从这五个方面进行分析。 1）政治环境分析：
迪卡侬“全产业链”管理模式研究及其对中国本土体育用品企业的启示
迪卡侬“全产业链”管理模式研究及其对中国本土体育用品企业 的启示 本文从产业链管理的角度出发,以迪卡侬体育用品有限公司现行的“全产业链”管理战略为研究对象,基于产业链整合理论,结合目前中国体育用品产业的发展现状,对迪卡侬体育用品有限公司的“全产业链”管理模式的目标、组成和特点进行理论研究,并依照产业链各环节进行详细分析。同时,本文采用波特五力模型对“全产业链”管理模式的竞争力进行逻辑分析,得出此管理模式在价值创造上的优势和创新性以及实用性。另外,本文对我国体育用品产业知名企业的产业链管理模式进行分析并找到欠缺所在,结合我国体育用品产业发展的现状,在“全产业链”管理战略的基础上提出有参考价值和针对性的发展建议。本文研究内容主要包括以下几部分:一、研究我国体育用品产业发展现状及特点二、研究归纳迪卡侬“全产业链”管理模式的特征、竞争力三、运用波特五力分析模型研究迪卡侬“全产业链”管理的竞争优势四、与我国体育用品企业管理模式及绩效的对比分析本文研究结论如下:(1)我国体育用品行业现状主要为:企业规模小、创新能力差、品牌影响力低、产品竞争能力有待提高,体育用品企业产业链管理模式较为单一,多数企业尚未走出贴牌加工的初级阶段,品牌效益不明显。 近几年,我国体育运动行业热潮高涨,“全民健身”、“大众健身”等热潮不断涌现,体育运动行业也得到了国家决策层的大力支持,未来的十年将成为我国体育用品行业发展的黄金十年。(2)体育用品行业“全产业链”管理集运动用品及服装服饰的设计、研发、生产、物流、品牌营销、零售、售后服务于一体,为企业组织起一个高效反应、迅速调配的弹性供应链,全产业链模式将企业需要解决的各种问题分散在产业链各环节,并及时依次处理,能够最大限度的提高企业经营效率、减少商品成本,使企业更加灵活地应对市场和行业变化,增强企业竞争力和品牌影响力。成熟的全产业链管理模式的核心竞争力明显,很难被其他企业复制和超越。迪卡侬“全产业链”管理的模式作为“全产业链”管理成功应用的案例代表,其竞争优势在中国体育用品行业明显。 (3)中国本土的体育用品企业应在市场定位、设计研发、供应商关系管理、零售渠道控制及体验经济等多方面向迪卡侬体育用品有限公司学习。本土企业应加强产品研发能力,持续不断的向市场输送高科技含量的最优性价比产品,以满
迪卡侬
迪卡侬来自于法国，是全球最大的体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立，第一家店开在法国里尔附近的小村庄恩洛斯。2003年迪卡侬进入中国，至2013.2已遍布全国25座城市近60家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20种不同名称品牌。对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。 作为零售商，迪卡侬的概念是将所有的运动产品汇聚一地。其涵盖了20个激情运动品牌，65项运动、及35000多种产品共消费者选择。商场还会经常组织运动表演、介绍等活动，让所有的顾客都有机会了解、尝试和享受不同运动项目带来的快乐。商场面积分为4000,8000及12000平方米，商场内采用自助式购物，快捷方便。销售团队能够为顾客提供专业的服务（修理，组装……) 同时，每家商场都有独立的停车场和免费的运动场服务顾客。 迪卡侬的宗旨——让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动欢益！ 汇聚所有运动于同一个屋檐下的迪卡侬，通过在以下方面的持续努力使得运动触手可及： ·超高的性价比 在不断提高产品质量的前提下，保证平易近人的价格。简洁的装修，优化的物流，高效的组织结构和持续的成本控制使得我们可以不断降低产品价格。 ·涵盖不同级别的运动产品 从入门级到最专业的运动产品，我们的自有品牌，即“激情品牌”，如Quechua户外山地运动品牌、b'Twin自行车运动品牌、Kipsta团队运动品牌、Nabaiji游泳运动品牌等，凭借其优秀的性价比、安全性、用途、设计、说明、广泛性赢得了顾客的喜爱。 ·更专业的服务 除了产品，迪卡侬还提供许多服务，如运动装备的维修与保养。同时还有会员卡、礼品卡… ·丰富多彩的运动体验 在商场或运动场地组织精彩的运动体验，这些免费的活动帮助运动爱好者发掘运动的快乐，并为他们提供了交流的机会。
品牌分析 迪卡侬
对迪卡侬品牌的分析 一、品牌：迪卡侬 品牌简介：迪卡侬来自于法国，是全球最大的体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。 2003年迪卡侬进入中国，至目前已遍布全国25座城市近60家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为16种不同名称品牌。 对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。 迪卡侬的宗旨：“让最广泛的大众同怀运动的愿望，共享运动的欢益！” 二、消费者和营销环境分析 1.消费者分析： （迪卡侬主要针对消费者市场而非产业市场，以下分析主要针对消费者市场。） 消费者购买行为是指消费者为了满足个人和家庭生存、享受和发展所需要的商品或劳务的购买活动的总称。 消费者的购买行为会受到多种因素的影响，包括心理因素、个人因素、社会因素和文化因素等。 从心理因素方面来讲，选择迪卡侬的消费者多数是为了满足自己的运动需求。当下随着生活水平的不断提高，更多的消费者有着对运动的寻求，运动的专业化也成为了众多消费者所追求的目标，收入的提高与设备的完善以及对运动观念的革新使得人们对专业化装备的购买产生了极大的需求。为了满足这个需求，会在众多运动品牌中进行选择。而到了具体抉择时，消费者态度的倾向性往往有很大作用。迪卡侬首先满足消费者在运动装备上的较专业的需求，其次在针对消费者的态度倾向性时，无论是价格定位性价比高这一点还是产品自身的技术上，迪卡侬都有着绝对的优势让消费者选择迪卡侬。 从个人因素上而言，迪卡侬广阔的消费者定位，可以满足从性别不同，到年龄大小各种差异化的需求。而针对经济收入的不同，迪卡侬会有不同价位、层次的商品让消费者来选择。针对专业化的需求，迪卡侬也拥有16个不同品牌来服务消费者。针对个性化的需求，迪卡侬也有个人定制的服务。 2.营销环境分析 企业是集合生产各要素，按照社会的某一种或多种需要，从事有组织、有计划、有效率的生产或流通的国民经济基本构成单位，是市场营销活动的主体。 市场营销环境，泛指一切影响、制约、企业营销活动的最普遍的因素。任何企业的营销活
体育超市迪卡侬分析
体育超市迪卡侬分析 摘要：享有运动品牌的“宜家”之美誉来自奢侈国家的法国的迪卡侬零售超市是全球最大的体育用品零售商，2003年进入中国，至目前已遍布全国一二三线城市近200家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20多种不同名称品牌。对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。本文就对体育超市迪卡侬进行分析。 关键词：迪卡侬；零售超市；运动用品；自有品牌 一、迪卡侬的历程和宗旨 迪卡侬集团由Michel LECLERCQ先生于1976年在法国创立，在当时开创了把所有运动产品汇集在一个商场内的销售概念。集团涉足两大领域，是全球体育用品的设计者和品牌的缔造者同时也是运动用品的零售商。集团集研发、设计、品牌、生产、物流及销售为一体。 集团拥有法国第二大的产品设计和研发中心，拥有63个研发人员，8个内部实验室，40个实验室合作伙伴，每年推出150个新项目及3500种新产品。2009年多个自有激情品牌产品获得国际顶尖工业设计大奖，其中4款产品还特别获得“iF中国设计大奖”的殊 荣。 集团从1986年开始发展自有品牌的设计和生产,面向所有的运动爱好者，从初学者到专业运动员。迪卡侬目前拥有20多个自有激情品牌,每个品牌以不同的运动项目分类,包括山地运动,水上运动,自行车和轮滑滑板运动,球拍类和高尔夫运动,健身运动,自然运动和团队运动等。 作为零售商，迪卡侬的概念是将所有的运动产品汇聚一地，自助式购物，快捷方便。销售团队热爱运动并且擅长运动，并能够为顾客提供专业的服务（修理，组装，租赁等) ，提供有包括80多个运动项目的运动产品，所有产品根据运动类型进行分类，既有迪卡侬自有的品牌产品，也有其它有关的国际名牌产品，但主要的90%都是自有品牌的产品，力求为所有热爱运动的顾客提供价格最为低廉但质量相对优异的产品，同时，商场经常性地组织运动表演、介绍等活动，让所有的顾客都有机会了解、尝试和享受不同运动项目带来的快乐。
1 迪卡侬市场调查报告
同怀运动愿望，共享运动欢益——关于迪卡侬市场调查 小组成员；史红芳谢葵秋赵备纪长松
目录一．前言 （1）.调查背景 （2）.调查目的 （3）.调查时间 （4）.调查对象 （5) .调查方法 二．资料整理 （1）.企业文化 （2）.迪卡侬的目标 （3）.经营理念 （4）.迪卡侬曹杨店的环境 （5）.超市服务调查 （6）.顾客调查 三．调查结果分析 （1）SWOT分析 （2）4P分析法 （3）市场细分理论分析方法 四．总结 （1）调查结果及建议 2
（2）总结收获及体会 五．附录 迪卡侬市场调查报告 一．前言 (1).调查背景 法国迪卡侬公司（Décathlon）是一家在全球生产和销售体育用品的法国企业，总 部设在法国北部，公司于 1976年Michel Leclercq 先生（现任集团董事长） 在法国设立，同时开创了 运动用品超市的新概念。 今天，迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店。集团在法国拥有最大的产品开发和设计中心，至今在全球共开设有351家大型运动品连锁超市(截至2004年底)，同行业位居全球首位（截止2009年底）。迪卡侬全球25个国家现有三万名员工，2004年产值为34.3亿欧元。 在中国，迪卡侬自1992年已在上海、天津、青岛、广州、深圳、厦门、台湾先后设立了生产分公司。2003年11月首家迪卡侬运动品专业商场在上海浦东开业；截至2013年2月， 在浙江、上海、北京、南京、无锡、广州、深圳、青岛、大3/ 13
连、杭州、成都、 苏州、天津、西 安等城市已有60 家大型迪卡侬运 动超市。 （2).调查目 的 调查顾客对迪卡 侬品牌标识的印象。 调查迪卡侬对顾客的关注程度。调查顾客对迪卡侬超市的期望。 (3).调查时间 2013年4月13日——17日 （4).调查对象 上海市曹杨路迪卡侬（5).调查方法 实地考察和问卷抽样调查相结合 二.资料整理 4
迪卡侬[1]：独特的商业模式
迪卡侬[1]：独特的商业模式 案例摘要：2003年迪卡侬进入中国，至目前（2013年）已遍布全国25座城 市近60家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20种不同名称品牌。对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。 关键词：迪卡侬一体化全产业链营销渠道营销模式 背景：迪卡侬隶属于体育全产业链集团奥克西兰集团，集团涉足两大领域，既 是体育用品的设计者和品牌的创造者，同时也是运动用品的零售商，是集研发、设计、品牌、生产、物流及销售为一体全产业链集团。其生产网络发展到全球21个国家，公司按照质量，价格和供货能力等标准严格选择其生产合作伙伴。迪卡侬全球所有的600余家运动用品连锁店中出售的货品，90%以上是迪卡侬自身的品牌产品。迪卡侬是大型的运动品专业连锁商店。迪卡侬力争生产技术性能优良且高性价比的产品，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。 一.经营理念与品牌定位 理念：让最广泛的大众，同怀运动愿望，共享运动欢益！ 定位：大众品牌。面向大众，提供最优性价比。，产品门类众多，每种门类也分高中低不同档次（蓝色商品高性价比的入门级首选产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品）包括从初学者到专业人士的运动产品。 二.一体化的全产业链模式 在孟东（大中华区总裁）看来，迪卡侬的一体化全产业化模式。一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势;另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。而在迪卡侬内部，每个环节以及不同品牌之间各自独立核算，并不会牵一发而动全身。“如果任何一个生产部门出了问题，设计部门可以立即在另一个生产部门开发生产”。“作为零售商，都希望沿着产业链往上走，这样可以收录价值链上尽可能多的环节。零售商自身介入品牌和生产加工领域，最显而易见的好处是，它不需要单独为了品牌做特别大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，这样成本就相对更低，利润就相对更多。”
迪卡侬组织结构及其运行效率评价报告
迪卡侬组织结构及其运行效率 评价报告 班级：物流0801 小组成员：王宇、崔铭汐、赵月、胡安霓 目录 1. 迪卡侬基本概况 (3) 2. 企业营销组织结构 (4)
3. 事业部组织结构 (5) 4. 各部门职能及其运行效率评价 (6) 4.1 法国总部.................................... 6.. 4.2 中国地区& 其他国家或地区 ................... 6. 4.3 培训部...................................... 7.. 4.4 财务部...................................... 9.. 4.5 公关部..................................... 1.0 4.6 信息技术部................................. 1.1 4.7 顾客会员卡项目管理部....................... 1. 2 4.8 产品研发部................................. 1.3 4.9 内部沟通部................................. 1.4 4.10 中国物流中心.............................. 1. 5 4.11 人力资源部................................ 1. 5 4.12 市场推广部................................ 1. 6 4.13 各大卖场.................................. 1. 7 4.14 店长 1..9 4.15 副店长.................................... 2.0 4.16 部门RU ..................................................................... 2.1 4.17 销售人员.................................. 2. 2
迪卡侬的精确卡位
1 / 1 迪卡侬的精确卡位 2010年08月10日14:24商业价值【大中小】【打印】共有评论0条在拥挤的体育用品市场，迪卡侬精准的卡位让它摆脱红海，迅速成为一种趋势和潮流。 孙彤｜文尚文｜摄 不知不觉的，很多人正在成为迪卡侬(DECATHLON)的忠实粉丝。 在北京和上海，很多年轻人正在把到迪卡侬购物视为一种潮流。走进迪卡侬，从“两室一厅”的大帐篷、到雪地靴、潜水服，甚至是骑马用具，各种运动用品应有尽有。不仅如此，迪卡侬的相对低价和宽敞、家庭化的购物环境，以及随意试用试穿的风格，都与传统的商场体育柜台有着不同的体验。迄今为止，迪卡侬已在全球14个国家开设近500家连锁商场。目前，这家大型全系列运动品超市的加速扩张已经进入中国，2010年预计开设10家分店。更大的目标是，20年内将开店近千家。 继探路者[25.853.94%]成功登陆创业板市场、三夫户外完成私募融资、国美锐动正式开业后，国内户外用品行业正在经历快速地膨胀。2010年5月，中国纺织品商业协会(COCA)与中国体育用品业联合会联合发布了《中国户外用品市场2009年度调查报告》——2009年，我国户外用品市场在稳定中持续保持着快速的增长，市场零售总额达48.5亿元，较上一年度增长了32.88%。 鳞次栉比的户外用品市场从来都不缺少竞争者的挤压。前有NIKE、ADIDAS的国际品牌形象，后有李宁[23.30 -1.69%]、安踏等本土品牌的追击，再加上始祖鸟、三夫户外等众多国内外专业的户外运动品牌，但后来者迪卡侬正在以自己独特的模式和精准的卡位，形成一股不可小觑的势力。 迪卡侬究竟做对了什么？ 低价打开“入门级”市场 迪卡侬在法语中是“十项全能”的意思。作为大型商场，每家店的面积都在3000平米以上，并且都有80种以上的运动门类。目前，公司创立并销售16个自有激情品牌。自创立初始，这家既是品牌商，又是零售商店的企业一直致力于为所有运动者——从初学者到专业人员，提供性价比最好的运动产品，让每一位顾客都能亲自体验运动的快乐。 尽管如此，“玩户外”依旧是一个金字塔结构，高级的专业玩家很少，中级驴友会多一些，初级入门的菜鸟则数不胜数。“忽然想出去走走，需要一些装备，价格别太贵，先试试水再说。”越来越多的人开始注重健康和运动，但是对于购买户外用品，这是一种非常普遍的大众心态，也是很多顾客选择迪卡侬的心态。
迪卡侬
迪卡侬 公司名称： 迪卡侬集团 外文名称： Decathlon 成立时间： 1976年 迪卡侬是运动用品的生产商，迪卡侬公司从1986年开始尝试体育运动用品的生产，其生产网络发展到全球五大洲十八个国家，公司按照质量，价格和供货能力等标准严格选择其生产合作伙伴。迪卡侬全球所有的331家运动用品连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。迪卡侬是大型的运动品专业连锁商店，迪卡侬公司的经营理念：将各类运动用品汇聚一堂，以相对最低的价格提供技术性能优良的产品，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。典型迪卡侬商场的面积一般在3000至 10000平方米，商场提供良好的售后服务，同时利用内部或周围的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会。 1976年 - 米歇尔·雷勒克（Michel Leclercq ）在里尔北郊的恩洛斯（Englos ）创立了一家自助式的运动器材与休闲服饰量贩店。 1986年 - 成立“迪卡侬制造公司”（Decathlon Production ），开始设计与生产自有品牌的产品。同年，法国境外的第一家分店在德国的多特蒙（Dortmund ）开幕。 1988年 - 在亚洲成立第一个海外办公室。 1996年 - 水中运动器材品牌“Tribord”与登山器材品牌“Quechua”上市，是迪卡侬最早的运动别独立品牌。 1999年 - 透过收购美国的运动器材连锁店New England MVP Sports ，正式进军美国
目标：让最广泛的大众：同怀运动愿望，共享运动欢益！ 自1997年以来，迪卡侬创意研究中心一直致力于研究人类身体的运动情况。 与全球60多家专业实验室保持合作关系，这些研究员制定创新的概念，并对运动器材进行改良，使其适应需求。 设立迪卡侬创意研究中心是为了研发最舒适安全的运动产品，从而带给您健康的生活。9家大型运动用品商场。迪卡侬在全国共有34家商场，遍布18个城市。每家商场都有独立的停车场和免费的体育场服务客户，同时，迪卡侬作为全运动系列的商场，其涵盖了18个激情运动品牌，65项运动，35000多种产品共消费者选择。 迪卡侬在台湾首家旗舰店15日开业未来拟开62家商场法国运动用品零售商迪卡侬在台湾首家旗舰店将于15号开幕，同时，迪卡侬在台湾的营运总部也将成立。根据迪卡侬的计划，未来将在台湾北、中、南共开62间商场。
迪卡侬的品牌资质分析报告
“迪卡侬”品牌资质分析报告 尊敬的用户： 随着经济全球化的深入发展，各市场领域的竞争已逐渐表现为品牌竞争。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的最新数据显示,中国网民规模已达8.02亿，互联网普及率57.7%。而网民规模增长的推动力正是由于互联网商业模式的不断创新以及线上线下服务融合的加速，因此，互联网时代的到来也意味着网络品牌标识的价值提升。习总书记不断强调知识产权战略的重要性，同时每年5月10日“中国品牌日”的确立也标志着品牌建设与保护已经刻不容缓。 根据您查询的“迪卡侬”品牌，及“制造业-体育用品,文体娱乐-体育运动,教育培训-教育培训,制造业-电子产品,制造业-服饰配饰,制造业-纺织业,制造业-安全器具,制造业-娱乐用品,制造业-运载工具,制造业-皮革箱包,制造业-珠宝饰品”行业，迪卡侬的品牌分析报告如下： 目录 一、迪卡侬品牌商标分析 1、行业注册分析 1.1 制造业-体育用品行业注册分析 1.1.1 制造业-体育用品行业品牌注册量 1.1.2 迪卡侬品牌在制造业-体育用品行业的主要注册情况 1.1.3 制造业-体育用品行业下迪卡侬同名品牌的主要竞争对手 1.2 文体娱乐-体育运动行业注册分析 1.2.1 文体娱乐-体育运动行业品牌注册量 1.2.2 迪卡侬品牌在文体娱乐-体育运动行业的主要注册情况 1.2.3 文体娱乐-体育运动行业下迪卡侬同名品牌的主要竞争对手 1.3 教育培训-教育培训行业注册分析 1.3.1 教育培训-教育培训行业品牌注册量 1.3.2 迪卡侬品牌在教育培训-教育培训行业的主要注册情况 1.3.3 教育培训-教育培训行业下迪卡侬同名品牌的主要竞争对手 1.4 制造业-电子产品行业注册分析 1.4.1 制造业-电子产品行业品牌注册量 1.4.2 迪卡侬品牌在制造业-电子产品行业的主要注册情况 1.4.3 制造业-电子产品行业下迪卡侬同名品牌的主要竞争对手
迪卡侬绩效管理
迪卡侬绩效管理 一、企业现状 迪卡侬来自于法国，是体育用品零售商。2003年迪卡侬进入中国，至目前已遍布全国46座城市100家商场。除连锁运动用品经营外，迪卡侬集团提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20种不同名称品牌。对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。迪卡侬是自选型运动产品超市，顾客自主性比较强，购买时比较随意。 目前，迪卡侬在中国拓展的范围已超50个城市，并且大都都是东部沿海地区，如今迪卡侬的眼光更多的是投放到内陆地区，仅新疆和西藏地区尚未涉及。在一二线城市，迪卡侬主要以租赁店为主，以实现快速的市场布局和盈利。在购地政策相对宽松，且发展潜力较好的三四线城市，以购地自建为主，虽然店面亏损期较长，但发展空间更大。 从近半年签约项目与开业新店可以看出，一，迪卡侬正在中国大陆各大区布局；二，与当地政府保持良好的合作；三，与商业地产项目密切合作；四，重点依托大城市并向其周边发达的卫星城镇拓展。可以想见，2015年，迪卡侬的 100家店铺如果顺利开业，将基本覆盖中国主要大城市及其周围区域。在体育用品行业增幅降低的阶段，渠道的规模效应与成熟模式而带来的成本下降的优势将凸显，国内各大体育品牌，包括户外品牌，连同各渠道商，将在实体中低价位渠道方面，将遭遇强大压力。 绩效考核方式与标准： ⑴ 绩效评估中最重要的组成部分是员工考核。对销售部门的员工而言，考核内容 主要是团队的销售情况和个人的销售业绩，并且对顾客的服务态度同样也被考 核在内。管理团队会在对部分已经消费的顾客进行询问。 管理团队给销售成员定下的基础顾客满意分为60分，如果一名顾客对他购买 的产品的柜台销售人员的服务态度十分满意，那么顾客满意分加一份，如果不 满意则扣去一分。然后折算百分比计入员工考核成绩中。 ⑵虽然销售量主要根据市场需求和销售价格决定，但是可以根据销售额同比上一 阶段是否增加来进行评分。还有其他一些分数比如出勤情况，是否遵守纪律， 柜台是否出现商品丢失现象等同样记录进员工考核中。 ⑶根据数量的增长率的增长情况来判断当天的销售情况，如果一个部门的总增长 率超过全天的增长率，在月底就会有奖金，奖金的额度为兼职当月工资的10% 全职为20%部门经理为35%
迪卡侬：口碑营销坚守者
迪卡侬：口碑营销坚守者 作者:李颖发表于:2011-03-15 人流如织的商场，手提购物篮，满载而归的顾客，如此场面很容易让人误以为是置身于大型奥特莱斯，而事实上，这不过是法国大型连锁运动用品专业商场迪卡侬（Decathlon）带给消费者随心所欲的血拼体验。 一直以来，对于迪卡侬的消费者来说，迪卡侬有太多值得解读的空间。从每一件滑雪服到户外野营用的帐篷，从消费者心理分析到体验营销，迪卡侬中国华东大区总监冯震宇说：“我们已不仅仅是单纯的体育运动品零售商，迪卡侬卖的其实是一种健康的生活方式。”事实上，已经没有必要再列举任何“迪卡侬迷”的故事，每年十几亿进入迪卡侬购物的消费者早已证明了迪卡侬品牌强大的影响力。 与许多跨国企业一样，狭小的国内市场无法满足迪卡侬扩张的欲望求，早在20世纪70年代它就走出法国，走向世界。迪卡侬一贯坚持开设直营店的模式，每一步都走得格外稳健。 “如果市场竞争是一场环法自行车耐力赛，金融危机就仿佛是这场比赛进入了爬坡赛段，这正是好公司与潜力不足的公司拉开距离的机会。”迪卡侬大中华区总裁孟东说。他透露，从2007年开始，迪卡侬在中国的很多单店已经赢利。法国总部认为迪卡侬的商业模式在中国得到了验证，可以进行市场扩张。 迪卡侬如何在中国市场实现快速发展？对此，冯震宇的回答是：“我们正在做这方面的工作，希望能够在2年~3年内把发展的速度提上来，在市场拓展方面作更大的投入。比如，现在做新店选址工作的有30人，也许在两年之后会增加到60人。到2010年年底，迪卡侬在全球有近500家店，其中中国市场有32家店。根据城市经济总量来看，中国有50 个城市是我们未来的目标市场。” 作为欧洲最大的运动用品连锁集团，迪卡侬集研发、设计、生产、物流及销售于一身，它拥有的16个品牌面向所有的体育运动爱好者和专业的运动员。 近两年，迪卡侬横向致力于打造核心竞争力，纵向致力于市场扩张，这就是它展现给世人的姿态。 坚守与融合 迪卡侬创始人米歇尔·雷勒克（Michel Leclercq）从战略规划到经营理念、设计风格，把迪卡侬品牌带到了一个崭新的方向。1976年，在法国里尔附近的小村庄恩洛斯，第一家迪卡侬商店诞生了，当时它只是一家体育用品商店，出售各个品牌的产品。 过了一段时间，迪卡侬遇到了一些问题，当自己的销售力量越来越强的时候，当生产商在供货或者价格上不予配合的时候，迪卡侬发现自己完全受制于生产商，根本没有办法解决这些棘手的问题。 因此，米歇尔·雷勒克决定推出自有品牌的自行车。如今，迪卡侬自行车在欧洲市场的销量排名第二。随着自行车推广的成功，米歇尔·雷勒克开始设计、生产更多的运动产品，最初不论是登山包还是运动服，所有产品的品牌都是迪卡侬。
2019年介绍迪卡侬的管理方面的书-推荐word版 (18页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 介绍迪卡侬的管理方面的书 篇一：10个管理学必看的书籍 内容简介：管理学经典书籍是备受管理阶层们推崇的书目，所以每一个有志成 为管理阶层的人士很有必要阅览以下管理学经典书籍。那么，管理学经典书籍 有哪些?世界工厂网小编为您提供几本管理学经典书籍书目及简介! 1《变革的力量》 推荐理由：经理人往往一身兼而有之的领导与管理两大职责，在本书中第一次 被精辟地厘清。 专家点评： 让我从史蒂芬．柯维提到的比喻开始："一群工人在丛林里清除矮灌木。他们解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补 贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌……" 这看来很清楚：工人们的 职责是清除矮灌木，管理者注意的焦点在于有效的操作策略，而领导者的任务 则是判断和决定砍伐哪一片丛林。 约翰．科特，"领导与变革"领域中最杰出的权威，在《变革的力量：领导与管 理的差异》一书中指出：领导者的工作是确定公司发展的方向、整合相关者、 激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是计划与预算、组织及 配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。 按照这样的标准，可以说，在中国，几乎所有企业在领导与管理的关系问题上，都欠着一课。 《变革的力量》对领导与管理差异的深入分析，不仅把国际最新的经营理念带 到中国，更为中国企业从概念到实施提供了系统的、可操作的依据。对于日渐 进入国际竞争舞台中央的中国企业来说，谁能更早地接收、理解并运用此类信息，谁就能在这场发生在家门口的"战争"中领先一步。同样，最具开放心态和 学习能力的职业经理人，也将成为获胜的"将领"。 需要注意的是，企业和经理人被强调领导和管理的差异之后，不应把二者割裂、对立开来。它们具有不同功用，好比手心和手背，相辅相成。对这两个方面的
迪卡侬的物流
迪卡侬有限公司销售物流管理模式选择研究 推荐 导出添加到引用通知 分享到 | 作为一种先进的组织形式和管理技术，被世界各国广泛采用并带来了良好的经济效益，使企业在多变的市场环境中立足并发展壮大。物流从表面上看是物的流动，实质上却是企业利润的流动，它可能是企业利润的源泉，也可能是吞噬企业利润的无底黑洞，可见加强物流管理，建立高效的物流体系，具有十分重要的作用。而在物流决策中，物流模式的选择是应首先考虑的，模式的选择应从企业的发展现状出发。本文以迪卡侬(上海)有限公司为背景，侧重对集生产、设计、销售于一体的特殊零售企业的销售物流管理模式选择进行探讨，以丰富国内零售业物流的理论，为企业物流的现代化进程提供一定的支持。迪卡侬进入中国时间尚短，整个运作还没有形成完善的体系，销售物流的环节长期以来在管理上并没有受到相应的重视，可以说是没有清晰的业务运作模式。对车辆载具的审核制度，对各仓库的仓储管理规范等方面管理不够严格，执行力度不够，尚未形成体系化的思想和行之有效的物流策略，与运输商的信息沟通、协同工作模式尚未形成，其系统仅限于事务管理。随着公司日益发展壮大，迫切需要形成系统化规范化的物流管理来支撑公司各个环节的运作。本文正是为帮助迪卡侬寻找正确的物流模式，抓好源头，以提高物流服务水平，间接地增加了顾客满意度，扩大了市场占有率，获得了丰厚的利润回报。首先，笔者就本文研究的背景与意义，内容框架等作了简要介绍，回顾了销售物流管理领域的理论研究，物流管理的发展历程，现有企业物流模式，重点分析自营物流，第三方物流，物流联盟三种物流管理模式的优缺点，模式选择方法(定量和定性)。其次，简介了迪卡侬有限公司及其战略目标、销售物流业务现状，包括运输及配送方式、产品特征、仓储、信息化等现状，从笔者的角度指出了管理上的不足。最后，针对上述不足，笔者通过定量和定性的分析，帮助迪卡侬确定真正符合其业务发展的模式，根据模型得出借助于第三方专业物流商的合作，充分利用自身品牌和资源优势将销售物流外包，有效整合社会上强势物流服务供应商的物流资源，规范其服务标准，建立效率最高、成本最低、服务最优的销售物流体系，与物流服务提供商结成战略伙伴关系，使之成为迪卡侬的核心竞争力之一。事实上，迪卡侬本身又要求实施零库存作业方式，对物流伙伴的要求很高，这样虽然运输成本增加了，但企业总的物流成本却降低了，原因是库存成本降低和运输效率提高了，而且提高了物流服务水平，间接地增加了顾客满意度，扩大了市场占有率，获得了丰厚的利润回报。在对迪卡侬销售物流业务模式进行选择后，笔者还提出了与该模式相适应的业务改进措施以促进该模式规范、有效、顺利的运行。公司发展状况是否良好需诸多因素的支持，物流管理模式选择只是其中一个方面，但这个环节对于企业经营的整个过程来讲是至关重要的。企业如果能深入理解先进的物流管理理念，并结合本企业自身的实际情况加以转化和实施，应能取得良好的经济效果。
购物中心运营管理模式
现代购物中心的运营管理模式 现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。 统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的经销商，购物中心恐怕就要喝西北风了；即便招到了合适的经销商，开业后仍然要根据经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。 购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。 我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。 笔者设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。 第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。 笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金