银行分行绩效考核系统需求说明书
齐商西安分行绩效考核管理系统
需求说明书
齐商西安分行绩效考核系统项目组
20一三年6月
文档修订页
目录
1.引言
1.1. 编写目的
本文描述齐商银行西安分行绩效考核系统（下文简称考核系统，缩写）组所提出的业务需求，并结合银行绩效考核系统的固有功能，作为本项目的需求分析编写、业务功能方面开发、测试和验收的依据。
本文档的预期读者为：
齐商银行西安分行绩效考核系统组需求分析编写人员
齐商银行西安分行绩效考核系统组业务人员
齐商银行西安分行绩效考核系统项目验收人员、项目测试人员。
1.2. 编写人员
本需求说明书由本项目工作小组业务人员和开发人员共同编写，编写人员名单如下：齐商银行西安分行：
开发方：李行
2.总体说明
2.1. 业务范围
2.1.1. 存款
可按科目号往下细分。存款数据从通过接口中取得，并每天以文本文件的方式导入到绩效考核系统中。存款数据从业务系统中取得，包括总帐数据（主要用于接口数据的核对，确保系统数据准确性）和分户帐数据，并每天导入到绩效考核系统中。主要考核存款的时点余额、日均余额、模拟利润。
2.1.2. 贷款
可按科目号往下细分。存款数据从通过接口中取得，并每天以文本文件方式导入到绩效考核系统中。贷款数据从业务系统中取得，包括总帐数据（主要用于接口数据的核对，确保系统数据准确性）和分户帐数据，并每天导入到绩效考核系统中。主要考核贷款的时点余额、日均余额、模拟利润和贷款质量情况等。
贷款利息收入（匡算）从核心系统直接取数。
2.1.
3. 票据业务
票据业务仅考核支行直贴转到到总行的业务，支行留存在账面的直贴利息收入全部扣除，由总行资金运营中心按支行转贴到总行的票据收入手工计入各支行。
2.1.4. 国际业务
目前尚未开展此项业务，随着业务的开拓，增加此项功能。
国际业务考核国际结算量、中间业务收入，数据来源于历史数据中心，可以采集到按客户经理统计的明细。如果从核心或国际业务系统可以获取到明细数据则直接从明细数据计算客户经理考核指标。
2.1.5. 卡业务
主要考核发卡量、卡存余额系列指标。卡数据从通过接口中取得，并每天导入到绩效考核系统中。
2.1.6. 中间业务
主要考核中间业务收入等。中间业务数据通过接口取得，并每天导入到绩效考核系统中。
2.2. 系统基本规则
2.2.1. 机构设置
机构级别设置：内部机构设置为2层
分行支行
2.2.2. 岗位角色定义
2.2.
3. 人员工号编码规则
分行人员工号表获取
2.2.4. 产品分级规则
存款贷款票据等等
2.2.5. 客户号编码规则
直接抽取
2.2.6. 账户分配管理权限
分行只能管理本分行开户的账户
2.2.7. 客户账户准入规则
所有账户都抽取，没分配的账户，默认是机构公共！
2.2.8. 账户分配方式、关系
关系：推荐人、主经办人、协经办人、主管户人、协管户人
贷款账户操作时：5个角色都是必须
2.2.9. 业务考核流程
(1) 绩效考核系统每次获取业务范围内的相关数据，并对绩效考核系统中的数据进行
更新、统计。
(2) 系统从业务系统直接抽取帐户和客户经理的拥有关系；或者客户经理每天把新发
生的关系（帐户与客户经理的关系）上报给管理人员，由管理人员确认后把关系
通过系统的界面录入到绩效考核系统中。
(3) 系统根据拥有关系（帐户与客户经理的关系）和业务数据，每天把客户经理的相
关业绩（存贷款当前余额、存贷款日均余额等）统计成指标，供客户经理或管理
人员在系统中查询或导出数据；并且于考核期末生成客户经理的业绩报表。
2.3. 业务定义
2.3.1. 利率
需求涉及利率均为百分数的年利率，在利润相关统计中均使用日利率。
日利率＝年利率（%）/100/记息年基数
2.3.2. 记息年基数
记息年基数为银行所定义，与币种有关，由币种接口文件提供。
举例说明：人民币按实际天数天计。
（默认情况下存款按360天计算、贷款365天计算）。
2.3.3. 百分数
系统参数涉及百分比例的，均为百分数，包括分配比例、利率等，在统计时需要
参数值＝百分数参数/100
2.3.4. 笔数/户数
客户经理笔数或户数目前只统计、显示，暂不分配业绩工资（与前台业务量不同）。
2.3.5. 存款帐户
存款帐户的基本信息包括机构号、账号、子账号、客户号、户名、余额、科目号、币种、帐户状态、开户日期、销户日期、起息日期、到期日期、期限、年利率等。存款可以分为以下4类进行考核，另外可以统计质押、抵押存款。
(1) 一般性存款
(2) 保证金存款
(3) 同业存款
(4) 派生存款
2.3.6. 卡
卡信息包括卡号、机构代号、客户号、账号、卡类、卡状态标示、发卡日期、开卡日期、销卡日期、行员代号等信息。
2.3.7. 贷款帐户
贷款帐户信息包括机构号、账号、子账号、客户号、户名、余额、科目号、币种、帐户状态、开户日期、销户日期、起息日期、到期日期、期限、年利率、合同号、贷款方式、五级分类、减值准备等。
2.3.8. 无贷户
在分行范围内，考核当期（或自然年内）客户没有发生授信业务，其对应的客户经理需统计无贷户存款指标。有贷户的定义按与授信业务发生关系的存款帐户。
2.3.9. 客户
客户信息包括客户号、客户名称、客户类别、客户行业、地址、电话、客户性质等。
2.3.10. 行员
行员信息包括行员号、名称、所属部门、考核角色等。主要用于系统使用用户信息。
2.3.11. 机构
机构信息包括机构号、机构名称，上级机构等基本信息及机构成员的信息。
2.3.12. 余额
系统余额包括帐户时点余额、考核对象时点余额等，为某一时间点的静态值。
2.3.13. 小企业
小企业的定义直接从信贷管理系统获取。
2.3.14. 日均余额
系统涉及的日均余额包括以下几种：
●月度日均余额
月度日均余额＝（当月1号时点余额＋。。。＋统计日时点余额）/（统计日日期－当月1号日期＋1）
●季度日均余额
季度日均余额＝（当季1号时点余额＋。。。＋统计日时点余额）/（统计日日期－当季1号日期＋1）
●年度日均余额
年度日均余额＝（当年1月1号时点余额＋。。。＋统计日时点余额）/（统计日日期－当年1月1号日期＋1）
2.3.15. 累计数
系统涉及的累计数包括以下几种
●月度累计数
月度累计数＝（当月1号余额＋。。。＋统计日余额）
●季度累计数
季度日均余额＝（当季1号余额＋。。。＋统计日余额）
●年度累计数
年度日均余额＝（当年1月1号余额＋。。。＋统计日余额）
2.3.16. 业务类别
业务主线的分类：公司银行业务，零售银行业务，电子银行业务，国际业务。
2.3.17. 内部转移价格
内部转移价格是为了考核计算模拟利润而设立的产品内部资金转移定价。
举例说明：
存款：某分行做了一笔人民币期限一年的定期存款，固定利率 2.50％，内部转移价格为3.939％。
2.3.18. 产品性质
对应存贷款产品分类，举例说明。
●存款：公司一般性存款，同业存款，储蓄存款
●贷款：短期贷款、中长期贷款
2.3.19. 期限
期限：活期，3个月，6个月，1年，2年，3年，5年或5年以上等。
2.4. 拥有关系描述
各绩效对象与考核对象之间的关系称为拥有关系。拥有关系的作用是：在考核中统计各种考核对象的业绩时，通过这层关系和业绩分配规则，把相关的绩效对象的业绩转化成为各考核对象的业绩。
各种绩效对象包括：存款业务，贷款业务，国际业务、银行卡等等。
各种考核对象包括：机构，客户经理等。
默认关系处理：卡业绩关系与帐户业绩关系保持一致；新开卡归属：没有客户经理则归虚拟客户经理；新开帐户归属：没有客户经理则归虚拟客户经理。
2.4.1. 绩效对象与客户经理的关联关系
建立客户经理与不同业务类别（存款业务、贷款业务、国际业务、银行卡等）绩效对象的绩效分配关系。
每个绩效对象对应到一个客户经理，无法对应到实际的客户经理的，则按开户行100%关联到该开户行的公共户，进行绩效统计。
2.4.2. 拥有关系比例
行员拥有绩效对象的百分比即为拥有关系比例，拥有关系的分配支持按比例分配和按阈值比例分配两种方式。
可以将某一帐户存贷款的存量和增量设定为不同的机构、不同的客户经理、不同的比例拥有，存量可以为上年数，也可以为固定数值。
2.4.
3. 行员业绩转移
行员岗位调整时，拥有帐户可以选择全部或部分带走业绩和不带走业绩。
(1)行员带走的业绩按原有方式继续继承
(2)原机构统计原有行员业绩截止到迁移日的前一日为止
(3)新机构统计该行员带来的业绩从迁移日起始
2.5. 绩效计算公式整理
2.5.1. 度量值
客户经理业绩考核数据
1、对照基数：取去年某个时间段的值，作为今年考核的对比点。
2、任务数：机构任务数，个人任务数
3、存贷款增量：当前值与对照点的值作减法得出的结果
4、存量贷款收息：是计算今年以前放出的贷款量在今年收到的利息
5、增量贷款利息：是计算今年存量新增的贷款（新开户客户）在今年收到的利息。今年
发生的新的贷款收到的利息（包款新客户，和存量客户新增贷款）。
6、经营业绩：当月累计日均-上月累计日均
7、计发工资：本月年日均-上月年日均
8、手机银行卡增量、存款户数增量、贷款户数增量是对于对照基数点的增量
9、小微企业专营中心
1、未结清有余额客户数
2、当月发放笔数
3、存量贷款日均、增量贷款日均
4、存量贷款收息、增量贷款收息
5、每月还本总额
11、以考核基数作为存量，今年实际数比考核数大的作为增量
存贷款存量-就是今年考核基数作为存量
增量-就是实际数-今年考核基数
包含收息
2.6. 业绩他统计
2.6.1. 员工业绩统计
员工业绩统计以时点、月日均、季日均、年日均、月累计、季累计、年累计等方式统计。
2.6.2. 机构业绩统计
机构考核业绩：拥有机构下客户经理业绩总和，包含虚拟客户经理。
2.7. 功能清单
3.系统管理
3.1. 机构管理
本模块提供机构的注册，信息维护，基本层级关系维护、机构删除等基本的机构维护功能。每个大社增加一个虚拟机构，以99结尾。
3.1.1. 机构查询
1）功能描述
本功能提供机构查询的功能
2）操作权限
所有综合管理员、系统管理员
3）功能界面
无
4）业务流程
5）输入要素
6）输出要素
7）其他需求
无
3.1.2. 机构新增
1）功能描述
本功能提供机构新增的功能2）操作权限
系统管理员
3）功能界面
4）业务流程
5）输入要素
6）输出要素
操作结果提示。
7）其他需求
无
3.1.3. 机构修改
1）功能描述
本功能提供机构修改的功能2）操作权限
系统管理员
3）功能界面
4）业务流程
5）输入要素
6）输出要素
操作成功提示。
7）其他需求
无
3.1.
4. 机构删除
1）功能描述
本功能提供机构删除的功能2）操作权限
系统管理员
3）功能界面
4）业务流程
5）输入要素
6）输出要素
操作成功提示。
7）其他需求
无
3.2. 部门管理
分行统一维护部门管理，用于根据部门统计相关的业务报表。部门信息主要用于客户经理所属单位。
3.2.1. 部门查询
8）功能描述
本功能提供部门查询的功能
9）操作权限
所有综合管理员、系统管理员
10）功能界面
无
11）业务流程
12）输入要素
13）输出要素
14）其他需求
无
3.2.2. 部门新增
15）功能描述
本功能提供部门新增的功能16）操作权限
系统管理员
17）功能界面
无
18）业务流程
19）输入要素
20）输出要素
操作结果提示。
21）其他需求
无
3.2.3. 部门修改
22）功能描述
本功能提供部门修改的功能23）操作权限
系统管理员
24）功能界面
无
25）业务流程
26）输入要素
27）输出要素
操作成功提示。
28）其他需求
无
3.2.
4. 部门删除
29）功能描述
本功能提供部门删除的功能30）操作权限
系统管理员
31）功能界面
无
32）业务流程
33）输入要素
34）输出要素
操作成功提示。
35）其他需求
无
关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考
明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94
财务人员绩效考核方案
财务科工作人员绩效考核办法 一、考核方法： 直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 二、考核时间： 次月月初 三、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项： 1、岗位职责考核： 指对每名人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由科室的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、能力考核： 指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。 4、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。 五、考核等级： 1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。 3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。 4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。 5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。 六、考核纪律： 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。 2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。 4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 财务部工作职能和考核标准 一、具体工作职能： 1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。 2、依据公司年度经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。 3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。 4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。 5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。
银行绩效考核-案例介绍-江苏银行
江苏银行 一、背景介绍 江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。江苏 银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。 目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京 地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。 至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达 6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。 2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效 考核体系。 二、绩效考核体系的特色 1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。 江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。 2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算 对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司 客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资
银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算 的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩 （小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业 和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销 计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并 以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营 销费用。对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜 员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。 3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核 国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、 国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等）进行计算营销费用。 银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。 电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。
不同类型商业银行的绩效考核体系
不同类型商业银行的绩效考核体系 商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分
方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分
银行绩效考核机制的转变趋势
银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EV A)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期
战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不
银行kpi绩效考核
银行kpi绩效考核 篇一：商业银行绩效考核现状 商业银行绩效考核现状 国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。 （二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值
指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加 值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。商业银行绩效考核存在的问题 我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。 （一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行 的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。
银行会计结算业务量考核办法
银行 会计结算业务量考核办法 为充分调动全行会计结算人员工作积极性，提高操作技能和工作效率，体现按劳分配、多劳多得的原则，建立公平、公正、合理的业务考核及利益分配机制，特制定本办法。 第一条考核对象：各分支行一至三级柜员。 第二条考核业务量的范围： 柜员经办的个人业务、对公存款业务、贷款业务、人民币结算业务、资金汇划与清算业务、公共业务等。 第三条考核方法 按照综合系统中现金、转账两类业务的原始数据进行折算统计，业务量的折算系数标准按不同的交易种类设定。具体业务笔数折算如下： （一）现金业务量考核：以交易代码所产生的主流水号为考核依据。以现金收付量为考核内容，按业务性质不同分为： 1、现金收款5万元(含5万元)以下的，折算业务量1笔; 2、现金收款5万元—30万元(含30万元)的，折算业务量3笔; 3、现金收款30万元以上的，折算业务量5笔; 4、现金付款无论金额大小，每笔业务折算业务量1笔; 5、残币业务量考核，依据支行每季度上缴的残币把数券别
折算业务量系数。券别为：100、50、20元，每把系数为2.5；10元（含）以下的，每把系数为3; 6、支行建立柜员收缴残币情况明细台账，依据总行每季度提供的各支行上缴残币总量，细分到柜员; 7、现金收付量计算不包括内部现金调拨业务。 （二）转账业务量考核：以交易代码所产生的主流水号为考核依据。 （三）反洗钱业务量考核：依据反洗钱监测数据报送系统中统计的支行每季度上报大额、可疑交易的笔数考核，系数为0.5。 （四）中间业务业务量考核：批扣业务按照每300笔业务形成一个数据包，每个数据包的系数为0.4。 （五）代理业务业务量考核：按照交易日代发次数考核，系数为2。 第四条考核标准 每季季末系统按照柜员所做交易乘以折算系数自动生成柜员业务量统计表。 具体交易折算系数详见附件。 第五条其它 （一）严格业务量统计工作，严禁弄虚作假，化整为零，虚增业务量。一经发现或举报查实，除扣减虚增业务量外，按我行有关规定做严肃处理。
银行绩效考核-理论探索-影响考核效果的四大因素
影响考核效果的四大因素 银行引入先进“绩效管理”工具的目的是什么？一般的回答是两点： 第一，成功调动员工的积极性 第二，促进银行的业务发展 事实上，建设一套能够实现上述目的的考核系统是非常难的。 天维已经在银行绩效考核这个行业中浸润了15年，经手过200家各种银行的绩效考核工作，深刻总结各家银行建设绩效考核系统的经验教训，认为影响一家银行绩效考核“效果”的主要因素有四个： 第一，银行高管的“领导力”，影响力约为40% 第二，制度，影响力30% 第三，考核方案调整的及时性，影响力20% 第四，工具，影响力10% 见下图： 第一个因素，领导力 领导力包括： 主要领导的认识水平 推动考核的决心和魄力 执行力 解决阻力的能力，等等 考核思路一定是围绕经营策略展开的，同时也是以“一把手”为代表的高管决策层的认识水平，包括对考核重要性的认识、要不要做考核、要不要考核到
人、需不需要绩效考核这个指挥棒、要不要修改薪酬制度、要不要涉及组织架构及岗位设计等等，这个方面的因素往往是决定性的，也是其他人不能替代的。 至于说执行力，则包括考核管理、费用管理、薪酬管理、组织管理、考核反馈沟通等，比如分管行领导的魄力、专管员的管理水平、每天的业绩关系维护、考核结果的兑现、末位淘汰机制能否推行、遇到阻力和反对的声音能否有效解决，等等。 绩效考核的关键在于兑现，没有兑现，再科学的制度都不能起到激励作用。 考核思路、执行力是领导力的核心，而且是靠银行自身控制的“内因”。 ◆第二个因素，制度 有了方案，落实下来就是制度，制度包括四大类二十多种：绩效管理、业绩关系管理、考核结果运用以及系统管理。 制度是对“领导力”的落地执行，许多银行认识到位、制度不合理，导致好思路无法产生“好效果”。 在制定制度方面，需要三方面的资源综合发挥作用： 银行方自身的积累、借鉴其他行的经验、天维等公司的专业资源库。 三方面资源的整合也需要有丰富的经验作为保证，所以，在这个层面，天维可以发挥巨大的影响力，特别是对于绩效管理经验不太丰富的银行来说。 比如对支行行长的考核，首先要给他定位：以业务为主还是以管理为主；其次，他的个人业绩与机构业绩怎样计算；第三，薪酬设计；第四，费用管理；第五，公共资源的分配与管理，等等。 ◆第三个因素，调整 绩效考核是实现战略的工具，而战略是一个动态调整的过程。 绩效考核是业务发展的“指挥棒”，对实时性要求非常高！比如，晋城银行最近作出决定，把每年一度的工作会议调整为不定期召开，也就意味着战术调整将会变得越来越频繁。 一般来讲，每年都要调整考核思路，因此考核方案、制度要调整；加上人员、组织机构的调整，业绩关系也要实时调整；随着业务创新的不断发展，产品、价格也要不断调整。上述调整必然带来软件的频繁调整。 天维十五年的经验证明，考核系统使用得越好、调整就会越频繁！
不同商业银行的绩效考核体系分析
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
银行会计人员绩效考核管理办法
为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。第一章总则第一条目的1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。第二条适用范围1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。第三条考核依据根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公平现象。第二章岗位系数确定及绩效工资分配原则第五条机构岗位绩效工资分配系数根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。机构级类所含机构岗位职别人数岗位系数一类涪城支行营业部会计主管2 1.60网点柜员 1.10会计结算部本部机关业务负责人4 1.60二类开发区支行兴达办事处会计主管2 1.50网点柜员 1.05三类科学城支行临园路分理处平政桥分理处火车站分理处游仙分理处剑南路分理处富乐路分理处会计主管7 1.40网点柜员 1.00会计结算部本部机关一般员工 1.00第六条综合积分的组成及扣减原则1、会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：①、出勤情况②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习情况⑤、其他 2、会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。 3、本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核
商业银行绩效考核指标说明.doc
商业银行绩效考核指标说明 1、关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI。 3、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 5、在不同阶段，以及在商行进行战略调整、KPI指标发生变化时，GS要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的 动态过程。 6、KPI和GS评价的基准分数是100分。 7、KPI和GS的主要评价标准是质量、时间、成本、数量。 8、对KPI和GS进行定量计算的考核标准示例如下： （1）目标值（）％。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分； （2）目标值（）％。减少1个百分点，加（）分；增加1个百分点，减（）分 （3）目标值100％，减少1个百分点，减（）分 （4）目标值（）万元，增加（）万元，加（）分；减少（）万元，减（）分； （5）目标值（）分。增加（）分，加（）分；减少（）分，减（）分
（6）目标值（）次。增加1次，加（）分；减少1次，减（）分（7）目标值（）次。增加1次，减（）分；减少1次，加（）分（8）目标值（）％至（）％，增加或减少1个百分点，减（）分；（9）目标值（），减少（），减（）分 （10）目标值（），增加（），减（）分 （11）实际值/目标值×100； （12）（1－实际值/目标值）×100； （13）损失（）万元，减（）分； （14）延迟1天，减（）分； （15）目标值（）天，延迟1天，减（）分； （16）发生1次，减（）分； （17）（）次以内不合格项不扣分，超过1项，减（）分。
银行绩效考核办法
某商业银行某分理处绩效考核办法 第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条考核目的 （一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数
据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、内勤员工考核方案 1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。 2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人
商业银行绩效考评方案全套
绩效考核管理办法
目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (8) 第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第七章考核评分表设计及填表说明 (15) 第八章考核评分表填表说明 (37) 第九章部门考核 (38) 第三篇附件 (40) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (40) 附件二：员工能力考核指标评定表 (41) 附件三：周边绩效考核指标评定表 (46) 附件四：管理绩效考核指标评定表 (47)
第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进银行管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合银行实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升银行的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；
xx银行绩效考核系统_需求规格说明书
目录 一. 项目概述 (4) 1.考核目标 (4) 2.考核路线 (4) 3.考核指标 (5) 4.考核结果 (6) 二. 综合考核管理 (6) 1.业务描述 (6) 1.1. 业务范围 (6) 1.1.1. 存款 (6) 1.1.2. 贷款 (6) 1.1.3. 票据业务 (6) 1.1.4. 国际业务 (6) 1.1.5. 卡业务 (7) 1.1.6. 中间业务 (7) 1.2. 系统整体流程 (7) 1.2.1. 数据采集 (7) 1.2.2. 数据流程 (7) 1.2.3. 业务考核流程 (7) 1.3. 用户范围和架构 (8) 1.3.1. 用户范围 (8) 1.3.2. 部门架构 (8) 1.4. 业务定义 (9) 1.4.1. 利率 (9) 1.4.2. 记息年基数 (9) 1.4.3. 百分数 (9) 1.4.4. 笔数/户数 (9) 1.4.5. 存款帐户 (10) 1.4.6. 卡 (10) 1.4.7. 贷款帐户 (10) 1.4.8. 无贷户 (10) 1.4.9. 客户 (10) 1.4.10. 行员 (10) 1.4.11. 机构 (10)
1.4.12. 余额 (11) 1.4.13. 小企业 (11) 1.4.14. 日均余额 (11) 1.4.15. 累计数 (11) 1.4.16. 模拟利润 (11) 1.4.17. 业务类别 (12) 1.4.18. 内部转移价格 (12) 1.4.19. 产品性质 (12) 1.4.20. 期限 (12) 1.5. 拥有关系描述 (12) 1.5.1. 绩效对象与客户经理的关联关系 (12) 1.5.2. 拥有关系比例 (13) 1.5.3. 行员业绩转移 (13) 1.6. 权限说明 (13) 1.6.1. 功能权限 (13) 1.6.2. 数据权限 (13) 1.7. 利润算法描述 (13) 1.7.1. 行员利润 (13) 1.7.2. 机构经济增加值 (13) 1.7.3. 帐户利润计算 (14) 1.7.4. 存款模拟利润 (14) 1.7.5. 贷款模拟利润 (14) 1.8. 贴现利润 (14) 1.9. 中间业务收入 (14) 1.10. 员工业绩统计 (15) 1.11. 机构业绩统计 (15) 2.机构（分/支行）考核 (15) 2.1. 机构（分/支行）考核 (15) 2.1.1. 简述 (15) 2.1.2. 业绩指标 (15) 2.2. 支行考核 (16) 2.2.1. 简述 (16) 2.2.2. 业绩指标 (16) 2.3. 机构（分/支行）考核说明 (17) 2.4. 前端展现功能 (17) 2.5. 其它需求 (19) 3.客户经理考核 (19)
商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨.
商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨 管理费用分摊，因为这些网点相当于外包网点，并不受总行管理部门的管理。此外，网点除了人事部和信息科技部，也不应该接受其他支持中心的分摊，因为这些支持中心的实际服务对象是作为利润中心的业务条线。 五、结论 当我们将成本分摊到了最低的产品账户层次，在做产品盈利性分析时，可以产生分层次的报告，管理者可以在报表上看到不同层次的产品盈利性：利息收入，实际核销后的净利息收入，扣除网点直接成本后的利润（营运利润 ），扣除总分行业务服务成本后的利润（营运利润 ），扣除总分行间接成本后的利润（营运利润 ）。这样管理者可以清楚地了解各个层次成本和盈利之间的关系。此外，银行还可以从不同的角度进行盈利性分析：由于我们已经将成本分摊到最底层的产品账户和客户，在进行产品、客户、渠道或业务线盈利性分析时，可以通过不同口径归集成本，计算不同维度、不同层次的贡献，为决策提供支持依据。我们可以据此计算产品账户盈利性，产品的盈利性、客户的盈利性、网点的盈利性、分行的盈利性以及全行的盈利性。 「参考文献」 陈四清，《试论商业银行风险管理》，《国际金融研究》，
黄明喜，《我国商业银行如何构建新的绩效考核商业银行风险绩效考核体系架构主要由资金转移定价、成本分摊、预期损失和资本分摊组成。成本分摊是商业银行建立风险绩效考核体系的一个非常重要的环节。商业银行如要准确地考核风险绩效，就应该对产品、客户以及机构的盈利性进行分析，就必须考虑成本分摊问题。 实施成本分摊有利于衡量产品、客户和业务线的盈利性；有利于进行持续的成本管理和预算管理；有利于商业银行的产品定价；有利于建立更为准确的绩效考核体系。但是目前国内商业银行成本分摊还存在不少问题，例如：成本中心类型的划分不科学；成本中心支持业务部门和其他成本中心的费用没有恰当反映；从业务向产品分摊时没有找到准确的分摊因子；没有将成本分摊到支行层面，难以对网点进行盈利性分析，难以体现 不同分支行、网点的运营效率差异。 国际领先银行主要采用作业成本法（ ， ），但纵观国内的商业银行，业务流程在网点层面基本没有实现标准化，且缺乏实施作业成本法所必需的大量基础数据。笔者认为，国内商业银行的成本分摊尚处于从无到有的转变过程之中，商业银行在考虑成本分摊问题时，应简化具体操作过程，提出切实可行的方案。 成本分摊的模式主要有三个关键点：一是成本分摊思路的选择，二是成本中心的界定，三是合适分摊方法的选择。需要指出的是，成本分摊需要与银行组织结构的变
商业银行 绩效考核体系
华恒智信教你如何设计有效的绩效考核 商业银行以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大商业银行的规模。那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢？一个完善的绩效考核体系，是商业银行走向规模化道路的不二选择。有效的绩效考核体系在商业银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。商业银行通过有效的绩效考核体系不仅可调动员工积极性，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。由此可见，一个完善的绩效考核体系对于商业银行的发展有着很大的作用。 【客户行业】银行业 【客户背景】 河北省石家庄某商业银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。该商业银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。 其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的商业银行。 【现状问题】 该商业银行作为一家组建的股份合作制商业银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张商业银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将商业银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，商业银行的利润看似有所提高。但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使商业银行经营利润提高是该商业银行的高管们所面临的突出挑战。 【华恒智信分析解读及解决方案】 该商业银行作为一家规模不是很大的商业银行，与大商业银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家商业银行所面临的突出挑战。对于这家商业银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。 针对这个问题，该商业银行高管们不断寻求解决之道，后来，在对商业银行的高管进行考核过程中，为了充分地调动高管们的工作积极性，在华恒智信顾问团队的指导与推荐下，该商业银行引入了绩效考核体系的模式。对于一般企业而