品质管理六西格玛概述(Overview)(PPT页)
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六西格玛管理课件PPT(75页)
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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛概述(PPT 36张)
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产
生繁衍的园地。 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。 ———杰克· 韦尔奇 1999年4月
Six Sigma是一种管理系统
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差” 标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X
i
- X )2 n
i =1
这些为数学模式。如果您的数据与这些模式相符的话，就 能使用这些模式来表达您的数据
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
常态分配
自然界通常为常态分配 是非常实用的模式
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
5
2 2 2 2 2
（1-5）＋（1-5）＋（5-5）＋（9-5）＋（9-5） ＝
5
√ ＝2.53 √ 5 ＝3.58
32
5
64
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
对下列每组数据选择出 “中心点”及“分散”的最佳衡量指标
数据组 中心点 分散
2,5,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4,10 00,1,5,7,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4, 1,5,7,3,3,7,4
• 手法: 一套有纪律性的、数据导向的方法, 透过DMAIC路径，来协助决策与流程 改善
六西格玛简介PPT67页29922
顾客和顾客满意
内部顾客 外部顾客
顾客的分类
列出以下产品或服务的产品特性
当买一辆汽车时 当乘坐飞机时 你所在的企业提供给外部顾客的产品和
服务 你所在企业内部的业务流程和服务支持
列出以下产品或服务的缺陷
你刚购买的一辆汽车 你正乘坐的一辆汽车 你所在的企业提供给外部顾客的产品和
服务 你所在企业内部的业务流程和服务支持
六西格玛的力量是人的力量加过程的力 量,而人的力量来自于领导和员工,关键在 CEO
全员都要学会六西格玛的语言
苏比尔·乔杜里
时间性
时间对六西格玛的成功是一个相当关键 的因数 太短，无法取得明显改进 太长，会消磨人们的热情 比较合适时间为6~9个月
界定阶段的四个方面的工作
阐明团队使命，陈述团队使命，陈述价值、问 题和机会。
鉴定成本
外购材料的试验和检验费用 实验室或其它计量服务费用 检验费 试验费 核对工作费 试验检验装置的调整费 试验检验的材料与小型质量设备的费用 质量审核费用 外部担保费用 顾客满意调查费 产品工程审核和装运发货的费用 现场试验费 其它鉴定费用
内部故障（损失）成本
报废损失费 返工或返修损失费 降级损失费 停工损失费 产品质量事故处理费 内审外审的纠正措施费 其它内部故障费用
六西格玛工程应具备的条件
劳 动 \工 艺 纪 律 ISO9000 认 证 SPC, 三 西 格 马 领导 黑带 资金
六西格玛改进的三个关键要素 六西格玛组织－－以黑带团队为基础 六西格玛策划－－以项目策划为关键 六西格玛改进－－以DMAIC过程为程序
六西格玛管理从何处着手
从流程着手，不管是服务业还是制 造业都有流程，只要有流程六西格 玛就有的用武之地。
六西格玛管理概述(PPT 84页)
六西格玛管理
六西格玛和与ISO系列：相辅相成
六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处 追求质量卓越 注重流程
六西格玛同ISO系列的不同之处 ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力 六西格玛使企业追求高水平的绩效 ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可
六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
六西格玛管理
2. 什么是六西格玛？ What is 6 sigma?
六西格玛管理
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到 一切关于品质理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
六西格玛管理
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
六西格玛管理
6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利 益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在 这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系 的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定 义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世 界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意 味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向 客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味 着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最 优异的产品和服务。
六西格玛管理
六西格玛和全面质量管理
六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处
追求质量卓越 运用统计工具对流程、产品进行测量
六西格玛管理PPT课件
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
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许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
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（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
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（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
六西格玛管理概述ppt71页课件
上图显示美国国内公司1999年前的平均水平为4σ质量水平，美国国内航班空难率（1999年前）水平为0.43PPM，这高于6σ的质量水平。而美国一般的产品质量与服务质量的平均水平还在4σ质量水平上。如美国的航空行李处理、采购材料批的退回率、医师处方的出错率、电汇转账的差错率、餐厅账单的差错率、订购单的差错率等均在4σ质量水平上下，即在千分之6.2左右。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。 西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
三、首次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。 西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
三、首次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
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1 2 3 4 5
均值的问题！
下限 目标 上限
准确但不精确
1
2
3
4
5
标准差问题！
下限 目标 下限
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 3 4 5
均值与标准差的问题 同时存在！
下限 目标 上限
西格玛大小与西格玛水平
-西格玛大小: σ (读作西格玛): 表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量 ※注意区分: -西格玛水平: Z值(单位是σ ): 在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个 标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时 使用；
通用电气为什么选择六西格玛
六西格玛可获得客户和投资商的同时满意 通用电气要持续发展 质量问题导致客户满意度降低
六西格玛方法不仅治标，而且治本
通用电气开展六西格玛的几点体会
通用电气为什么选择六西格玛（续1）
产品或流 程的质量
客户满意度
价格
交付期
韦尔奇掌控通用电气大事记
14 10
消灭缺陷
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 力争一开始就做对 努力做事不如 聪明做事 变革无处不在, 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……
六西格玛的特征
六西格玛管理关注的六个主题
真正关注顾客 把流程的改进作为成功的关键 以数据和事实作为驱动
地下水处理 Motorola 1988 防散产品
1,000
E Drawings 美国监狱监禁率 American TV 酒后安全
D = 1,826x
100 10
6
1
Japan TV
0
1
2
3
4
5
6
西格玛
飞机失事
解决问题的工具
六西格玛的三大方法论
DIDOV
预测和 优化
系统 说明
DMADV
DMAIC
99.99966% 合格率 (六西格玛水平)
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
※美国20世纪90年代基准
六西格玛水平改善方法
西格玛水平 6 5 4 3 2 过程
PPM
3.4 233 6,210 66,807 308,537 缺陷
233
一本字典中约个1个错字
3.4
一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字
优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距
99% 合格率 (3.8 西格玛水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
Exp. "Within" Performance PPM < LSL * PPM > USL 1.73 PPM Total 1.73
Exp. "Overall" Performance PPM < LSL * PPM > USL 1.77 PPM Total 1.77
六西格玛是什么？
精确，但不准确
3.掌握六西格玛水平的测算方法 4.了解实现六西格玛的具体步骤 5.树立起开展六西格玛战略的理念
质量管理及六西格玛的发展历程
质量检验 Quality Test
质量控制 Quality Control
全面质量管理 TQM
六西格玛 6σ
1900
1930
1950
1990
六西格玛的起源与发展
1987 采用六西格玛 摩托罗拉
1984 六西格玛概念 史密斯 全面质量管理 时代(TQM)
1995 韦尔奇, 2002 六西格玛导入到GE ICRA战略 海里和思特劳 1990 海里 六西格玛 1996 2004 SSRI设立 三星SDI 六西格玛 海瑞 导入六西格玛 传播至全球
80
90
00
1987 关于六西格玛 本质的书籍 海里
68.26% 95.44% 99.72% 99.999999975%
标准差与西格玛水平
目标 规格限
缺陷 可能性
1σ
要 想 减 少 缺 陷
μ
3σ
U(L)SL - λ
减少的不 良可能性
Z=
1σ μ
6σ
图示六西格玛目标
流程偏离目标
目标
多余的误差
目标
LSL
USL
LSL
USL
趋中的流程
目标
减少误差
1988 摩托罗拉 被授予马尔科姆· 鲍 德里奇国家质量奖
1994 DMAIC战略 海瑞
1994 爱立信导入 六西格玛 海瑞和思特劳
2000 都彭创出价值 为中心的六西格玛 海瑞和林塞曼
追求双赢的探索之旅
高质量？低成本？双赢的选择存在吗？ 顾客满意程度最大化 产品利润最大化 研究表明： 高质量=低成本 产品的返修率哪怕是千分之一，对一个 用户来说就是百分之百！这就是你的损 失 产品利润 最大化 高质量
测量和 改进
概念
详细 设计
试生产
正规 生产
服务
缺陷
难于预测或发现， 但容易纠正
易于发现， 但纠正需要高费用
解决问题的工具
DMAIC－流程与业务改善方法论
Statistical Problem （统计的问题）
3：分析 （分析）
Statistical Solution （统计的解决方案）
2：测量 （测量）
六西格玛的范围
工作目标
目标设定
目标/作用调整 各部门目标
整合
业务设计 六西格玛范围
业务改善
业务成果
部门
战略
研发
设计
技术
生产
销售
物流
服务
经营战略
满足客户
六西格玛还是：
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续和突破性改进系统 追求卓越的战略
利用事实、数据和统计方法
顶线、底线收益
高绩效流程
--------------------------------------
香甜可口的苹果
六西格玛 设计(DFSS)
5 墙,
设计改善
大部分的苹果
需工程的特性化及最优化(DMAIC)
4 墙,
过程改善
结在低处的苹果
QC 7种品质工具使用
能力
机会
(1.5 自然变动)
--------------------------------------
6
1 2 3 4 5
7 8 9
11
13
12
韦尔奇掌控通用电气20年14件大事
通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较
25 20 15 10 5 0 1996 1997 投入 收益
单位：亿美元
1998
1999
2000
六西格玛在世界级公司
六西格玛管理在全球迅速展开 实施六西格玛的部分世界级公司 得州仪器Texas Instruments -1988 ABB（Asea Brown Boveri） -1993 霍尼韦尔（Honeywell） 柯达（Kodak） 西门子（Siemens-1997 诺基亚（Nokia）-1997 索尼（Sony）-1997 东芝（Toshiba） 三星（Samsung） -1999 -1994 通用电气（General Electric）-1995 -1995 西屋（Westinghouse）-1996
LSL
USL
西格玛水平和合格率
西格玛水平
2 3 4 5 6
合格率(%)
69.1% 93.32% 99.379% 99.9767% 99.99966%
西格玛水平的现实意义－－追求卓越！
西格玛 3 DPMO
66,807
文字说明
一本书每页中有1.5个错字
4
6,210
一本书中每30页中有1个错字
5 6
六西格玛的起源与背景
1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中 2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 4、1987年摩托罗拉创立了六西格玛质量管理 5、美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生
六西格玛在摩托罗拉
摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准 摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍， 每年改进68% 从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下 变化： -销售额增长5倍，利润每年增加20% -实施6方法带来的节约额累计达140亿美元
与会者 - 又热又好的咖啡 - 迅速的服务 - 舒适的椅子和洗手间较近 - 会议资料提前发放 - 休息时要有吸烟场所
- 又热又好的咖啡
- 干净的杯子 - 遵守会议时间 - 会议时必要的器材 - 出席率100%
LSL σ USL
Σ （读作西格玛）：表示求和
课堂问答
1)西格玛大小越大越好,越小越好?
2)西格玛水平呢? 3)它们之间有什么关系?
规格中心
Z
图示六西格玛水平( 6 )
事件的概论积分：曲线
下的总面积 = 100 %
x
均值
拐点
1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2 +3
+4
+5 +6
六西格玛概述
当前位置 概述 定义 测量
六西格玛 概念理解 质量管理的历史 六西格玛的介绍(定义/特征/成果 因素) 六西格玛方法论 推进战略
均值的问题！
下限 目标 上限
准确但不精确
1
2
3
4
5
标准差问题！
下限 目标 下限
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 3 4 5
均值与标准差的问题 同时存在！
下限 目标 上限
西格玛大小与西格玛水平
-西格玛大小: σ (读作西格玛): 表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量 ※注意区分: -西格玛水平: Z值(单位是σ ): 在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个 标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时 使用；
通用电气为什么选择六西格玛
六西格玛可获得客户和投资商的同时满意 通用电气要持续发展 质量问题导致客户满意度降低
六西格玛方法不仅治标，而且治本
通用电气开展六西格玛的几点体会
通用电气为什么选择六西格玛（续1）
产品或流 程的质量
客户满意度
价格
交付期
韦尔奇掌控通用电气大事记
14 10
消灭缺陷
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 力争一开始就做对 努力做事不如 聪明做事 变革无处不在, 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……
六西格玛的特征
六西格玛管理关注的六个主题
真正关注顾客 把流程的改进作为成功的关键 以数据和事实作为驱动
地下水处理 Motorola 1988 防散产品
1,000
E Drawings 美国监狱监禁率 American TV 酒后安全
D = 1,826x
100 10
6
1
Japan TV
0
1
2
3
4
5
6
西格玛
飞机失事
解决问题的工具
六西格玛的三大方法论
DIDOV
预测和 优化
系统 说明
DMADV
DMAIC
99.99966% 合格率 (六西格玛水平)
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
※美国20世纪90年代基准
六西格玛水平改善方法
西格玛水平 6 5 4 3 2 过程
PPM
3.4 233 6,210 66,807 308,537 缺陷
233
一本字典中约个1个错字
3.4
一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字
优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距
99% 合格率 (3.8 西格玛水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
Exp. "Within" Performance PPM < LSL * PPM > USL 1.73 PPM Total 1.73
Exp. "Overall" Performance PPM < LSL * PPM > USL 1.77 PPM Total 1.77
六西格玛是什么？
精确，但不准确
3.掌握六西格玛水平的测算方法 4.了解实现六西格玛的具体步骤 5.树立起开展六西格玛战略的理念
质量管理及六西格玛的发展历程
质量检验 Quality Test
质量控制 Quality Control
全面质量管理 TQM
六西格玛 6σ
1900
1930
1950
1990
六西格玛的起源与发展
1987 采用六西格玛 摩托罗拉
1984 六西格玛概念 史密斯 全面质量管理 时代(TQM)
1995 韦尔奇, 2002 六西格玛导入到GE ICRA战略 海里和思特劳 1990 海里 六西格玛 1996 2004 SSRI设立 三星SDI 六西格玛 海瑞 导入六西格玛 传播至全球
80
90
00
1987 关于六西格玛 本质的书籍 海里
68.26% 95.44% 99.72% 99.999999975%
标准差与西格玛水平
目标 规格限
缺陷 可能性
1σ
要 想 减 少 缺 陷
μ
3σ
U(L)SL - λ
减少的不 良可能性
Z=
1σ μ
6σ
图示六西格玛目标
流程偏离目标
目标
多余的误差
目标
LSL
USL
LSL
USL
趋中的流程
目标
减少误差
1988 摩托罗拉 被授予马尔科姆· 鲍 德里奇国家质量奖
1994 DMAIC战略 海瑞
1994 爱立信导入 六西格玛 海瑞和思特劳
2000 都彭创出价值 为中心的六西格玛 海瑞和林塞曼
追求双赢的探索之旅
高质量？低成本？双赢的选择存在吗？ 顾客满意程度最大化 产品利润最大化 研究表明： 高质量=低成本 产品的返修率哪怕是千分之一，对一个 用户来说就是百分之百！这就是你的损 失 产品利润 最大化 高质量
测量和 改进
概念
详细 设计
试生产
正规 生产
服务
缺陷
难于预测或发现， 但容易纠正
易于发现， 但纠正需要高费用
解决问题的工具
DMAIC－流程与业务改善方法论
Statistical Problem （统计的问题）
3：分析 （分析）
Statistical Solution （统计的解决方案）
2：测量 （测量）
六西格玛的范围
工作目标
目标设定
目标/作用调整 各部门目标
整合
业务设计 六西格玛范围
业务改善
业务成果
部门
战略
研发
设计
技术
生产
销售
物流
服务
经营战略
满足客户
六西格玛还是：
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续和突破性改进系统 追求卓越的战略
利用事实、数据和统计方法
顶线、底线收益
高绩效流程
--------------------------------------
香甜可口的苹果
六西格玛 设计(DFSS)
5 墙,
设计改善
大部分的苹果
需工程的特性化及最优化(DMAIC)
4 墙,
过程改善
结在低处的苹果
QC 7种品质工具使用
能力
机会
(1.5 自然变动)
--------------------------------------
6
1 2 3 4 5
7 8 9
11
13
12
韦尔奇掌控通用电气20年14件大事
通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较
25 20 15 10 5 0 1996 1997 投入 收益
单位：亿美元
1998
1999
2000
六西格玛在世界级公司
六西格玛管理在全球迅速展开 实施六西格玛的部分世界级公司 得州仪器Texas Instruments -1988 ABB（Asea Brown Boveri） -1993 霍尼韦尔（Honeywell） 柯达（Kodak） 西门子（Siemens-1997 诺基亚（Nokia）-1997 索尼（Sony）-1997 东芝（Toshiba） 三星（Samsung） -1999 -1994 通用电气（General Electric）-1995 -1995 西屋（Westinghouse）-1996
LSL
USL
西格玛水平和合格率
西格玛水平
2 3 4 5 6
合格率(%)
69.1% 93.32% 99.379% 99.9767% 99.99966%
西格玛水平的现实意义－－追求卓越！
西格玛 3 DPMO
66,807
文字说明
一本书每页中有1.5个错字
4
6,210
一本书中每30页中有1个错字
5 6
六西格玛的起源与背景
1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中 2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 4、1987年摩托罗拉创立了六西格玛质量管理 5、美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生
六西格玛在摩托罗拉
摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准 摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍， 每年改进68% 从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下 变化： -销售额增长5倍，利润每年增加20% -实施6方法带来的节约额累计达140亿美元
与会者 - 又热又好的咖啡 - 迅速的服务 - 舒适的椅子和洗手间较近 - 会议资料提前发放 - 休息时要有吸烟场所
- 又热又好的咖啡
- 干净的杯子 - 遵守会议时间 - 会议时必要的器材 - 出席率100%
LSL σ USL
Σ （读作西格玛）：表示求和
课堂问答
1)西格玛大小越大越好,越小越好?
2)西格玛水平呢? 3)它们之间有什么关系?
规格中心
Z
图示六西格玛水平( 6 )
事件的概论积分：曲线
下的总面积 = 100 %
x
均值
拐点
1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2 +3
+4
+5 +6
六西格玛概述
当前位置 概述 定义 测量
六西格玛 概念理解 质量管理的历史 六西格玛的介绍(定义/特征/成果 因素) 六西格玛方法论 推进战略