ge绩效考核
文件2：GE公司“C会议”管理体系
GE公司“C会议”管理体系一、“C会议”简介“C会议”是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议，也叫年度人事考察会议，实质上是员工绩效和组织绩效评估会议。
“C 会议”就员工的表现、优缺点、需要改进的地方做比较深入的讨论，每个员工有一个贴有本人资料的卡片，说明评判员工的具体标准，并运用4E评价系统从四种角度实施与推进。
4E评价系统：Energy活力：意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才；Energizer鼓动力：意味着善于表达和沟通自己的构想与主意，能够激励、激发、激活他人；Edge锐力：展示了员工自发的驱动力、坚定的信念、勇敢的主张和竞争精神；Execution实施力：表示将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
通过“C会议”专门来评估和发展关键员工，并且解雇那些不称职的人员，以此来确保适合的人来管理和领导公司。
在每年的4或者5月份的“C会议”之前，所有业务单元的关键管理人员和专业人员都会被评估，并且会得到他们的绩效反馈。
“C会议”评估组织的有效性和组织的调整计划，针对个人业绩、提升可能和发展需要，为高级管理层重新评估并提供反馈；为关键管理工作制定人员储备计划和建议；尽早发掘高潜力的人才，以确保人才合理发展；根据公司关键举措，合理分配资源和人才。
图1 年度“C会议”周期1、年度绩效评估体系（EMS）“C会议”评估共有四张表格，分别针对不同维度对员工进行评价。
四张评估表分别为：（1）第一张为个人基本情况记录，包括学历、经历等内容；（2）第二张是个人工作情况记录，包括个人职业生涯发展史；（3）第三张自评任务的完成情况记录，包括是年初设立的目标，本年度的具体表现、所取得的成绩，并对照通用公司的价值观、技能要求确定自己哪方面具有优势，哪些需要改进和提高，以及需要得到公司的哪些帮助和未来的展望等；（4）第四张表为经理对员工的评价记录，在参考前三张员工的自评的基础上，经理填写的鉴定需与员工进行沟通，达成一致的意见，如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
文化、价值观与能力的考核
诚信
1分: 诚实正直，表里如一 2分: 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的
同时能提出相应建议，直言有讳。 3分: 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正
面引导,对于任何意见和反馈“有则改之， 无则加勉”。 4分: 勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分: 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止
价值观
1 强制分布曲线
二维考核体系
2 九宫格人才评估
3 坦率沟通 和 及时回馈
GE价值观
关注外部
包括与广泛的利益 相关者建立有效联 系；与外部客户和 环境相协调，具有 预见力；从国际事 件中获取经验，对 世界充满好奇
五项价值体系
思维清晰
包括接受不确定性、 适应性强；将战略与 目的联系在一起，进 行有激励性的沟通； 运用知识、经验、网 络和直觉果断进行决 策
地被接受。 • 在不同的场合，能机智的回答问题 • 能在公司内部或外界，面对不同数量和背景的人群，做清晰
效的口头表达。 • 能和公司高层进行有效沟通，并充分利用他们所给的资源。
Level 4 • 根据观众不同，能选择不同的语言\语音语调和格式，沟通
复杂的观点和事件。 • 在不同的场合，面对挑战和困难的问题，能清楚、简洁并有说
团队精神(2)
Level 3 • 在团队中，创造归属感和团队精神 • 让队员参与团队目标的制定，在适当时能做出决定。 • 确保队员对企业使命、目标和重要任务的理解和认识 • 帮助每一个团队理解他们的重要性，让每一个人感到自身的
价值和受到尊重。 • 追求成功并与团队分享成功信念。
谷歌的绩效考核步骤有哪些
谷歌的绩效考核步骤有哪些有很多的企业和公司都在实行绩效考核制度，就连谷歌也不例外。
下面为您精心推荐了谷歌的绩效考核流程，希望对您有所帮助。
谷歌的绩效考核步骤1，明确项目目标。
2，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3，共同努力达成目标。
4，根据项目进展进行评估。
绩效考核的涵义绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的'体系管理出来的。
绩效考核的原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
课后案例06绩效管理(GE的绩效考核、华为公司对绩效考核结果的运用、朗讯公司的绩效考评)
GE的绩效考核美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调：“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。
而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。
”他说，我们的技术、我们的生意、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。
在我们的考核系统和奖励系统中，我们把我们的员工分为三个类别：最上端的20%、中端的70%和下端的10%。
GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%，保持和提高向上工作的热情，而且，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的，这就是企业繁荣的真正的原因。
很显然，韦尔奇是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。
华为公司对绩效考核结果的运用华为公司认为：一个人的知识＞能力＞业绩。
因为能力=知识+经验。
因为业绩与机遇、环境相关。
华为公司认为：工作态度完全可由主观因素控制，评价结果与养老、晋升有关。
能力的评价结果与晋升、股份相关。
在华为不是有钱就可分得股权，达不到公司要求，有钱也不给，股权向核心层、中坚层倾斜。
华为公司的基本工资主要看能力。
业绩的考评结果与奖金挂钩。
朗讯公司的绩效考评朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁、涨工资。
朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标：在业务目标中，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么。
历史哪位发明绩效考核制度
历史哪位发明绩效考核制度在当今社会，绩效考核制度已经成为了企业管理中必不可少的一部分，它用于评估员工工作的成果，提高企业的运营效率和绩效表现。
但是，谁是最早将绩效考核制度引入企业管理的人呢？让我们来一探究竟！一、汉武帝汉武帝是中国历史上著名的皇帝，他创立了诸多伟大的政策和制度，其中包括了绩效考核制度。
在汉武帝统治时期，他命令所有官员必须定期向皇帝报告他们的工作成效，汇报中需要体现自己的贡献和工作表现，通过这种方式管理和约束官员，提升整个国家的管理能力和效率。
二、福特汽车公司福特汽车公司是全球著名的汽车制造商之一，它是第一家将绩效考核制度引入企业管理的公司。
在20世纪初期，福特汽车公司的创始人亨利·福特发现员工的工作效率非常低下，因此他引入了一种新的管理方式，即“计件工资制度”，通过这种方式激励员工更加努力的工作和提高自己的工作效益。
三、GE公司GE公司是世界顶尖的科技公司之一，也是绩效考核制度实践的佼佼者。
GE公司不仅将绩效考核制度运用在员工薪酬方面，还将其用于企业文化的建设和员工素质的提升。
GE公司通过准确的考核指标和晋升机制，激励员工不断提升自己的专业技能和管理水平，为企业的发展注入源源不断的动力。
四、美国联邦政府美国联邦政府是世界上最大的政府机构之一，也是绩效考核制度实践的典型代表之一。
作为一个政府机构，美国联邦政府的绩效考核制度主要聚焦在员工的工作表现和公共服务质量上，通过合理有效的考核和评估机制，不断提升各个部门的绩效表现，提高政府服务的效率，为国家的发展贡献力量。
综上所述，历史上有许多人和机构都在推动绩效考核制度的发展，他们的经验和教训将为今后的绩效考核制度实践提供宝贵的借鉴和积极的推动力量。
无论是在企业管理还是政府机构中，绩效考核制度都将成为一个持续不断的重要主题，不断完善和优化绩效考核制度，才能更好的提升企业的竞争力和社会的发展水平。
谷歌绩效考核制度
谷歌绩效考核制度
背景
作为一家知名的互联网企业，谷歌一直致力于提高员工的绩效，并特别重视绩效考核制度的建立和落地。
考核指标
谷歌的绩效考核主要基于员工的工作成果、工作质量、工作效
率等方面的表现。
针对不同岗位和职级，谷歌制定了不同的考核指标，并根据实际情况对指标进行动态调整。
考核流程
谷歌的绩效考核分为两个考核周期，分别为上半年和下半年。
每个周期中，员工需要完成自我评估和领导评估两个环节。
自我评
估是员工对自己工作的总结和评价，领导评估是上级领导对员工工
作表现的评价和总结。
考核结果
考核结果将根据员工在两个环节中的表现，结合员工的工作成果、工作质量、工作效率等综合因素进行评估。
评估结果将分为A、B、C、D、E五个等级，其中A为最高等级，E为最低等级。
评估
结果将直接关系到员工的晋升、薪资调整等方面的待遇。
结论
谷歌的绩效考核制度为员工提供了一个公正、透明的考核平台，也为企业提供了一个优秀人才的选拔机制。
在今后的发展中，谷歌
将会不断地完善和优化考核制度，以更好地激发员工的潜力和创造力，推动企业发展的持续进步。
谷歌的绩效考核方法有哪些
谷歌的绩效考核方法有哪些谷歌的绩效考核方法有哪些谷歌目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。
所以很多的公司企业都会想要知道谷歌绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的谷歌绩效考核的方法，希望对您有所帮助。
谷歌绩效考核方法1.目标设定。
在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。
2.自我评估。
通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。
3.同事评估。
来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。
4.校准会议。
在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。
5.绩效面谈。
通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的`绩效的面谈。
谷歌执行OKR的基本要求1、最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。
2、60%的O(目标)最初来源于底层。
3、所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。
4、最好能在一页写完，但两页是最大限值。
5、OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。
分数永远不是最重要的，只是起到直接的引导作用。
6、争取0.6~0.7的得分。
满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。
0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。
只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7、公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。
每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
谷歌人力资源模块体系1.年度绩效考核。
它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。
2.月度绩效回顾。
主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。
gep考核方案
GEP考核方案1. 引言在企业管理中，全球化经营战略的实施对企业来说变得越来越重要。
全球采购执行（GEP）是一种有效的管理方法，可以帮助企业降低采购成本、提高采购效率和优化供应链。
为了评估和监控全球采购执行的绩效，需要建立一个全面且有效的GEP考核方案。
本文将介绍一个针对GEP的考核方案，旨在评估采购团队的绩效、促进团队的持续改进，并为企业决策提供有价值的参考。
2. 考核目标GEP考核方案的主要目标是评估和监控采购团队的绩效。
具体目标如下：•评估采购团队的成本控制能力，包括采购成本、运输成本等；•评估采购团队的交货准时率和供应商的绩效；•评估采购团队的采购过程管理能力，包括需求管理、供应商选择、合同管理等；•评估采购团队的战略规划和供应链优化能力。
3. 考核指标GEP考核方案的指标分为定量指标和定性指标。
3.1 定量指标•采购成本：评估采购团队在采购过程中的成本控制能力，如采购成本比例、采购成本节约金额等；•交货准时率：评估采购团队在交付物料方面的能力，如交货准时率、交货满足率等；•供应商绩效：评估供应商的交付能力和质量控制能力，如供应商交货准时率、退货率、不良品率等；•采购过程管理：评估采购团队在采购过程中的管理能力，如采购周期、采购过程错误率等。
3.2 定性指标•需求管理：评估采购团队对需求的理解和管理能力，包括需求收集、需求分析、需求确认等；•供应商选择：评估采购团队对供应商的选择和评估能力，包括供应商评估、供应商选择、供应商关系管理等；•合同管理：评估采购团队对合同的管理能力，包括合同签订、履行和监控等；•战略规划：评估采购团队对战略规划的能力，包括采购战略制定、供应链优化等。
4. 考核方法4.1 数据收集为了评估GEP的绩效，需要收集相关的数据。
数据收集的方法包括但不限于以下几种：•采购成本数据：从财务系统获取采购成本数据；•交货准时率数据：从供应链管理系统或仓储系统获取交货准时率数据；•供应商绩效数据：从供应商管理系统获取供应商绩效数据；•采购过程管理数据：通过系统记录或主观评估方式获取采购过程管理数据；•定性指标数据：通过问卷调查、访谈等方式获取定性指标数据。
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ge绩效考核篇一：通用电气GE公司的绩效考核内容和方法通用电气GE公司的绩效考核内容和方法通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000);全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000);最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000);世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000);通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人;②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的;③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走;④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核的时间。
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
把简单的事情做好。
考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。
而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SmaRT”：S是SPEciFic，目标必须具体、明确;m是mEaSURERaBLE，目标计划必须是可衡量的;a是acTionaBLE，目标计划必须是可执行的;R是REaLic，目标计划必须是可行的;T是TimEBoUnd，目标计划必须有时间表。
目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。
过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
良好的沟通。
包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。
这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。
良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
视六个希格码为生命。
管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。
通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。
管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。
同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。
这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。
能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。
用事实来考核软性因素。
价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。
培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。
360度考核。
360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。
篇二：GE的绩效管理系统GE的绩效管理系统通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。
适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉。
通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。
在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。
又“红”又“专”通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用的年终目标共有四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。