领导与领导行为
领导行为与领导力ppt课件
一、国外对领导者特性的研究
1、个人品质论
斯托迪尔:
领导可以按六方面分成不同类型， 即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作 相关的特征和社会特征 2、吉赛利 八种个性特征和五种激励特征 3、德鲁克 领导者必须具备五项习惯（P152） 4、美国管理协会的调查意见（P153)
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（二）被领导者 是指领导者所辖的个人和团体。 被领导者的责任（服从、支持、监督领导）
（三）环境
政治、经济、文化等）
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三、执行领导职能应该遵循的原则
？
①权责利一致的原则 ②民主公开的原则 ③集体领导与个人分工负责相结合的 原则 ④统一领导的原则
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四 情境（权变）理论
领导情境（权变）理论是近年来国外行为科学家
重点研究的领导理论，这种研究比特性（素质） 理论、领导行为理论要晚，从内容上说，它是在 前面两种研究的基础上发展起来的。这个理论所 关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互 影响，该理论认为，某一具体领导方式并不是到 处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被 领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一 成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环 境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成 某个特定目标。
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四、领导决策的科学化民主化
1．决策科学化民主化的原则
(l)客观性原则。 (2)预测性原则。 (3)信息性原则 (4)系统性原则。 (5)可行性原则。
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2．决策科学化民主化的机制建设
第四讲领导行为
（3）领导情景有效性的确定
1)上下级关系
2)任务的结构性
3)职位权力
三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其 中上下关系好、任务结构性高而职权又大的 情景,属于最有利的领导情景;反之,上下关系 不好、任务结构性低而职权又小的情景,属于 最不利的领导情景。
（4）领导风格与情景的匹配
在情景很有利(从情景1至3)或情景很不利(情景8)时,重任务 的领导风格(LPC分低)较有效;在情景有利性中等(情景4至7) 时,则重关系的领导风格(LPC分高)较有效。
豪斯认为，高工作就是指引人们排除通往目 标道路上的障碍，使他们达到组织目标并获 得报酬；高关系就是在工作中增加人们需要 的满足程度。
豪斯指出，高工作和高关系的组合不一定是 最有效的领导方式，这是因为没有考虑到达 到目标时客观上存在着什么障碍。当工作任 务不明确，职工无所适从时，他们希望领导 “高工作”，这时“高工作”的领导方式最 有效；反之，如果下级对自己要完成的工作 已经明确、具体，这时职工只希望领导能 “高关系”，此时“高关系”的领导方式最 有效。
1.9型领导者(一团和气型)。只关心人,注意搞好人际 关系,使人感到满意,不抓工作。
9.9型领导者(团队协作型)。这是一个有战斗性的领导 者,抓工作和关心人的工作做得都好。因而职工的关 系协调,士气旺盛,生产〈工作〉任务完成得很出色。
5.5型领导者(中庸型)。这是一个一般化的领导者,对 职工的关心一般化,工作任务过得去。
领导生命周期理论是在俄亥俄州立大学 领导行为四分图基础上发展起来的。
3、途径-目标理论（P355）
加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯把期望理 论与领导行为的四分图理论结合在一起提出 来的。
这种理论认为：领导者的效率是以能激励下 级达成组织目标，并在工作中使下级得到满 足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于 制定合理的、人们所期望得到的报酬，并为 下属实现目标扫清道路。
管理心理学 第十一章 领导行为
七种典型备择方案：
领导者运用手头信息， 1. 领导者运用手头信息，自己作出决策 领导者向下属寻求信息，但自己作出决策， 2. 领导者向下属寻求信息，但自己作出决策，下属可能或 并不知道决策情况 领导者与个别下属分享信息，征求意见或信息， 3. 领导者与个别下属分享信息，征求意见或信息，随后由 领导者自行作出决策 4.领导者与下属集体讨论问题和情况 征求意见和建议， 领导者与下属集体讨论问题和情况， 4.领导者与下属集体讨论问题和情况，征求意见和建议，最 后由领导者作出决策 领导者授权给一位下属，并提供所有信息， 5. 领导者授权给一位下属，并提供所有信息，但给予下属 独立作出决策 领导者与一位下属共同讨论与分析问题，在自由、 6. 领导者与一位下属共同讨论与分析问题，在自由、开放 的气氛中达成双方满意的决策 领导者与下属集体讨论问题和情况， 7. 领导者与下属集体讨论问题和情况，由群体做出决策
三、通路—目标理论和生命周期理论 1. 通路 目标理论 通路-目标理论 领导者需要在不同管理情境下采取相应的 领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并 获取奖励（目标）的关键行为（通路）。
领导者行为
指导式 支持式 参与式 成就式
下属工作动机
情境因素
下属特征 控制源 效能感 环境特征 任务结构 管理体制 工作群体
（3）需要结构与情境控制的交互作用 ） 任务激励的领导者倾向于在有高控制力和 低控制力的情境中绩效最高 关系激励的领导者则在中等控制力的情境 中最有效能
﹖
2. Fiedler权变模型
八种情境类型 1 上下级关系 任务结构 职位权力 好
2 好
3 好
4 好
5 差
6 差
7 差
8 差
明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊 强 弱
第七章领导者与领导行为
行为学第七章领”与领导行为第一节领导概述一、领导的定义静态的角度：领导是〃那些能够影响他人并拥有管理权力的人〃。
动态的角度：领导是一个动态行为过程,领导者通过其领导艺术对被领导者产生影响力,从而引导组织成员提高行为效皋,共同实现组织目标。
领导是影响力的发挥。
领导是一种使人心悦诚服的艺术。
领导是一种交互作用。
领导是一种倡导作用。
领导是实现目标的手段和工具。
二、领导行为要素支持促逬相互关系强调目标协助工作领领领领领领领者 者者者裁样征身范想牲仲榜象替规理牺是是是是是是是 曰F 曰F 曰F 曰F曰F 曰F 曰F三、领导的功能领导是执行者 领导是方针的制定者 领导是专家 领导是计划者 领导是对外的代表者 领导是内部关系的控制者 领导是赏罚的执行者四、领导与管理领导和管理都是通过协调活动,实现组织目标的过程。
区别包括:管理的范围要大一些,领导的范围要小一些,领导是管理的一个职能。
管理主要处理复杂的问题,领导主要处理变化的问题。
管理者的本质是被任命的；领导者既可以是被任命的,也可以是在非正式群体中产生的。
注意点在理想的状态下,所有的管理者都应当是领导者, 但并不是所有的领导者都是管理者。
好的管理者不一定是好的领导者,好的领导者不一定是好的管理者。
五、领导与权力赖嬲时以影响另—个人的能九依强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力第二节领导特质理论基本内容领导特质理论硏究的主要是领导者应具备的素质,出发点是领导效率的高低主要取决于领导者的素质。
一、传统特质理论传统特质理论认为领导者所具有的特性是天生的,是由遗传决定的,天生不具有领导特质的人就不能当领导。
、六类素质论体质特征：包括年龄、体重、身高、夕卜貌等; 社会背景：包括教育水平、社会地位等;智力：包括判断力、果断性、表达力、灵活性等; 性格:包括独立性、自信心、支配或依赖、进取心等•专i作相关的特征：包括成就的需要、创造性、持久性、责任的需要、对人的关心、对成果的关心、安全的需要等；社会特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的技巧、正直诚实、权力的需要等。
领导的行为类型与领导方式
第四节领导的行为类型和领导方式领导行为的三种类型德国心理学家库尔特•勒温（Kurt Levin）把领导行为分成三种类型：第一种叫做专制型领导，第二种叫做民主型领导，第三种叫做放任型领导。
三种类型各有优势，哪一种类型的有效性最高呢？依照勒温的研究，应该是第二种：民主型，这应该也是符合中国国情的。
勒温的分类有四个参数：第一个是组织方针的决定第二个是工作的分担与同伴的选择，第三个是工作的参与及工作的评估，第四个是集体活动的了解。
咱们就以这四个参数来分析各类领导类型的行为模式（表3-1）表3-1 三种领导方式的比较这三种类型当中哪一种最为有效呢？勒温就此设计了问卷进行调查，表3-2是勒温调查的结果。
他用四个指标来衡量三种领导行为各有什么样的成效。
第一，对任务量的阻碍；第二，对士气的阻碍；第三，对领导者人际关系的阻碍；第四，对领导者指导员工有效性的阻碍。
其中，民主型的领导得分最高。
表3-2种领导方式的阻碍成效从勒温的结论来看，作为领导者，应该偏向于民主型。
例如：当领导者要做决策的时候，应该普遍征求大伙儿的意见，然后再做决定。
这种领导行为将会对工作和员工产生许多正面阻碍。
两种领导风格西方学者在研究领导学时常经常使用两种领导风格进行对照。
一个是人员导向型：领导者在领导进程中比较注重人，比较注重人的感受和对人的治理；另一个确实是任务导向型：领导者在领导进程中比较注意事，比较注重目标的达到（表3-3）。
在现实治理中，咱们很难找到百分之百的任务导向型，也很难找到百分之百的人员导向型，领导者大体上都会在这两个方面做出平稳。
假定咱们的员工比较差，员工的能力不足，情形比较紧急，要专门快解决问题，咱们可能偏向于任务导向；若是咱们的员工能力很强，而且能够自动自发，那咱们的领导风格可能偏向于人员导向。
因此，咱们要依照具体情形，在人员导向和任务导向之间做出平稳。
表3-3两种领导风格的对照治理方格理论“治理方格理论（Management Grid Theory）”的提出者是美国学者罗伯特·布莱克（Robert·Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）。
《领导者与领导行为》课件
领导者能力要求
决策能力
领导者应具备果断、明智的决策能力 ，能够在复杂情况下作出正确的选择 。
沟通能力
领导者应具备良好的沟通能力，能够 清晰、有效地传达思想和信息。
组织协调能力
领导者应具备高效的组织和协调能力 ，能够合理分配资源、协调各方利益 。
学习能力
领导者应具备持续学习的意愿和能力 ，不断更新知识和技能，以适应不断 变化的环境。
02
领导行为的理论与实践
领导行为的理论基础
领导特质理论
该理论认为领导者具有某些特质，这些特质使他们 能够有效地领导和管理团队。例如，诚实、智慧、 经验、专业知识等。
领导行为理论
该理论关注领导者的行为如何影响团队的表现和结 果。例如，变革型领导、交易型领导等。
领导情境理论
该理论认为领导的有效性取决于情境因素。例如， 领导者应根据不同的情境采取不同的领导风格。
交易型
通过明确奖惩机制进行管理，强调任务完成和绩 效评估。
领导力发展路径
自我认知
了解自己的优势、劣势 、价值观和目标，明确
个人领导风格。
知识学习
掌握领导理论、管理技 巧和行业相关知识，提
升专业素养。
实践经验
通过实际工作、项目和 团队管理经验，积累领
导能力。
反思与改进
定期回顾自己的领导行 为，总结经验教训，持
THANK YOU
感谢聆听
领导者角色
引导和影响组织成员，推动组织 发展和达成目标的关键人物。
职责与任务
01
02
03
04
制定组织目标
领导者需要明确组织的发展方 向和目标，为组织成员提供明 确的指引。
决策与规划
第八章领导行为
第八章领导行为第一节领导概述一、领导、领导者与领导行为（一）什么是领导领导（Leader）作为一个名词,包含有领袖、领导者、首将、主将、首席律师等众多含义，其主要内容是“带头人”之意。
领导（Lead）作为动词，通常指一种活动或过程。
著明管理学者孔兹(H．Koontz)认为：“领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术。
”不同的学者有的强调领导是一种过程，有的强调领导是一种艺术，有的认为领导是一种影响力，侧重点各有不同。
领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下实现组织某种目标的活动过程。
其中包括三个方面的涵义：①领导是一种过程，不是静态而是动态的行动过程；②领导是一种影响力；③领导的目的在于达到群体或组织的特定目标。
(二)领导者所谓领导者，就是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者，简言之，领导者就是实现领导行为的人。
它是在社会共同活动中，组织、带领、引导和影响被领导者实现组织目标的个人或集团。
领导者和领导集团是个人和集体的关系，领导者个人不能脱离领导集团这个集体而单独发挥作用。
因此，从这个意义上讲，领导者个人和领导集团，都属于领导者的范畴。
领导的本质：就是组织成员的追随与服从。
正是这些下属和组织的其他成员的追随与服从，才是领导人员在组织中的地位的已确定并使领导过程成为可能。
而下属和组织的其他人员追随和服从某些领导人员指挥的原因，就在于这些被他们所信任的领导人员能够满足他们的愿望和需求。
这不仅在很大程度上预示出领导与沟通、激励之间关系的发生，也提示了领导作为一门艺术的性质。
领导的功能：领导的功能主要体现在两个方面：组织功能和激励功能。
⏹组织功能。
实现组织目标是领导的最终目的。
因此，领导者必须充分利用主客观条件，制定组织目标并做出决策，合理进行资源配置，知道组织中各项活动的开展和协调，并提供必要的条件和帮助，以保证组织目标的实现。
【精选】组织行为学之领导者与领导行为PPT
第一节 领导的概念与理论
3 管理方格理论（managerial grid） 布莱克和穆顿（Blake and Mouton）用图表方式发展了领导风 格的双维度观点。
（1，1）型：贫乏型管理 （9，1）型：权威型管理 （1，9）型：乡村俱乐部
型管理 （5，5）型：中庸型管理 （9，9）型：团队型管理
群体决策：与下属集体讨论，共同提出和评估备选方案，
争s取tr一u致c意t见u。re）：领导者为了实现组
第一节 领导织的概目念与标理论而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
第一节 领导的概念与理论
第R4一阶节 （段－领2授导）权的式概关领念导与怀。理论维度（consideration）：领导者尊重和关心下属的
（1）个体的基本领导风格：任务取向与关系取向。
第（一5，节5）领型独导：的中裁概庸念型Ⅱ与管理理：论 从下属那里获得信息，自己做出决策。
（2）生产导向（production-oriented）
R压4力阶状段态－下授协，权领式商导领者导Ⅰ很。难：进行个理性别的、接分析触性的下思考属。 取得建议，由领导者自己做出决策。 协商Ⅱ：与下属集体讨论后，领导者自己做出决策。
第一节 领导的概念与理论
四、权变理论（20世纪60年代后）
有效的领导由领导者、被领导者和环境三者共同决定。 1 菲德勒的权变模型（Fiedler contingency model） 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格 以及领导者对情境的控制程度。 （1）个体的基本领导风格：任务取向与关系取向。 （2）确定领导有效性的情境因素：领导者－成员关系，任务结 构，岗位权力。 （3）领导者与情境的匹配 任务取向的领导在非常有利或非常不利的情境下工作效果最好， 即第一、二、三、七、八类型；关系取向的领导在中等有利的情 境中干得最好，即第四、五、六类型。
领导者与领导行为
领导权变理论
费德勒模式
途径—目标模式
领导生命周期理论
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费德勒的领导权变理论
费德勒（ Fred E.Fiedler ）提出了有效领导的权变 模型，认为有效的群体绩效取决于 与下属相互作用的领 导方式与 环境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹 配。
费德勒的领导权变理论认为：各种领导方式都可能 在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素 的综合作用体。
使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励
- 26 -
途径—目标理论的应用
相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过 大时，指导型领导能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和 高满意度 当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被 视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应 表现出支持型行为，降低指导型行为 当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力 水平，易实现高绩效的预期
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图所示。
- 29 -
领导生命周期理论
低 高
领导的工作导向
参与式： 高关系 低工作 说服式： 高关系 高工作
高
有效的领导 行为
领 导 的 人 际 关 系 导 向
低
S3 S4
S2
S1
授权式： 低关系 低工作 高度成熟 高 中等成熟 比较成熟
命令式： 低关系 高工作 不成熟 低
到其他因素。
4、素质只是一种可能，而不是管理本身
- 9 -
行为理论
一、产生： 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难， 行为理论侧重领导的行为倾向性分析： • 领导是怎样做的（行为） • 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）
领导理论与领导行为
第十章 领导理论与领导行为第一节第一节 领导概述领导概述一、领导的定义一、领导的定义领导是一种群体过程、是使别人顺从的艺术、是影响力的施加、是一种说服他人的形式、是一种实现目标的手段、是吸引他人的功能或作用等等。
这些说法，从不同的侧面、不同角度涉及了领导的特性与实质。
最一般意义上的领导，应该是指指导和影响群体和组织成员为实现群体和组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
它至少应当包括以下四个方面的基本含义：义：（一）（一） 领导一定要与群体和组织中的其他成员发生联系。
（二）（二） 权力在领导和组织其他成员中不平等的分配。
（三）（三） 领导者能够对组织成员产生各种影响。
（四） 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多而不是更多的体现个人权威。
的体现个人权威。
二、领导与管理二、领导与管理领导者与管理者的区别是什么? （一）范围：（一）范围： 从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
小一些。
（二）作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
方面。
（三）（三） 从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。
从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。
（四）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。
效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
（五）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。
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questionnaire） 描述最难共事者， 以积极的词汇描述最难共事者，高LPC，是
关系取向的领导 以消极的词汇描述最难共事者，低LPC，是
任务取向的领导
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工作绩效
权变理论研究的结果
任务取
高
向
关系取 向 低
二是责任是领导者的根本属性。
三是服务是领导者的实质内涵。
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（二）领导的功能
领导的功能即领导的职能，是指领导者所从事的
各种活动及其过程。在带领和指导群众实现组织共同
目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、组织和激
励的功能。
1．指导功能
2．组织功能
在集体活动中，即使有了明确的目标，由于每一
位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种
领导者-成员关系 任务结构 职位权力
有利 1 23 好好好 高高低 大小大
中等 456 好差差 低高高 小大小
不利 78 差差 低低 大小
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三、通过领导者的匹配提高领导者 的效率
个体的的领导风格不易改变，提高领导有效性的 途径有：
（一）替换领导者以适应情景 如所处的情景不利，是一个关系取向的领导者，
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·小思考
3．“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从管理 的角度分析这句话。 答：领导者要学会模糊管理，不必事事较真。 4．有人说：“性格是领导者的灵魂”，这句话 对吗? 答：是的，领导力的中心支柱是性格，卓越的 领导者必须具有卓越的性格。“性格决定命运”。
8
第十一章 领导心理与行为管理
9
21
二、领导的行为
领导的行为（behavioral of leadership） 俄亥俄州立大学的研究 尊重（关怀维度） 尊重和关心下属的看法，愿意
建立相互信任的工作关系 行为结构（任务维度）要求保下持属业遵绩从标规准章，和完工成作任程务序，
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第三节 领导权变模型
菲德勒权变模型（Fiedler contingency model） 一、形势控制（情景因素）
拥护者
*期望 *个人特征 *能力、动机
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第二节 领导者的特性和行为
一、领导的特性（trait of leadership）
如撒切尔夫人：自信、 铁腕、坚定、雷厉风行
魅力、热情、勇气
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领导者与非领导者的不同特质：
1、进取心 2、领导意愿 3、正直与诚实 4、自信 5、智慧 6、高自我监控者
第十一章 领导心理与行为管理
要么领导，要么服从，别无他途。
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第十一章 领导心理与行为管理
【学习目标】 知识目标：通过本章的学习，了解领导心理的基本理论， 明确领导者影响力的含义及途径，掌握主要的领导有效性 理论。 能力目标：尝试运用领导理论服务于管理实践。 【核心概念】
领导与领导者 领导影响力 领导特性理论 领导行为理论领导心理篇
3、面向业绩式领导 任务含糊不清、不重复
4、参与式领导
内控 能力高
（一）增加工作的满意度 （二）增加对领导者的接受程度 （三）提高激励水平
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第五节 垂直二重连接模型领导理论
关系疏远
领导者
关系密切
下属1 下属2 下属3
群体外
下属4 下属5
群体内
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第六节 变革型领导理论 （transformational leaders）
在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响
声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的
想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一
个又一个提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一
个敢于执行这一决策的勇士。
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1、 猫与老鼠
启示：这个故事告诉我们，有好的想法却不能执行， 那只是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策， 但因脱离实际，无法执行，最终也无济于事。
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领导者 心灵 有远见的 充满热情的 创造性的 灵活的 鼓舞人心的 有勇气的 有想象力的 以实验为根据的 发动变革的 个人力量
管理者 头脑 理性的 顾问资格的 持久稳固的 问题求解的 意志坚强的 分析性的 有条理的 深思熟虑的 有权威的 稳定性的 职位力量
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（三）为什么需要领导
1、组织设计不完美 ——确保人们行动协调、完成任务 2、考虑时刻在变化的环境 ——适应、维持组织的稳定性 3、组织内部是动态的 ——协调、解决冲突 4、维持稳定的员工队伍 ——促进满足个体需要，达到个体的目标
赢得员工承诺
以指标和任务为中心 以质量、服务和客户为中心
对抗和倾轧
合作和协调
强调独立性
互相帮助和支持
拉帮结派，讲义气
互相尊重，发扬先进，提
倡多样化
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21世纪领导的新模式
旧模式
新模式
遇到危机再变革
不断学习和创新
内部争斗
全球竞争
心胸狭窄，盯着“我和公司” 心胸宽广，放眼
“社区、社会和我”
1、指挥式领导：提供具体的指导和行为标准、工 作日程和规章制度，让下属知道他所应做的事
2、支持式领导：关注下属的地位、福利和个人需 要，注重在团队成员中发展一种使人满意的人际关 系
3、面向业绩式领导：指定有挑战的目标，强调业 绩的提高，对下属的能力设定高期望
4、参与式领导：征询下属意见
领导者工作的情景有三个因素： 1、领导者与成员的关系（好——差） （leader-member relation）领导者对下属的尊
重、信任、信赖的程度 2、任务结构（task structure）（高——低） 3、职权（position power）（大——小）
23
二、领导定位
2
1、 猫与老鼠
从前。有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老
鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商
对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一
齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了
一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的，如果不能
杀死它，就应设法躲避它，咱们推选出一名勇士，偷偷地
12
一、领导与领导者的概念 (二)领导者
所谓领导者，就是指引和影响个人或组织在一定
条件下实现某一目标的行为者，简言之，领导者就是
实现领导行为的人。它是在社会共同活动中，组织、
带领、引导和影响被领导者实现组织目标的个人或集
团。
领导者的基本内涵包括“权、责、服务”三要素，
是三个要素的统一。
一是权力是领导者的基本特征。
外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动
上出现偏离目标的情况也是不可避免的。
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（二）领导的功能
因此需要领导者来协调人们之间的关系，把大 家团结起来，朝着共同的目标前进。管理 心理学认为，实现企业目标是领导的最终目的。 围绕这个目的，领导者必须充分地利用组织的 内外部条件、需要和可能，制定出符合组织实 际的目标与重大决策；合理地使用人力、物力 和财力，建立起科学有效的管理系统。
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第九节 领导者的选拔和培训
一、领导者的选拔 ——评价中心（Assessment Center） 一种选拔领导者的技术 （一）标准化面谈 （二）纸笔测验：临界思维测验、时势测验、
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三、权变因素
（一）下属特性 1、个人的独裁主义 2、控制点 3、才能 （二）环境因素 1、下属承担的任务的性质 2、组织中正式规定的权力 3、主要的工作团队
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四、员工的态度和行为
1、指挥式领导
外控 能力低 任务不清楚 2、Biblioteka 持式领导工作有压力 不让人满意
替换为一个任务取向的领导者 （二）改变情景以适应领导者 1、调整领导者与成员的关系 2、调整任务结构——调高，调低 3、调整职权——增加职权，或减少职权
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第四节 领导目标-路径理论 （path-goal theory）
罗伯特.豪斯 一、基本观点
员工
路径
目标
指
支
导
持
领导
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二、目标-路径理论的领导行为
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2．再个和尚
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛， 笑脸迎客，而在他的背后，则是黑口黑脸的韦陀佛。 但相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分 别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什 么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所 以依然入不敷出。而韦陀佛虽然管账是一把好手， 但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最 后香火断绝。
第一节领导心理概述
一、领导与领导者的概念 (一)领导 比较流行的说法是：
1．领导只产生于一定的组织，又服务于一定的组织。 2．领导是一种统御和指引他人的行为过程。 3．领导是从管理中分化出来的高层次组织管理活动。 4．领导是影响群体的活动使之实现目标的过程。 5，领导是两个或者更多人之间的一种关系，在这种 关系中，影响力和权力不是均等分 配的。
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二、提高领导效率
（一）有效领导的七个关键 1、信任你的下属 2、确定远景 3、保持冷静 4、鼓励冒险 5、成为一名专家 6、允许存在异议 7、简化讨论
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（二）五项附加战略
1、管理选择和定位 2、领导培训 3、奖励领导者行为 4、奖励下属的行为 5、组织管理
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一、领导与领导者的概念 (一)领导
领导者是指引和影响个人 或组织，在一定条件下实 现目标 的行动过程。在 组织中领导者的作用和使 命就是要促使集体和个人 做好本职工作，为组织目 标的实现作出积极的贡献。 领导的含义中应该包括以 下三个重要的因素：