基于标杆管理的绩效考核
标杆管理的绩效考(乐施) 2
三 、 标杆管理的类型 1．内部标杆管理——以企业内部操作为基准 的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方 式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部 标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享 。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后 推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最 便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准 ，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视 野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆 管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
也有将实施标杆管理划分为的五个阶段： １、决定向标杆学习什么 流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯 的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道 标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时 间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。 ２、组成标杆学习团队 虽然个人也可以向标杆学习，但大多数 标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第 二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工 具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的 阶段目标。 ３、选定标杆学习伙伴 流程的第三阶段，需要认定标杆学习的 资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政 府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。 ４、搜集及分析资讯 这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯 搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络 标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。 接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建 议。 ５、采取改革行动 影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆 学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告 或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实 一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适 当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去
标杆管理在高速公路运营绩效考核上的运用与思考
产能经济标杆管理在高速公路运营绩效考核上的运用与思考蔡伟华 福建省高速公路集团有限公司摘要：绩效考核是促进企业提升管理水平，实现其战略目标的重要手段。
绩效考核的过程就是寻找差距的过程，企业通过标杆管理可以设定绩效考核标准，实现多方位衡量绩效的目的。
笔者从标杆管理的概念出发，结合高速公路运营管理，探讨标杆管理在高速公路绩效考核上的运用，并结合实践过程中的发现的问题，提出进一步的思考。
关键词：标杆管理；绩效考核；高速公路中图分类号：C931 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)031-0315-02一、研究背景近年来随着通车里程增加，全国高速公路路网逐步完善。
至2018年底全国高速公路通车里程已突破14万公里，高速公路运营管理已然成为高速公路管理的重点。
绩效考核是现代企业管理不可或缺的重要约束和激励手段，能够有效促进管理水平和经营绩效的提升。
标杆管理是学习和创新，持续改善企业竞争优势的过程。
从高速公路运营管理本身的特点出发，将标杆管理应用于绩效考核，将有效促进企业科学的管理，实现高速公路企业经济效益和社会效益的最大化。
笔者试着结合公司近年来绩效考核实践，探讨标杆管理在高速公路绩效考核上的运用。
二、标杆管理概述标杆管理，由美国施乐公司于1979年率先提出，企业通过不断寻找和研究业内外领先的企业，通过全方位对照比较其在产品、服务、管理或业务流程等方面的绩效及实践措施，理清其运行机制，找出差距，分析原因，并结合自身实际改进经营实践，以实现创造高绩效或超越标杆企业的一个系统的、持续性的评估过程。
企业开展标杆管理工作，按照基准对象的不同，可分类为不同的基准类型，主要包括：①内部基准，目标对象是内部组织或其他部门。
②竞争性基准，基准目标为竞争对手。
③过程或活动基准，主要研究产业不同但拥有相同或相似活动、流程的企业。
④一般基准，对标对象是处于具有相同业务但不在一个市场的同一产业企业。
⑤顾客基准。
绩效考核目标管理与标杆管理5
下级目标
是否达成目标管理共识的检验
（二）创建目标管理项目小组 目标管理项目小组的特点： 1. 目标管理项目小组的人数以五至十人为宜； 2. 推行目标管理的最高负责人在企业的影响越大越 好，越是高层越好； 3. 目标管理项目负责人要有创新意识和精益求精的精 神，要有丰富的管理经验和良好的为人处事能力； 4. 随着目标管理方式的改变，负责部门也应该进行相 应的变动。 目标管理项目小组的主要协调工作和职责为： 1. 制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门； 2. 调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办； 3. 进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门； 4. 进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门；
三、目标展开 （一）目标分解 1.目标分解的原则 （1）一致性原则 （2）协调性原则 （3）具体性原则 （4）前提性原则 2. 目标分解的方法 （1）指令性分解 （2）追溯式分解 （3）协商式分解 （4）系统图法
二、目标确定 （一）制定公司使命 1.我们是谁？ 2. 我们如何看待自己？ 3. 我们如何对待别人？ 4. 何时我们应该变化？ （二）制定战略目标 1. 战略目标体系 2. 战略目标的制定程序
分类
目标项目
目标项目构成
业 绩 目 标
总体目标
实现手段
二级目标
实现手段
三级目标
实现手段
自上而下层展开
压力传递
自下而上层展开
压力传递
单位负责人 部门负责人 小组负责人 成员
人力资源绩效管理考试真题
绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。
2、绩效考核是目的。
3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。
4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。
5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。
2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。
3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。
2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。
3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。
5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。
6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。
因此360�考核方法并不适合我国的企业。
五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。
4、设定工作产出要求以客户为中心。
5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。
6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。
7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。
8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。
9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。
10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。
六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。
基于标杆管理的绩效考核
二、标杆管理的分类
n （一）按标的的不同分类
n 1.内部标杆管理：以企业内部操作为基准 n 2.竞争标杆管理：以竞争对象为基准 n 3.功能标杆管理：以行业领先者或某些企业
的优秀职能操作为基准
n 4.流程标杆管理：以最佳工作流程为基准
基于标杆管理的绩效考核
n 案例1——雅芳公司的内部标杆管理：
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直 销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建 立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直 销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违——客 户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起 了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解 决客户服务中心的低效率和不规范问题。
基于标杆管理的绩效考核
中国标杆管理思想
n 公元前四世纪，中国《孙子兵法》中
n
——“知己知彼，百战不殆”
n 以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴 衰；以人为鉴，可以明得失
源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光。
但理论化、系统化的标杆管理，起源于美国施乐 公司。
基于标杆管理的绩效考核
阅读——施乐公司的标杆管理
n 美国生产力与质量中心（APQC）“标杆管理 是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将 组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协 助改善营运绩效的咨询。”
基于标杆管理的绩效考核
2.什么是标杆管理？（续）
n 教材的描述：不断寻找和研究业内一流的、 有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将 本企业的产品、服务和管理等方面的实际情 况与这些标杆进行定量化考核与比较，分析 这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自 身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进 的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩 效的不断循环提高的过程。
企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些
企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。
而关键绩效考核方法则是确保企业战略能够顺利落地的重要工具。
那么，企业战略执行中的关键绩效考核方法究竟有哪些呢？一、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的绩效考核方法，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评估企业的绩效。
财务维度关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度关注客户满意度、市场份额等；内部流程维度关注企业内部运营的效率和效果；学习与成长维度关注员工的能力提升和企业的创新能力。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标转化为可衡量的指标，并将这些指标层层分解到各个部门和员工，从而确保企业的战略能够得到有效的执行。
例如，一家制造企业的战略目标是提高产品质量和客户满意度，那么在平衡计分卡中，可以将客户投诉率、产品合格率等指标纳入客户和内部流程维度，同时通过培训计划、员工满意度等指标来衡量学习与成长维度的绩效。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 通常是基于企业的战略目标，通过层层分解，确定出对企业战略实现具有关键影响的指标。
比如，一家销售公司的战略目标是在一年内将销售额提高 20%，那么关键绩效指标可能包括新客户开发数量、销售渠道拓展效果、客户复购率等。
这些指标能够直接反映销售团队的工作成果与企业战略目标的契合程度。
三、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业战略执行中，通过上下级共同制定目标，明确责任和权力，然后定期评估和反馈，以确保目标的实现。
例如，一家互联网企业制定了提高用户活跃度的战略目标，各部门根据这一目标制定具体的子目标，如产品部门优化产品功能，运营部门策划更多互动活动，技术部门保障系统稳定运行等。
人力资源绩效管理考试真题
绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。
2、绩效考核是目的。
3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。
4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。
5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。
2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。
3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。
2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。
3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。
5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。
6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。
因此360�考核方法并不适合我国的企业。
五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。
4、设定工作产出要求以客户为中心。
5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。
6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。
7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。
8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。
9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。
10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。
六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。
绩效管理 20年 西交大考试题库及答案
单选题（）不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。
（）是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。
（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。
（）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。
（）是指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估。
按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性采用可监测.可核算的指标构成若干考评要素来评价下属的方法是（）对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。
对生产管理人员的绩效考评，最经常采用的是（）工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（）行为主导型的考评内容以考评员工的（）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
绩效管理表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要（）绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，下面叙述正确的是（）绩效考核指员工的（）做比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
绩效考评可以分为（）三种类型。
将员工考评期实际业绩与去年同期工作业绩相比较和衡量的方法是（）。
量表评定法使用（），事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。
目标管理法能使员工个人的（）保持一致。
能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
企业绩效考核就是对企业生产任务在数量.质量及（）等方面完成情况的考核。
下列关于有效的绩效反馈信息应达到的要求不正确的是（）下面绩效考评中，不属于能力考评项目的是（）选择（）的绩效考核类型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。
选择绩效考评方法要根据企业的（）以及各类岗位和人员的特点。
在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是（）在使用关键事件法时，（）在制定绩效管理方案时，应根据（）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。
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担当某种他人可以据此进行测量和评判的事 物
——《韦氏大学词典》（第9版）
2.什么是标杆管理？
Camp（1989）提出：“标杆管理是组织寻 求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
美国生产力与质量中心（APQC）“标杆管理 是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将 组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协 助改善营运绩效的咨询。”
施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属 的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。
但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做 法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的 分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非 竞争对手的瞄准。
3..政府层面的应用
4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协 会的成立。
第二节 标杆管理的作用与分 类
一、标杆管理的作用
1.追求卓越 2.流程再造 3.持续改善 4.创造优势，塑造核心竞争力 5.有助于建立学习型组织.
二、标杆管理的分类
（一）按标的的不同分类 1.内部标杆管理
教材的描述：不断寻找和研究业内一流的、有 名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企 业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这 些标杆进行定量化考核与比较，分析这些标杆 企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以 创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略， 从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提 高的过程。
家长范的错误——对标的误区
能让你了解所处 的地位及差距， 但无法告诉你如 何缩小差距或超 越对手
比较 结果
比较 过程
可以学习如何 去做的更好， 不断提高
二、标杆管理的产生背景
标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种 新型管理方法，是一种摆脱传统封闭管 理的有效工具，它与企业流程再造、战 略联盟被管理专家们称为20世纪90年代 三大管理方法。
（20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
（二）标杆管理的现状
1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具 之一。财富500强企业70%以上将标杆管理最 为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、 IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。
2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交 流中心。如海尔、中海油、李宁等
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落
后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部 优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管 理，使整体实力跃上一个新台阶
案例：
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直 销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建 立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直 销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违——客 户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起 了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解 决客户服务中心的低效率和不规范问题。
——“知己知彼，百战不殆”
以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可 以知兴衰；以人为鉴，可以明得失
源于中国的管理思想外国企业却把它发扬 光大
三、标杆管理的发展与现状
一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。（20世
纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。
（20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段
第十二章 基于标杆管 理的绩效考核
第十二章 基于标杆管理的绩 效考核
学习目标与要求： 掌握标杆管理的概念 了解标杆管理的起源与发展 了解标杆管理的分类 掌握实施标杆管理的步骤 了解中国实施标杆管理的现状
第一节 标杆
到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流 程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、 物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了 标杆管理。
施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
中国标杆管理思想
公元前四世纪，中国《孙子兵法》中
标杆管理的实质是模仿和创新，是员工有目的、 有目标的学习过程。
好好学习 天天向上
解释：
好好学习——寻找业绩优秀的企业并向他
们学习
天天向上——对照自己的不足和差距持续
不断的改进，直到超越对方
生活中标杆管理的案例
小明和小刚是同班同学又是住邻居，又 一次小明考试得了60分，小刚得了90分。 小明的爸爸就对小明说：你怎么搞的， 看看人家小刚！你要什么我给你买什么， 才考这么点分，紧接着一顿胖揍
施乐公司的标杆管理
美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来
自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐 的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比 施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手 的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。 他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析， 结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原 有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大 的实效，阻止了市场份额进一步下滑。
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查， 调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服 务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进 行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后 调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式 是造成企业低效运作的根源。
接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服 务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一 身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准， 而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人 接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。