酒店餐饮成本控制与管理浅析

酒店餐饮成本控制与管理浅析
作者：夏瑶英
来源：《市场观察》2016年第05期
【摘要】文章首先对酒店餐饮成本控制的重要性进行分析，然后探讨酒店餐饮价值链，随后在价值链理论基础上分析酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题，最后提出行之有效的对策，希望能够给相关人员提供参考。

【关键词】酒店；餐饮；成本控制；价值链结构；采购渠道；库存环节；加工环节
在我国社会经济快速发展的新时期，酒店业迅速发展起来，成为了我国国民经济体系中重要的组成部分。

同时，餐饮成本是酒店运营成本中重要的组成部分，加强餐饮成本控制能够降低酒店运营的成本，提高酒店运营效益，对酒店的发展具有积极的作用。

基于此，加强对酒店餐饮成本控制与管理的研究具有十分现实的意义。

一、酒店餐饮成本控制的重要性
酒店餐饮成本控制与管理，有利于酒店整体竞争力的提升。

餐饮成本在酒店运营成本中占有很大的比重，强化餐饮成本控制有利于提升酒店整体的经济效益，对提升酒店成本具有关键的作用。

同时，一些成本控制理论认为在酒店领域中，不管餐饮成本如何，都是消费者买单，所以对酒店自身的经营效益不会造成影响。

但是我国酒店餐饮业还处于上升的新阶段，价格始终都是顾客选择酒店的重要标准之一。

另外，在营业额相等的情况下，餐饮成本较低的酒店将会获得更大的利润空间。

新时期，酒店业发展势头良好，但在市场经济体制下，我国酒店业竞争越来越激烈，而餐饮部作为酒店的重要组成部分，因此餐饮成本控制与管理是酒店管理中关键的内容，必须加强重视，采取有效的手段，尽可能降低酒店餐饮成本，提升酒店竞争力。

二、酒店餐饮价值链分析
价值链的概念是由波特在《竞争优势》的书本中提到的，他认为价值链主要包括产品的设计、生产、销售以及发送辅助等环节，因此，减少这些环节中成本的浪费和虚耗，从价值观角度考虑就是为企业创造价值。

酒店作为服务性行业，虽然价值链的结构和其他生产型企业有一定的差异，但是在基本原理上是相同的。

下面对酒店餐饮价值链结构进行分析。

（一）价值链结构及内部价值链分析
根据基本的价值链原理可以发现，价值链的结构可以分为基本价值活动和辅助价值活动两部分。

酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为餐饮部提供商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售等途径把商品卖给客户，并且为客户提供相应的服务活动是餐饮的下游价值活动，两者共同组成了餐饮的基本价值活动。

辅助价值活动主要包括市场营销、货物采购和管理、环境氛围、提供服务以及人力资源管理等。

（二）外部价值链构造分析
通过上文可以看出，酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为酒店餐饮部提供的商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售和服务等途径将商品送到客户手中，组成了下游价值活动。

因此，酒店餐饮价值链也就是供应链。

其中酒店餐饮的价值链主要体现在服务上，但是，服务是以产品作为基础的。

因此，服务就是酒店餐饮价值链的核心，也就是酒店餐饮的外部价值链。

（三）利用价值链对酒店餐饮成本控制的必要性
酒店餐饮部的基本价值活动和辅助价值活动有着密切的关系，其实酒店餐饮价值链的优化就是将基本价值活动和辅助价值活动两者有效的结合起来，从而达到酒店餐饮运营成本的有效控制；酒店餐饮的外部价值链简单来说也就是酒店餐饮的供应链管理，将餐饮产品供应、销售以及服务等各个环节有机的融合起来，使市场化管理更加快速高效；此外，酒店餐饮部还可以通过改变成本的核算方法，例如餐饮部原料成本、员工成本等其他成本，从而达到提升酒店收益的目的。

三、酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题
（一）缺乏战略成本管理指导理念
多数情况下，由于酒店建立时间较短，管理人员对于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理时，所采用的管理措施没有和酒店持续稳定发展的战略目标相结合。

只是简单地将目光放在单纯某个环节、某个部分、某一段时期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制长期总体规划。

单独盲目追求某项成本的降低，从而影响了企业的长期稳定发展。

传统的管理方法没有对酒店餐饮的供应链进行考虑，从而导致酒店在餐饮原料采购方面成本一直较高。

酒店在进行原料采购时使用厂商合作供应的模式，虽然原料供应比较及时、结构比较简单，但是采购成本和存储成本较高。

在现代化经济不断发展的今天，市场竞争力更加激烈了，因此，只有采用降低价格、提供高质量的服务，才能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。

（二）成本管理停留在数据表面
现阶段酒店餐饮成本管理只停留在数据表面。

酒店成本管理忽略驱动因素分析，未能考虑实际运营成本因素。

不能从成本发生的源头上控制成本，只是从经营的过程中关注成本的变化。

成本的管理只停留在数据的表面现象，成本管理往往与实际业务相脱离，导致形式主义的出现，由于传统的管理方法和酒店餐饮价值链严重脱节，从而导致成本核算不是对本酒店餐饮部运营成本进行核算。

例如，酒店在进行业务扩张时，采用怎样的推广手段，不仅可以吸引顾客，而且可以降低运行成本，以及怎样提升酒店的声誉等，传统的管理方法都没有进行详细的解释。

因此，为了做到真正对酒店餐饮成本进行核算，就需要改变以往的管理手段。

（三）成本管理方式单一
传统的管理方法只是对酒店的盈利、亏损等方面进行基本核算，对于服务产品的成本和客户的成本不能够进行详细的核算。

例如，酒店对于客房、游泳池等服务类产品进行核算时，没有对每个客户的贡献值进行核算，从而简单的认为服务类产品的出租率越高越好，忽略了房价有高低之分，导致在进行盈利核算时出现预算较高，但是实际收益较低的情况。

酒店忽视对运营全过程以及各环节的成本进行控制管理，例如，餐饮成本管理只注重对采购过程的管理，而忽视了在菜品出品过程中的成本管理，导致成本管理失真。

此外，注重对酒店餐饮内部价值链的成本管理，而忽视对上游供应商和下游顾客的成本管理；只注重短期的经济效益，片面追求短期营业利润的最大化，使成本率过低，损害顾客利益，导致酒店顾客流失，给酒店的长期发展带来危害。

（四）员工参与成本管理意识低
由于酒店在招收员工时，对于学历和综合素质方面的考评标准要求较低，导致员工参与成本管理意识落后，容易存在思想认识上的偏差。

员工普遍认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，与自己无关，从而导致全员成本控制意识淡薄，在无形中增加了酒店的运营成本。

四、加强对酒店餐饮成本控制与管理的有效措施
（一）严格控制采购渠道，多方控制、降低采购价格
以往酒店餐饮部在进行原料采购时，都是由财务人员和专门的采购人员进行，由于，这些人员对于原料的价格和质量不够了解，导致采购成本增加或者原料质量较低。

为了避免上述问题的出现，对于价格变动频繁的鲜活蔬菜等食品，应定期组织由厨师、成本控制人员、采购员参加的市场调查，与供应商确定当期执行价，进货时按执行价格收货。

（二）从库存环节控制成本
对于库存的蔬菜和其他商品，要定期进行盘存，对于变质的食材要及时进行处理，此外，制定相应的库存管理制度，在能够确保酒店实际周转的情况下，尽可能的减少材料库存，不仅可以提升食材新鲜程度，还可以避免资金的占压。

（三）加工环节控制成本
通过制定标准菜单，避免厨师在制作过程中因投料过多或过少而引起的浪费现象出现。

使用标准菜单主要有以下优点：（1）可保证菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐饮产品加工过程中原材料的浪费和不足等情况；（2）还可以精确确定菜肴的成本，便于制定菜肴价格，避免菜肴价格过高或者过低；（3）由于标准菜谱列明了各种菜肴需要的原料、辅料和调料以及操作方法，有助于保持质量标准性。

（四）鼓励员工参与成本控制
在酒店内部制定相应的考核评比制度，对于工作过程中，能够减少原料浪费的人群给予表扬和相应的资金奖励，从而提升员工的成本控制意识和积极性；对于出现浪费资源的员工给予一定的说教教育，并且进行相应的处罚，避免同类事件的再次发生。

通过上述分析可知，餐饮成本控制与管理是酒店管理工作中重要的内容，加强餐饮成本控制与管理能够有效地降低酒店运营的成本，提升其竞争力，对酒店可持续发展具有积极的意义。

针对现阶段我国酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题，基于价值链理论，还必须采取行之有效的管控措施，为我国酒店业健康发展做出努力。

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