工程项目经理部管理办法
工程项目经理部管理办法
1、总则
为加强和有效的对工程项目的管理，进而提高工作效率，提高生产率，取得较高的经济效益，特制定本办法。
2、项目经理部的组建及人员构成
2、1项目经理部的组建
项目经理部管理人员组成由公司总经理、副总经理及工程部长根据工程内容和复杂程度来确定。项目经理应经竞聘进行初选，最终由总经理任命上岗。特殊情况由总经理直接任命。
项目经理部在行政上由工程部管理。项目经理负责施工现场的全面管理工作，项目经理对工程部长、工程部主管副总经理及总经理负责。
项目经理部的工作应得到下列部门的支持和协作：
人力资源部；负责工程所需的人力资源的调配；
设计部；负责解决施工过程中的技术问题和质量监督。
财务部；负责工程所需的资金的调配；
采购部；负责工程中工艺设备及材料的供应；
2、2项目经理部的人员构成
项目经理部的人员构成见下表。
项目经理部的人员构成表
注：上表的人员可根据工程的具体情况和实际需要配置。
3、项目经理部制度
3、1现场管理
3．1、1项目经理部全体人员要作到互相团结、互相沟通、互相帮助、互敬互爱，以饱满的工作热情投入到工作当中。
3、1、2项目部人员要积极向上，勤于学习，向有经验的同事或同行学习。
3、1、3规定项目部人员作息时间并严格遵守。项目经理组织项目部全体管理人员每天（可
根据工程大小每周至少进行1次）早晨8点准时召开工作例会，时间不要太长，主要是叙述前一天工作、下一步工作安排及工对作中存在的问题进行探讨，并由专人作出会议纪要，注明未完成工作及未完成原因，直至工作完成后再从会议纪要中删除。
3、1、4明确工地档案管理人员，要求与建设单位、监理及其他政府部门往来的文件必须有
收（发）文签字纪录，发放文件必须经过项目经理同意，然后进行存档。
3、1、5要求工地六板一图、安全警示牌、防火用具等配备齐全，施工进度计划、天气预报
一览表、各项规章制度、管理人员职责上墙。
3、1、6项目部应执行管理人员夜间轮流值班制度，作好防火、防盗工作，每天认真做好值
班纪录。
3、1、7工地办公区（包括办公室、办公室门前）、宿舍、食堂、厕所等场地场所要求干净整
洁，每天设兼职人员进行清扫。施工现场要求工人作到工完场清。
3、1、8施工现场临时用电设施必须由专人负责，非专业人员不得动用电气设施。
3、1、9项目经理部每周进组织相关人员对工程的施工进度、质量、安全、文明施工等方面
行一次内部联合自检工作，并作好纪录，如发现问题，要求相关人员限期整改。
3、1、10在外地施工的项目经理部应将每天的工作例会及每周的工作总结和下周的工作计划
通过邮件或电话的方式汇报给工程部部长、主管经理及总经理。
3、2成本控制管理
3、2、1成本控制考核以对施工图工程量的考核，不以预算金额考核，内部管理指标的成本
金额只作为参考。具体考核项目如下：
A、土建工程所需主材如混凝土、钢筋等；
B、工艺安装工程所需的管材、阀门、电缆等；
C、土方工程所需的白灰、料石、土方量等；
D、机械台班按定额计算；
E、所有工程的工时按定额计算；
F、所有工程的耗材按定额计算；
上述工程量由经济组负责编制确定，经济组根据施工图编制完整的工程预算书后经项目经理部核算无误后作为《工程项目指标管理承包合同》中成本控制考核指标。
如果在工程项目实施中超出上述核定的工程量即为超出预算。
成本预算需经公司办公会研究、总经理批准后方可实施。
3、2、2项目经理对工程材料的采购有权进行监督，对不合格产品有权拒收并进行退货处理，
并向公司做出书面报告。由公司追究相关采购部门和人员的责任。
3、2、3项目经理部应该安排相关人员编制合理可行的成本控制方案及预防措施，确保方案
有效实施。
3、3工程质量管理
3、3、1每个工程项目均由公司总工程师在技术及质量管理上负全责，对不按技术规范施工，
总工程师有权责令停止施工，并对责任人进行处罚。
3、3、2在工程施工中，各专业技术员要各负其责，组织好现场施工，校对图纸，熟读设计
说明书、技术规范、标准等，技术文件准备齐全，施工前做好图纸会审。
3、3、3对不按技术规程施工、盲目追求低成本而出现的质量事故、安全事故、返工处理、
对公司形象造成损害的项目经理，公司有权撤消其项目经理职务，并对其进行罚款，情节严重者除名处理。
3、3、4公司总工程师定期组织相关人员按照公司《工程施工质量内部检查实施办法》对工
程施工质量进行检查。
3、4安全管理
3、4、1项目经理部对施工人员在进入施工现场前必须进行三级教育培训。
3、4、2项目经理要与公司签订安全责任状，项目经理要与项目安全员、各专业技术员、各
专业工长等签订工程安全责任状。做到层层把关，层层落实，人人都有安全意识和责任。
3、5资金管理
3、5、1项目经理部根据工程具体情况编写施工进度、设备（工艺设备）、材料计划（含消耗
材料）表，报送总工程师、主管副总经理审批后交采购部由采购部按上述计划经行采购。
3、5、2大型设备、周转材料的租赁应根据经审核后的施工组织设计确定。
3、5、3工程分包单位的工程款的拨付，必须由经济组按实际进度进行确认后由项目经理申
请，总经理审批，财务监督。原则是回款及时，多付款；回款不好，少付款。
3、5、4由财务部为项目经理部配备一名兼职成本核算员，负责项目部的财务核算工作。做
到账目清楚，数字正确，登记及时。核算员每周一到财务部办理财务的对账、报账工作。
3、5、5核算员根据各工程项目建立成本明细账及往来账。成本账包括材料费、人工费、机
械使用费、其他直接费（含临时设施摊销、施工工具费、项目设备与物资的进、退场费等），间接费（办公费、管理人员工资福利费、差旅费、物料消耗、低值易耗品费用、银行费用），工程分包费用等。往来账包括应收账款、应付账款。
3、5、6项目经理部设立备用金制度，作为项目部的日常经营及零星采购资金。具体金额待
工程开工后，经总经理批准，下发至项目经理部。
3、6采购管理
3、6、1项目经理部的采购管理应执行《物资采购管理办法》。
3、6、2项目经理部根据各专业工程师依据施工图纸提出的需求计划，采购常用材料（水泥、
砂石、柴油等），及少量费用的材料。并负责工程所需的机械设备的租赁。
3、6、3工程施工用、金额较大的材料，（如钢材、商品混凝土、脚手架、模板等）及工程用
的固定资产设备，由项目经理部提出计划申请，经总经理批准后，项目部执行采购计划。
金额较小的材料及物品亦由采购部根据项目经理部的采购计划定点采购。
3、6、4项目经理部应每周将项目经理部采购的材料及物资清单上报给公司经济组。
3、7奖励与惩罚
3、7、1项目经理对工程成本进行控制管理。对于完成工期、质量、安全、文明施工目标后
工程成本指标控制在预算内和有结余的项目经理部，由公司对工程项目各项目标进行考核，依据考核结果按照《工程项目承包合同》中的奖励与惩罚条款进行奖、惩。
3、7、2项目经理部所获得的奖励，由项目经理负责分配（项目经理应获得奖励额度的30~50%）。
项目经理要奖惩分明，通过奖励提高每个员工的积极性、责任心和荣誉感，使员工更加爱岗敬业，尽职尽责。
如果出现亏损情况，由公司相关部门查明亏损原因，根据亏损额度的大小及相关责任给予罚款（项目经理应承担罚款额度的25~30%）。
4、项目部管理人员职责
4、1项目经理职责
4、1．1负责施工现场的全面管理工作，完成《工程项目承包合同》中的安全、质量、进度、
文明施工及工程成本控制目标。
4、1、2认真贯彻公司的质量方针,对工程施工质量负直接领导责任。
4、1、3全面负责施工生产过程中的安全生产工作，依法承担安全事故的法律责任。
4、1．4负责组织工程预决算和进度款的拨付工作。
4、1．5负责组织编制资金使用计划、人工费计划、材料费计划及机械使用计划。
4、1．6具体作好各专业间的协调配合，公司要求项目经理必须对环保专业有一定的了解。
4、1．6负责组织项目部人员进行工程直接成本的核算工作，作到施工前有成本预算、施工
过程中按照成本预算进行控制、完工后再进行实际成本核算。
4、1、7有权对不服从管理的项目部人员做出返回公司人事部门的处理。
4、1、8负责工程款的回收工作。
4、1、9工程结束后负责编制工程总结报告。
4、2技术负责人职责
4、2、1负责工艺设计图纸向各专业进行设计交底。
4、2、2负责协调设计院其它专业进行设计交底。
4、2、3负责承建工程项目的技术管理工作，确保质量管理体系相关过程的实施和控制，对
保证施工实现策划的质量目标负主要技术责任；
4、2、4负责施工图和地质勘查资料的审查，参与设计交底和图纸会审，明确工程特性及法
律法规的要求；
4、2、5参与产品实现的策划，主持编制施工组织设计、施工方案；
4、2、6负责在施工过程中就有关工程特性或施工技术问题与有关部门进行沟通；
4、2、7负责审查各工种的作业指导书，并负责监督技术员向施工人员进行技术质量交底；
4、2、8负责组织对原材料、构配件、工程器具、设备及过程产品的检验和试验、化验，根
据检验和试验、化验的结果有权决定是否放行；
4、2、9负责组织分项工程施工质量验收，代表施工单位填写检验结果并签字;
4、2、10负责搅拌站配置和计量装置的使用过程参数的控制;
4、2、11负责制定在施工过程中质量检查、检验、验收出现不合格的处置或纠正措施；
4、2、12负责对肢解分包过程施工技术管理的监控，及时索取竣工技术保证资料;
4、2、13参与施工质量事故的调查、分析，负责编写处理方案。
4、2、14负责组织检查、指导各专业分项工程按照施工组织设计进行施工。
4、2、15对各分项工程质量负责，发现问题及时通知项目经理，并要求项目经理组织人员立
即整改。
4、3各专业技术员职责
4、3、1学习、掌握统一标准和验收规范，贯彻公司的质量方针，努力实现项目的质量目标，
对工程技术内业管理工作负直接责任；
4、3、2负责编制各工种的作业指导书，向作业人员进行上岗前的技术质量交底，并对施工
过程进行技术指导。
4、3、3负责各专业的原材料送检报验、内业整理、材料计划的编制、施工图预算及相关报
表。负责单位（子单位）工程原始技术资料的收集整理，协助技术负责人做好竣工验收
资料的上报及办理相关手续；
4、3、4每次报表必须经过项目经理审批后，并统一由专人进行传送。
4、3、5负责检查、指导各专业分项工程按照施工组织设计进行规范施工。
4、3、6各专业技术员对自己本专业的分项工程质量负责，发现问题及时通知本专业工长，
并要求工长组织人员立即整改。
4、3、7负责原材料、构配件及过程产品试化验、试块的制作、养护和见证取样，索取和保
存试化验报告，并识别不合格品; 负责收集试化验和过程能力有关数据，应用统计技术分析施工工程和产品特性的发展趋势，提出质量的改进意见；
4、3、8负责提出采购产品选用的标准或质量要求，并会同材料员对重要采购物资做进场验
证；
4、3、9参与单位（子单位）工程的放线定位、轴线和标高的抄测及沉降观测；
4、3、10各专业技术员要提前提交材料使用计划，要求在上道工序结束之前，必须准备好下
道工序要使用的材料和设备。不允许出现提错材料计划、提迟材料计划的现象发生，一经发现严肃处理。
4、3．11完成项目经理交代的其它工作。
4、3现场工长职责
4、3．1负责施工现场各施工班组的工作安排，工程的进度及安全工作。
4、3、2要求工长熟练掌握本专业施工图纸，熟练掌握各工序的施工过程，不允许出现窝工、
返工等现象，一经发现严肃处理。
4、3、3工长要严格按照施工组织设计、施工进度计划进行安排工作，对完成的每道工序进
行严格检查，不合格不准进行下道工序。
4、3、4负责组织工序间的质量交接检，在确认上道工序质量验收合格后方可安排下道工序
施工；
4、3、5.负责施工现场的平面管理，保持料具的合格堆放和妥善保管；
4、3、6工长负责施工现场的安全生产和文明施工管理工作，施工期间任何人不得喝酒、赌
博、打仗斗殴、随地大小便及其他与施工无关的工作，一经发现，立刻清除施工现场。
4、3、7负责施工人员的生产及安全施工的管理，依法对违章指挥、冒险作业、野蛮施工的
后果负责。
4、3、8按照施工进度实施安全技术措施，及时搭设各种安全防护设施。
4、3、9每天检查作业环境、安全防护设施与个人防护用品的使用，发现问题及时整改。
4、3、10对施工现场防火、防盗、器材、设备管理负领导责任。
3、3、11完成项目经理交代的其它工作。
4、5放线员职责
4、5、1负责按照施工图纸完成工程的全部放线、定位工作，要求高程和平面位置必须准确，
并严格按照施工组织设计的要求进行规范施工。
4、5、2如果对施工方案有异议，可以向负责人反映，经过项目部讨论通过后方可施工，不
得擅自更改施工方案。
4、6安全员职责
4、6、1负责施工现场的安全管理工作，编写安全施工组织设计。
4、6、2要求必须对新进入施工现场的工人进行三级安全教育。
4、6、3对特殊施工工序要随时进行检查、随时进行安全交底。
4、6、4安全员是施工现场的安全第一责任人，如果没有特殊情况，要求安全员不得离开施
工现场。
4、6、5协助项目经理办好工程开工备案手续有关安全的事宜。
4、6、6发现安全隐患要求及时上报项目经理，确保工程零事故发生。
4、7材料员职责
4、7、1材料员要熟练掌握建筑材料，要经常学习有关建筑材料方面的知识，作到能识别建
筑材料真伪、质量好坏、价格是否合理。
4、7、2材料员在购买材料时必须索要发票和材料材质单、合格证等。
4、7、3材料员在进行材料入库时必须本人到施工现场办理，经手人必须本人签字，严禁不
在现场和他人代签办理入库手续。
4、7、4材料员在采购材料时必须亲自查验材料质量、数量、规格，严禁出现买错材料及购
买质量不合格材料的情况发生，一经发现严肃处理。
4、7、5材料员要严格按公司采购部确定的定点建材供应商进行采购，材料员要对定点供应
商的质量、信誉严格把关，对产品质量不合格的供应商坚决淘汰。
4、7、6要求购买的机械设备、工机具的质量必须过关。
4、7、7材料员对工程使用材料要供应及时，不允许出现停工待料的现象，一经发现严肃处
理。
4、7、8材料员应廉洁自律、严禁在采购过程中为谋求私利购买质次价高的材料，一经发现
严肃查处。
4、8保管员职责
4、8、1严格遵守公司制定的关于材料、工具、机械设备的管理规定。
4、8、2严格执行材料、工具、机械设备的进出场制度；加强材料、工具、机械设备的账目
管理，出入库材料要作到及时记账。
4、8、3各种材料、工具、机械设备按计划进场，掌握计划单所列内容，并核查库存，杜绝
重复采购或库存太多。对于库存材料不足时，应该提前通知现场技术员进行报拟采购材料计划。
4、8、4进场原材料、工具、机械设备要按计划单分类别清点、验收，开入库单，根据原材
料性质进行保管。
4、8、5根据进场原材料性能进行分区保存，保证原料不损坏、不变质；不会对其他物品造
成腐蚀或挤压损坏；不会产生火灾、爆炸等重大事故。
4、8、6对库存物品经常进行清理、检查。一要保证摆放有序；二要保证取用方便。
4、8、7建立库存档案文件。包括入库记录，出库记录，损坏物品记录。记录内容、日期、
领用人准确，重要物品要列明使用方向。
4、8、8进场的小型机具，如手推车，夯机，电焊机等要每日检查。记录机具的调配去向，
对使用完成机具要集中堆放。
4、8、9对场院内中小型机具，要督促领用人或责任人进行保护，如雨天摭盖等；配合项目
经理检查机械使用情况，一旦发现机械维护不利或责任人不按规程操作，有权制止，报项目经理，对其进行罚款。
4、8、10对相同工、机具进行编号，有利于清点和检查，检查发现有故障或损坏的重要物品，
报告项目经理，以便尽快维修或调查丢失损坏原因。
4、8、11做好废旧材料、物品、包装物的回收工作，按照项目经理的指示地点堆放保存，由
项目经理通知进行统一处置。
4、8、12对场内堆放的原材料，机具使用情况进行监督。乱堆、乱放有权制止，有责任将物
品堆放情况告知现场更夫，以免丢失。
4、8、13保管员是仓库防火责任人，对仓库发生火灾造成重大损失，负主要责任。
4、8、14项目经理、公司审计部门有权对保管账目、出入库情况、库存情况、原材料保管
情况等进行随时检查。发现材料无故短缺，少、损视为保管员失职，轻则赔偿，重大损失解除职务并负经济赔偿责任。
4、8、15保管员在施工现场在项目经理领导下开展工作，对易损、易耗品的库存，劳动保护
用品的发放情况应及时向项目经理汇报，以免发生因材料不够而影响生产活动。
4、8、16每日填写?保管日志?，记录每日发生的仓库管理事件。
4、8、17对于施工现场每次所提拟采购材料计划单应一式三份，现场保管员壹份、采购员壹
份、提材料技术员壹份。材料进入施工现场时保管员应按照计划单进行清点、验收，办理入库手续。如发现不合格材料及时通知项目经理，并采取退货处理。
4、8、18材料入库单由现场保管员依照采购发票认真填写，工程名称、日期、材料等数据填
写详细、清晰。采购人、保管员、项目经理必须亲笔签字，入库单的第二联、第三联交给采购员。如果项目经理不在施工现场，入库单的第二联、第三联可以让采购员取走，由项目经理分别补签。
4、8、19保管员应该对施工现场的材料、工机具识别清晰，材料、工具应该分别开入库单，
既材料、工具入库单分成两本。
4、8、20关于材料、工具入库单右下方备注一栏的填写按照下列要求进行：
1）、采购发票为增值税发票，只能填写“主材”、“设备”、“辅助材料”。
2）、采购发票为普通发票，只能填写“主材”、“设备”、“辅助材料”、“耗材”、“工具”。
并且标明是土建或电气或安装工程。
4、8、21如果采购员所开发票与实际购买材料不符，以实际采购材料进行填写入库单。
4、8、22对于施工进入收尾阶段，保管员应当请示项目经理，对剩余材料、主要施工设备办
理返总库处理。返总库时，现场保管员填写两份返库单，由双方保管员签字后各留壹份，保留时间为工程竣工后一年。材料管理应采用适时电子文档分类管理。
4、8、23现场保管员应该对每月入库材料、工具，人工费等进行金额统计，上报项目经理。
4、8、24现场保管员负责工地食堂采购、账目记录、就餐人员统计工作。食堂启动资金、每
月实际花销、公司补助金额、每月节余情况要详细记录。严格按照公司规定的伙食费标准控制伙食费用开销，工程完工后报项目经理到公司财务统一处理。
4、8、25现场保管员负责掌管现场购买耗材的少量流动资金，如购买氧气、乙炔、砖、砂、
号石等，并作好入库手续。对于能开发票的材料要开发票，对于没有发票的材料要开收据，杜绝无任何凭证现象。每月报公司统一处理。
4、8、26现场保管员应该作好材料出库工作，对进入施工现场的材料要及时办理，适时掌握
材料的进出状态，剩余材料在工程收尾时及时返总库。
4、8、27依照上述工作内容自查自己的工作，对保管方面存在问题有义务反映给项目经理。
4、8、28 如施工现场因未履行材料的出入库手续而造成损失，应由项目经理部照价赔偿，不
得报销。
4、8、29工程竣工撤场时，应在项目经理的监督下对工程剩余的不可利用的废品进行处理，
所得款项由项目经理上缴公司财务部门。
4、9档案管理员职责
4、9、1对发往有关部门的正式文件按公司的规定进行文号编制并及时取得回执。
4、9、2对现场各方来往文件、图纸进行管理并最终向公司存档，确保工程文件资料的完整。
4、9、3对项目经理部的来往电子邮件进行管理，对所有来往的电子邮件整理存档。
4、9、4对施工过程进行日常拍照取证，照片上必须要有拍摄时间标记，尤其要根据各专业
技术人员的要求对隐蔽工程、重点工序进行拍照取证，并存档。
4、10后勤管理员职责
4、10、1后勤管理员由保管员兼任。
4、10、2主要负责现场食堂管理、宿舍管理、财务管理、施工材料保管、施工人员考勤、车
辆油料管理。
4、10、3保证施工人员有良好的伙食和工作环境。
4、11机械设备保障员职责
4、11、1对进入施工现场的自有机械设备进行日常维护保养，确保设备的完好率。
4、11、2对进入施工现场的自有机械设备的运行状态做出日志，对需要维修的设备提出维修
计划。
4、12成本核算员职责
4、12、1成本核算员工作按公司财务部门的有关规定执行。
4、12、2按工程进度计划和工程对资金的需求制定工程的资金使用计划。
4、12、3对工程的日、周、月发生的成本进行统计，向项目经理、主管经理和总经理汇报。
4、12、4对工程周、月发生的成本向公司经济组进行报表。
5、施工前的准备工作
5、1开工前项目经理协调建设单位办理审图及开工前的施工备案手续工作。
5、2各专业技术人员应熟悉施工图纸，做出图纸会审记录，将所有问题明确后编制各专业切
实可行的施工组织设计。要求与施工有关的人员必须认真领会施工组织设计，未经技术负责人及项目经理同意不得随意更改施工方案。如需修改施工组织设计且修改后的施工组织与原施工组织设计有实质性变化时，修改后的施工组织设计必须经原审核部门和审核人审批同意后方可实施。
5、3由各专业工长根据施工组织设计提出机械设备及人力使用计划，同时各专业技术人员开
始根据施工图纸及施工组织设计提出材料总计划、施工进度计划及编制工程计划成本，上报给公司总经理及财务部门。
5、4工长、保管员、工地财务人员应及时进入现场，安排工程暂设、工人宿舍、工地食堂、
临时用电设施等。
5、5由土建技术员及放线员与建设单位确定高程及建筑边线，放线员开始放线，在土方工程
开工前请有关技术员、放线员、工长共同与建设单位作好地下管线会签工作。
5．6在得到建设单位通知后，项目经理、工长及材料员组织材料、机械设备及施工人员进入施工现场，开始进入施工阶段。
6、施工过程控制
6．1一般情况下，工程进入正常轨道后，只要各专业人员按照各自职责要求去作，管理相对比较稳定。
6．2在施工过程中，各专业技术员要根据质量安全监督的要求及时通知并配合项目经理作好分部工程验收工作，比如基坑、基础、钢筋、主体、地下埋设管道压力试验、电气专业接地检测等部位验收，并作好中间验收纪录，质检部门必须签字。
6．3施工过程中各专业工长是施工班组的第一组织者，也是安全施工的第一组织者，所以各专业工长对每一个工程来说是至关重要的，必须要有责任心。
6．4各专业工长、技术员必须掌握丰富的施工经验，经常学习建设行政主管部门的文件，对新材料、新设备、新要求要及时掌握。
6．5各专业工长要监督各施工班组在施工过程中的安全、工程质量、工程进度、材料浪费、废料回收等工作，要作到以最简单、最省料、最安全、最快捷的方式完成高质量的工程。6．6在施工过程中遇到问题应及时召开项目经理部会议研究解决办法，切忌马虎大意、一意孤行。
7、竣工验收
7、1工程进入尾声之前，各专业技术员要将竣工图、内业资料整理齐全，并装订成册。
7、2各专业工长组织将机械设备、剩余材料进行返库或转到其它工地。
7、3各专业工长要组织各班组长进行细部检查，将现场和建筑物内卫生彻底清扫，要作到感
观良好。
7、4项目经理组织各专业技术员将内业、竣工验收报告报送监理公司及建设单位。
7、5项目经理负责配合建设单位办理设计院、地质勘察院、监理公司等单位手续。
7．6验收手续办理结束后，进入工程调试阶段，工程项目经理部根据调试运营部的要求，积极配合调试运营。
上述规定项目经理部全体人员必须认真遵守严格执行，如果对项目经理部制度、人员等有意见可向项目经理反映，严禁私下搞小动作。项目经理有权对不服从管理的项目经理部人员做出返回公司人事部门的处理。
8、本办法由工程部负责管理、实施、解释及修订。
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，
四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工
项目经理制管理办法
永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部
明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。
有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。
工程部管理办法
新建织毕铁路Ⅱ标 工程部管理办法 编号 版本号 发放编号 编制 复核 审核 批准 有效状态 中国中铁四局集团有限公司 织毕铁路工程指挥部三分部工程部二〇一三年三月一日
工程部管理办法 第一章总则 1.1认真贯彻执行技术标准、规范、规程和上级颁发的条例、办法、指示和决定。 1.2行使以总工程师为首的技术岗位责任制。由工程部长、工区技术主管实行技术业务的统一管理。 1.3工程部为施工技术管理的主要职能部门，负责所管项目的施工技术日常工作。工程部直接领导各工区的施工技术工作，工区技术主管负责施工现场的施工技术工作。 1.4加强技术岗位责任制和规范化技术管理，努力提高施工技术管理水平。 1.5加强工序质量监控、检查，确保工程创优规划。 1.6参与经济活动分析和经济责任制的实施，提供工程数量等有关成本核算资料，按照成本核算责任制要求协助工经部开展经济核算。 1.7树立以质量求生存，以质量、信誉、管理求效益的质量管理经营观念。为加强质量管理，增强技术人员的质量意识，提高经理部（分部）的经济效益。 1.8贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加强施工全过程的安全管理，确保安全生产，促进工程建设的顺利进行。 第二章工程部主要职责 工程部在经理部、三分部行政领导及公司相关业务部门的指导下，以服务于生产为宗旨，履行以下职责： 2.1负责项目经理部第三分部的施工技术日常工作。根据施工承包合同和责任成本、本工程的工期要求，制定科学、合理的施工组织设计和年度、季度、月份的施工计划，并为其实施提供技术保障。 2.2负责施工技术管理工作，向公司、经理部及三分部领导、相关部门提供必要的信息和技术资料。 2.3负责调度工作，传递有关信息，确保施工生产顺利进行。 2.4与工程监理及业主协调配合，确保优质、安全、高效、按期完成施工任务。 2.5按照有关规定和程序，完成施工技术档案的收集、整理和归档等工作。 2.6组织技术人员集中学习本工程重难点施工方案、工艺及方法，定期组织技术人员学习和交流施工经验，组织现场观摩，提高技术人员的业务水平。
项目经理负责制管理办法
成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司 实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
1）责任人岗位职责 １、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业 的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整 个施工队负全责。 ２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 ３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位 责任制。 ４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保 证完成生产计划及各项指标。 ５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达 到规定标准，努力创出优质工程。 ６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护 和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限 １、全面负责施工经营管理生产指挥权。
工程部工作流程与管理制度汇编
工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图
上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，
(完整版)项目经理负责制管理办法
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
工程部管理办法(实施细则)
工程部管理办法 （实施细则） 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则： 适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。
注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。 第二章管理制度 一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。
项目经理管理规定
项目经理管理规定 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
项目经理管理制度 为了更好地实现项目部经理负责制,加强项目经理的管理,特制定管理制度如下: 1、项目经理隶属工程部管理。工程部经理为项目经理负责人，项目经理为工程项目部负责人，是工程项目法人。 2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核，项目经理分一级至四级。必须持证上岗和参加年检。年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理，只能为助理，破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。 3、项目经理应精通管理，熟练掌握各种施工工艺，具有较好地组织协调决策能力，并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。对各工程项目，开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书，竣工前后三天内给予条款考核记载。全年年底考核。凡各项目均合格或优良，可荣获优秀项目经理称号，并给予奖励。对项目管理产生较大效益的给予重奖。凡有二个以上项目不合格，或有一个项目严重不合格，应取消项目经理聘任降级降薪使用。 4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员，原则上由项目经理组建录用，工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。 5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度，秉公办事，不得接受他人任何钱物、好处，出现一次，扣除全年奖金；出现二次，开除出公司并追究有关经济责任。 6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。 7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规，自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。
工程项目经理部的过程控制及管理办法
工程项目经理部的过程控制 控制作为管理工作的最重要职能之一，为保证工程项目计划与实际作业动态相适应，使各项活动达到项目目标的方向进展，必须建立健全项目部的控制方法，注重过程控制，使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。 按照控制措施作用于控制对象的时间来看，控制可分为事前控制、事中控制和事后控制，过程控制即事中控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。 施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法，对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理，其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象，也是项目经理部的主要管理目标，而安全目标的实现是其他目标实现的关键。 建设工程项目管理是一个系统性，综合性的管理，项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理，使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制 人是项目施工过程的主体，工程质量的形成受到项目管理层、工
程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用，项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制，人的因素包含人的素质；人的理论、技术水平；生理健康程度；道德水准；社会责任观等。 项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念；为业主服务的观念；用数据说话的观念；质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质，这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的观念；后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。 对人员因素的控制，首先需要营造一个良好的工作环境，不歧视员工，推行民主管理，构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新，建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入，也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用，工程施工人员必须熟悉这方面的更新，通过定期或不定期的技术培训，提高员工综合素质，另外，建筑行业属于高危行业，易发生安全事故，必须消除人的不安全行为，从而达到预防和减少安全事故的发生。 项目部应建立健全各项规章制度，并要求全员遵守，通过制度规范和约束员工的行为，有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制 机械设备是保证完成工程施工的重要工具，是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此，建立
企业项目经理的管理制度
成功项目管理制度 第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度 项目经理责、权、利规定 项目经理选拔与培养要则 项目经理授权管理办法 第二节项目团队管理制度 项目人员招聘规程 项目人员培训工作要则 项目新进人员教育训练实施纲要 项目人事考核制度 项目团队激励要则 项目成员奖惩制度 项目纪律处分规定 项目管理部门及人员职责规定 第三节项目沟通管理制度 项目信息沟通基本规定 项目沟通管理要点 第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则 项目投标管理要点
项目开标工作要点 项目评标管理细则 第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度 项目采购合同管理办法 业务单、证、手册管理规定 工程项目合同管理细则 第四章项目质量管理制度 第一节产品质量管理制度 质量管理工作实施办法 成品质量管理作业办法 市场质量调查办法 售后服务管理规定 第二节全面质量管理制度 全面质量管理工作细则 全面质量管理负责人工作责任制度 质量管理的日常检查与执行规定 客户投诉管理办法 质量管理圈活动管理规定 第五章项目成本管理制度 第一节项目成本管理制度 项目成本预测程序规
项目目标成本管理要则 项目成本核算制度 项目成本控制办法 项目费用指出管理制度 项目成本分析与考核管理要点 项目成本管理责任制度 项目成本工作人员职责规定 第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度 项目标准采购作业管理制度 仓库管理制度 物资领用制度 项目外协厂商管理细则 第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度 项目风险管理要则 项目风险识别工作实施办法 项目风险管理工作办法 项目风险控制规定 第二节项目危机处理制度 项目危机处理准备工作实施办法 项目危机处理工作实施办法
工程部管理制度
滁州茂业投资发展有限公司 工程部管理制度 一、工程部员工行为准则 二、工程部人员岗位职责 三、监理例会制度 四、施工图纸会审 五、施工组织设计 六、工程进度计划 七、资料管理 八、施工现场文明施工管理
一、工程部员工行为准则 1．遵守国家法律和公司各项管理制度，敬业爱岗，举止规范，尽心尽责，具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、 按图纸设计要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完 成时总结反馈，扬长避短，减少工作中的不必要差错。 4、维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。 5、对非职权范围内的事情，不得越权处理。 6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善 于沟通与协作，善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、 汇报工作，对工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得接受施工单位的宴请。 9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须 按公司规章及程序进行。 10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积 极主动协调解决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。 11、按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理 请假手续。 12、未经批准，不得擅自休假。 13、不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需上级批准。
公司对项目经理部的管理办法和细部要求
公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量
项目经理管理办法42336
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
工程部管理制度.docx
精品文档工程部管理规范和细则以及分项工程管理方案 目录 第一章工程部组织架构 (3) 一.工程部岗位设置明细 (3) 二.工程部组织架构图 (3) 第二章工程部职责 (4) 一．工程项目部职责 (4) 二．工程项目部管理人员职责 (4) 第三章工程部项目管理的内容与流程 (10) 一．工程部项目管理内容 (10) 二．工程部项目管理流程 (11) 第四章工程部项目管理制度 (12) 一．组织原则 (12) 二．项目部人员管理制度 (12) 三．项目部备用金的使用及管理制度 (13) 四．档案管理制度 (13) 五．材料管理制度 (14) 1、材料管理细则 (14) 2、材料库存管理制度 (14) 第五章分项工程管理 (15) 一．安全控制 (15) 1、安全教育 (15) 2、安全标示的设置 (16) 3、安全处罚条例 (17)
4、安全管理体系图 (19) 二．质量控制 (19) 1、项目经理质量责任制 (20) 2、施工员质量责任制 (20) 3、劳务班组质量责任制 (21) 三．进度控制 (21) 1、组织措施 (22) 2、技术措施 (22) 3、合同措施 (22) 4、经济措施 (22)
第一章工程部组织架构 根据工程施工组织和实际作业的需要，按照安全、高质量、高效率的原则，完成公司所涉及的装饰工程项目而设定工程部组织架构和岗位安排。 一、工程部岗位设置明细 成都楚峰置业公司所有的工程项目都在公司领导和工程部经理带领和指导下完成。由于装饰工程本身的特点所决定，我们按照一套管理班子管理多个项目的方式来进行工作。一个项目部管理多个项目，项目部由项目经理领导，下设施工员、资料员、安全员、技术员以及各劳务班组。 二、工程部组织架构图： 第二章工程部职责 一、工程项目部职责 1、对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行有效管理，并确保总目标和工程完工指标的实现； 2、对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要； 3、配合公司其他部门对工程预付款和工程进度款的及时足额支付，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时支付工程尾款。 4、负责对设计部、以及质检、安检部门等外部公共关系的协调与处理； 5、对整个工程项目实行全面管理、全过程管理，对工程项目上的所有管理人员 和劳务人员有管理、教育的义务，项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。 二、工程部管理人员职责 1、工程部经理职责 （1）全面负责工程部的日常运行和管理工作。
工程项目经理部管理办法
工 程 项 目 管 理 部 管 理
办 法 二О一三年八月 前言 随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全
过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。 目录 项目经理的责任和能力建设第一章一、定位 角色定位角色定位 对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。 对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协调中级项目经理对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。 对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内
各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客高级项目经理户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。 一、知识要求 初级项目经理 等级知识要求 1.掌握项目管理的基本知识和管理工具； 2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法； 3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法； 4.掌握所属专业施工规范及验收标准； 5.掌握工程概预算知识；专业知识初级项目经理了解招投标基本知识； 6. 7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；熟悉员工培养、激励基本理论； 8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧；熟悉基本的财务和税务知识。10. 1.熟悉客户工作流程和项目管理制度； 2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；周边知识 3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息； 4.了解行业的技术、市场发展趋势。 1熟悉公司项目管控体系内容 2认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则 3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策 4熟悉有关的质量、安全管理标准 5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知 中级项目经 等知识要 1掌握项目管理的基本知识和管理工具 2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法 3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法 4掌握所属专业施工规范及验收标准 5掌握工程概预算知识 6熟悉绩效管理的流程与技巧 7熟悉招投标规范和流程专业知 熟悉合同流程与合同规范内容8 掌握多团队协调管理方法；9. 掌握人员激励、培养知识和技巧；10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法；中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识；12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。 14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。 1.了解公司和行业的发展趋势；熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规；招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法周边知识标法律法规等）；熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；了解竞争对手的技术能力、服务水平。6. 1.熟悉公司项目管控体系内容 2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程；
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办 法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则： （一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 （二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。 （三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。 （四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。 组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理
工程部管理制度及考核办法框架
工程部管理制度及考核办法框架 一、管理制度分为日常工作和工程现场管理工作两部份。 1、日常工作（现场工程师的考核）：作息考勤制度；责任范围内 的日常工作制度；此部分的考核为达到目标要求则视为合格，未达到则予以处罚。 2、工程现场管理工作（现场工程师的考核）：围绕“工程进度、 质量、安全”三个主题，将工程管理工作进行量化，细化到每个月要达到什么样的目标。 A：工程进度：由乙方项目部拟定工期计划（细化到每个月要达到什么样的进度），经工程部审核后，交一份给公司备案，并以此作为考核工程进度的依据。进度考核为差百分之几，则扣基本工资的百分之几；超百分之几，则增发基本工资的百分之几。 B：工程质量：工程质量管理必须做到事前控制，事后处罚与整改视为责任人未完全履行到职责；如果未发现质量方面存在的问题或隐瞒质量问题，则视为失职。考核上由于责任人的管理未到位等原因导致的质量问题，应给予一定的处罚；对于当期责任范围内质量管理控制得好，未出现质量方面的问题，应给予一定的奖励；因质量问题突出而导致的返工和整改，当期的工程进度既便已完成或超额完成，均视为未完成该项任务，并按10%-30%的比例扣发当月的基本工资。C：安全管理：建立工程施工安全管理目标责任制，责任人未履行安全管理的职责或管辖范围内出现安全隐患和事故，应给予一定的处
罚。年度内在管辖范围内未出现安全责任事故，年末给予安全生产管理奖。 3、工程部其他工作人员的考核办法由工程部经理拟定，可以考虑 按照各自的工作职责实行打分制考核。 4、在实施过程中，工程管理人员要切实履行各自的职责，对发现 的问题和处理意见要有依据存档，在考核中对不能提供出依据的，一律视为未作为或未完成该项任务处理。 二、考核的执行与工资发放 1、当月的考核截止月底，次月的1-2号为考核时间； 2、首先由工程部经理（总工）组织自行考核，考核结果出来后再由公司组织复核。如果自行考核与复核的结果偏差较大，则对工程部经理（总工）给予一定的处罚。 3、工资发放的时间统一调整到次月的5号。 4、建议现场工程师的基本工资统一调整到7000元的标准，通讯费按如下标准包干：总工（工程部经理）150元/月；现场工程师100元/月；工程部其他工作人员50元/月。 三、如果每月进行考核较为繁琐，也可以采取一个季度考核一次，即每月工资现场工程师浮动15%，其他工作人员浮动10%。季度末了再按上述考核办法考核兑现。
工程部管理制度【最新】
工程部管理制度 第一部分项目管理指导流程 说明:本流程为工程部项目管理指导文件，与<项目管理流程进度表>及流程表格配合使用。各步骤执行时间若无说明，则参照<项目管理流程进度表>中的相应工期(一般为工作日)。有些步骤视具体情况不同不一定需要执行，但必须经过工程部经理同意。 一合同管理阶段: 1、合同内部交底:合同及技术协议签订以后2个工作日内市场部向工程部移交合同复印件，工程部仔细了解合同内容后由工程部负责人于下一工作日召开交底会议，市场部向工程部进行交底答疑;工程部填写合同内部交底记录，留存备案。 二工程准备阶段: 1、项目立项:工程部负责人根据交底内容确定项目参与人员，填写中标项目立项卡，项目参与人员必须在卡上签字，项目方可启动。 2、工程勘察:项目启动后3个工作日内，工程部经理或项目经理、
协同技术负责人进行工程现场勘察，项目经理填写工程勘察记录。现场勘查根据项目规模尽量安排在7个日历天内完成，部分勘查内容可根据实际情况通过电话或网络向甲方了解。 3、施工方案编制:工程部经理安排项目参与人9个工作日内编制完以下图纸和文件:施工平面图、系统综合管线图、系统结构示意图、控制/传输原理图→设备平面布置及安装图→各子系统线缆路由/设备编号表、其他文件和图纸→站端/局端设备接线图、设备清单及配置表、施工组织设计→施工进度计划表→甲方配合说明文档、甲方人员培训计划、工程验收计划。 4、施工方案审核:以上所有文件图纸必须经过工程部经理审核后方可填写施工方案审核申请表，经甲方、监理工程负责人同意后，组织召开施工方案审核会议，会议后填写会议纪要分发与会各单位备案。(本步骤开始至工程项目结束前，项目经理可根据实际情况填写工程业务联系函、工程协调记录，与甲方或监理就工程问题进行洽商)。 5、合同变更:施工方案审核会议中如果发生必要的合同变更，项目经理必须填写变更审核单，工程部经理审核无误后递交甲方审核，甲方书面同意后由工程部经理报告总经理，并协同负责本项目的市场部人员与甲方签订相关补充协议。