ge绩效考核

篇一：通用电气GE公司的绩效考核内容和方法

通用电气GE公司的绩效考核内容和方法

通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000);全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000);最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000);世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000);通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。

通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。

通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。

年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面

考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。

员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人;②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对

员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的;③如果员工的综合考核结果是在第二区域

时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走;④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。

把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SmaRT”：S是SPEciFic，目标必须具体、明确;m是mEaSURERaBLE，目标计划必须是可衡量的;a是acTionaBLE，目标计划必须是可执行的;R是REaLic，目标计划必须是可行的;T是

TimEBoUnd，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。

过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自

评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。

用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。

考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找

到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。

篇二：GE的绩效管理系统

GE的绩效管理系统

通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。

通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉。

通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。又“红”又“专”

通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面

综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。

通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会

保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

考核的时间：全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。

成功在于把简单的事情做好

考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价

ge绩效考核

ge绩效考核篇一：通用电气GE公司的绩效考核内容和方法通用电气GE公司的绩效考核内容和方法通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000);全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000);最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000);世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000);通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面

是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人;②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对

绩效考核目标设定

绩效考核目标设定篇一：绩效考核目标设定一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道：绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到：其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标？在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标？

?需要考核主体双方的充分沟通。 ?绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、金额、日期、百分比等。 ?目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？ ?主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部份。 ?主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ?主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。 ?对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？ ?设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对

绩效考核的创新(4个doc)8

和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。 MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，给了员工很多参与的机会，另外公司还要组织一些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。

如果客户不认可，你做了什么都没用。举一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月MBO的50％。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO 系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。目标管理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一

绩效考核的主要方法

三、绩效考核的主要方法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法平衡计分卡关键绩效指标绩效考核方法优缺点比较方法优点缺点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。医院绩效考核评估方法平衡计分卡创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）：罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡的构成要素 ---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；

---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。平衡计分卡测评的优势 ---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

国外绩效考核的研究

国外企业绩效考核的研究绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Ｃo ａciｏ曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一.对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意.对绩效考核研究较深、应用较广的美国,通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明:大约有65%的公司对他们的考核制度不满．最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始,随着企业流程再造（BRP)和全面质量管理(TQM)等活动的风起云涌,绩效评估的观念和制度也发生了很大变化,由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和36０°测评法,对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI）和平衡记分卡法(BＳC)。据Gａｒtne ｒ Group调查表明:《世界财富》前1000家大企业中,７0％的公司使用平衡记分卡法；Baｉn Compａnｙ调查也指出,北美５5%的企业、欧洲４0%的企业在使用平衡计分卡法。另外,国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度,并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件,已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告.同时,这些软件还会对员工信息进行分析,然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现,他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Tempｌe-inｌand公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度．哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想,把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法.丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标.对评价结果的运用分3种:一是对工作非常努力的人提高工资,二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力(eneｒgｙ）、激励(energiｚe)、决断力（edge)和实施(excｕｔe）能力,使用36０°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类.Ａ类为激情满怀、勇于任事,不仅能提高企业的生产效率,还使企业充满情趣的人，占20%,公司将给予大量的股票期权和晋升;B类属于中间，这部分人约占７0%，公司也会给予工资的提高；C类为最差,这部人员约占１0％,通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOＬＯN商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来,并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标,制定个人任务分担表.分担表中明

GE公司的绩效考核方式方案

GE公司的绩效考核方式方案通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

常见绩效考核工具

绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，许多企业均在发展到一定的阶段后开始引进绩效管理,却总有很多人力资源圈子的朋友对绩效管理的有效性持有争议，其实，那是因为使用的方法和考核尺度出现了问题。我个人认为，很多企业使用绩效考核出现问题主要原因是由于企业引进绩效考核的目的存在误区导致的.例如：采取错误的考核方式,没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道；缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩。下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊,亦各有侧重，分享给大家，希望对大家有所借鉴。人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心,更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡.因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等.许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际.那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验:他们把跳蚤放在桌上,一拍桌子，跳蚤迅即跳起,跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度,跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开,再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了.我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此, 在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本.在员工看来,他认为自己仅仅是一个打工者.他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展.在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已. 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想,禁锢人的灵魂。"在这种思想的引导下,员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的,人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视,其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想. ◎目标管理(MBO）

GE不玩绩效考核了谷歌为何继续？(精)

GE不玩绩效考核了,谷歌为何依然继续? 绩效考核已经被抛弃? 最近一篇“GE都不玩绩效考核了,你们还玩吗”的文章在微信被疯狂转发,一时间绩效管理又被推上了众人议论的风口浪尖。当年GE倡导的是最粗暴也最经典的绩效管理模式,即以年为基础对员工进行审判和排序,按不同绩效层次进行强制比例划分,并据此激励先进的10%,辅导或淘汰后进的10%。以上种种,让许多人对“绩效管理”制度的存废都产生了疑问。以往强制且固定化的考核体系将员工的每一个节点和指标镶嵌在流程之上,于是为员工的产出提供了衡量的标准。然而随着时代和场景的变化,许多创新型的工作都存在着极高的复杂性和不确定性,于是强制性的考核体系便遭到了不少互联网公司的抛弃。而且严格的绩效分布模型难免对一部分“后进”员工带来负面评价,更为绩效管理制度对人性化管理的影响带来了质疑。而谷歌,作为世界互联网公司的巨头,对于这个问题给出了一份属于他们自己的答案。谷歌的绩效考核首先,谷歌依然在做绩效考核。而且做的很细致、很扎实。比起其他公司,谷歌的绩效考核知识简化了最终等级,降低评估频率,但并没有取消考核。谷歌员工对绩效管理体系的满意度是其他公司员工的两倍,其关键在于四点。 1、正确的设定目标对于绩效目标的设定,谷歌采取的是OKR的模式,即目标(Objectives+关键性结果(Key Results。该模式具体指在一定周期内为企业和团队设定目标,并确定下基于具体数值的关键性结果。谷歌的OKR与绩效考核并非替代的关系, OKR的结果是绩效考核的参考项。所有人的OKR在谷歌内部都是公开透明的,既方便看到其他人或团队在做什么,也激励自己不落后于团队,不跑偏路,帮助正确地设立目标。

根据绩效计划的内容设计一个强制分步法的方案

根据绩效计划的内容设计一个强制分步法的方案一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公

司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面： 1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。 2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。 3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。 4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。

公司部门绩效考核两种创新方法-奖金池分配

公司部门绩效考核两种创新方法研究摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。 1. 绩效考核内涵及意义 1.1. 绩效考核的内涵绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。 1.2. 绩效考核的意义绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义： a) 了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。 b) 为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。

绩效管理的五个流程步骤

绩效管理的五个流程步骤绩效管理是管理者都需要学习的管理制度，然而大多数的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。下面为您精心推荐了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。绩效管理的五个流程 1.原因分析提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。” 这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放

绩效考核概述

绩效考核概述： ⏹绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养.这就出现一个问题:业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。 ⏹绩效考核分类： 1。按时间划分（1）定期考核；月、季度、半年、一年；考核时间根据企业和岗位特点进行选择。（2）不定期考核;如晋升考核。 2。按考核的内容分（1）特征导向型；考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人. （2）行为导向型；考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等,即对工作过程的考量. （3）结果导向型；考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 3.按主观和客观划分（1）客观考核方法;客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2)主观考核方法;主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 ⏹考核指标的SMART原则 S：(Specific)—-—--—明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:（Measurable）—-————可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构.目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊,一定是要数字化的.没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable）-———-可实现的，目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低.比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿,也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：（Relevant）———---实际性的、现实性的，而不是假设性的.现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T:（Time bound）--——-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 ⏹绩效考核步骤第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核. 第二步编制工作计划

绩效考核与有效激励

因此除了绩效考核结果与薪酬挂钩外，还有以下有效激励方式：一、物质激励（除薪酬以外）。①①与员工的年终奖挂钩;‚与股权激励挂钩,比如GE公司兑现突出的员工给予股票期权，该公司有近3万人获得期票期权，占到公司总人数的三分之一.推出员工持股计划极大地调到了员工的积极性，增强了员工对企业的忠诚度。华为的成功也与股权激励有较大关系。案例中公司作为成长中的企业如果舍得将股权分给将关键人物，发展必然加快。ƒ奖励健身卡、购物券、电影票、游泳劵等。二、晋升调薪激励。绩效结果好的员工拥有更大的加薪幅度和更多的晋升机会。三、培训激励。①①绩效考核结果优秀的员工可获得外出培训或深造的机会.‚为绩效优良的员工制定符合个人特点的职业生涯规划。四、精神激励。①①舆论奖励。通过制造舆论对员工进行精神层面的激励，主要方式包括文件通报、报刊宣传、会议表扬以及墙报、广播、网络等媒介宣传。‚民主奖励。员工参与管理的程度越高,越能调动他们的工作积极性.比如绩效好的员工做一个月值班部长（主任)、值班班长或值班店长等。一方面锻炼了他们的管理能力,另外下属通过参与管理和决策的机会，增强了当家作主的自豪感。ƒ旅游奖励。比如连续3个季度绩效评优的员工，可奖励为期N天的年度旅游1次.④荣誉奖励.比如授予“公司年度绩效之星”或推选参加政府或社会的一些荣誉评选.⑤奖励心理咨询的机会。五、福利激励.①①假期奖励.比如绩效年度为优的员工可增加年休假天数。‚享受更多弹性工作时间。六、奇葩激励。①①绩优员工奖励可带宠物上班或可带耳机听音乐工作。‚奖励迟到劵，可抵扣上班迟到的处罚.ƒ奖励与公司高管或女神共进午餐的机会.④奖励按摩体验。如某IT公司为缓解任劳任怨的”工程狮“和”程序猿“的工作压力，请来了著名AV女优为他们按摩，弄得他们鼻血直流。以上这些都是正激励,与正激励相对应的是负激励。比如对绩效差的员工给予换岗、降薪、辞退、扣奖金、批评等做法。笔者前面提到的提供培训、设计职业生涯规划的做法，对于绩效不佳的员工可能更需要。正是由于他们绩效不佳需要提升，培训和辅导才更显价值。在绩效结果运用的时候,笔者也建议一定是要以正激励为主，负激励为辅。关于有效激励的方式,还有很多很多。HR作为管理者要开动脑筋，积极去想办法想对策。尽量让公司花最少的钱，创造最佳的激励效果. ∙∙∙绩效管理的核心是提高组织和员工绩效，而非简单地发奖金、扣奖金。所以在推动绩效管理的过程中,HR的精力应更多放在:①①让企业文化、价值观与绩效管理更加紧密的结合.‚针对不

绩效考核概述

绩效考核概述: ⏹绩效考核包括两大部分：１、业绩考核2、行为考核现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养．这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。 ⏹绩效考核分类： 1。按时间划分（1）定期考核;月、季度、半年、一年；考核时间根据企业和岗位特点进行选择。(２）不定期考核;如晋升考核。２。按考核的内容分（1）特征导向型;考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 (２）行为导向型;考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 (3)结果导向型；考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 3.按主观和客观划分 (1)客观考核方法；客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。 (2)主观考核方法；主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。 ⏹考核指标的ＳＭＡＲT原则 S:（Specｉｆｉc)—-———-明确的、具体的，指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M:（Meａsｕｒable)---—－-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A:（Aｔtaiｎablｅ）————－可实现的，目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低.比如对销售经理的考核,去年销售收入２000万，今年要求１.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R:（Ｒelevaｎｔ)—-－—-—实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；Ｔ:（Ｔｉmｅbｏund）——－——有时限性的,目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求２000万的销售额，单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义.

ge的绩效考核

ge的绩效考核篇一：GE公司的绩效考核方式方案 GE公司的绩效考核方式方案通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来

证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度