华为为什么要自我否定
华为自我批判
这是一篇任正非钦定的文章，治理主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢?疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
任正非是如何阐述“自我批判”的？
任正非是如何阐述“自我批判”的？20多年来，任正非讲得最多的，一个是华为的核心价值观，一个就是自我批判。
核心价值观是华为的“大法”，是确保华为在激烈的市场竞争中持续制胜精神图腾；而“自我批判”则是核心价值观的“护法宝器”，两者如影随行，缺一不可。
1998年，《华为基本法》定稿之时，任正非就提出在华为新基地的总部门口要立一块石碑，上书：“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。
”有华为高管指出，不要把华为和任老板完美化，华为历史上做错的事和做对的事比例差不多，犯过很多愚蠢和幼稚的错误，老板也不神……2000年关门务虚会讨论公司的前途与未来，老板就讲过，我可以买三辆奔驰车，一辆自己开，一辆换着开，第三辆大不了用来养鸡，但我为什么要那么多信息呢？通讯行业已经到天花板了……最终公司中另一种观念占了上风：弯道超车。
我不行对手也不行，我的负担比对手小，所以我也许有更有机会……任正非自己也承认：我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼世界？华为不少高管持有相同的观点：没有不断试错与纠错，就不会有华为的今天，华为20多年就是始终扭住一个基本前提——以客户为中心，围绕这个根本反复强调自我批判。
“老板关于自我批判的论述和关于核心价值观的强调几乎在频次上是相同的”。
且看任正非是如何阐述“自我批判”的。
1998年，任正非讲：“华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。
管理能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。
”2004年，在《要从必然走向自由》的文章中，他讲得更绝对；“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。
因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的‘只有偏执狂才能生存’的观点，还应加一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。
”任正非第一次将“自我批判”和“灰度”并列为企业生存的两大要素。
2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史上的作用。
华为自我批判读后感
华为自我批判读后感
【原创实用版】
目录
1.华为自我批判的背景和意义
2.华为自我批判的内容和特点
3.华为自我批判的启示和影响
正文
华为自我批判的背景和意义
华为作为我国科技行业的佼佼者，一直以客户为中心，为全球客户提供创新且有竞争力的 ICT 解决方案。
然而，在发展的道路上，华为也遇
到了很多困难和挑战。
为了更好地应对这些挑战，华为积极进行自我批判，以发现自身的不足和问题，进而提升企业的竞争力。
华为的自我批判，不仅对于企业自身的发展有着重要意义，同时也引发了社会上对于企业自我反思和批判的思考。
华为自我批判的内容和特点
华为的自我批判主要集中在以下几个方面：一是对于企业战略的批判，二是对于企业文化的批判，三是对于企业管理的批判，四是对于企业运营的批判。
在这些批判中，华为始终坚持问题导向，敢于直面问题，勇于自我革新。
华为自我批判的特点主要体现在：自我批判的深度和广度，自我批判的及时性和针对性，以及自我批判的实践性和操作性。
华为自我批判的启示和影响
华为的自我批判对于我们具有很大的启示。
首先，华为的自我批判告诉我们，只有勇于自我批判，才能发现自身的问题，进而提升自身的竞争力。
其次，华为的自我批判告诉我们，只有坚持问题导向，才能真正解决企业面临的问题。
再次，华为的自我批判告诉我们，只有实践，才能检验
真理。
华为的自我批判对于我国的企业发展产生了深远影响。
它激发了企业进行自我反思和批判的意识，推动了企业以客户为中心，坚持问题导向，不断提升自身的竞争力。
同时，华为的自我批判也为我国的企业管理提供了宝贵的实践经验。
华为的自我批判
在华为的人力资源管理体系中，价值评价体系是一个核心媒介体系，它联结了价值创造体系与价值分配体系，三者共同构成 了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位评价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年终述职 等5个各有分工又有联系的模块构成，除职位评价外，其他4个模块都有“自评”环节。
面向云的未来，华为于2016年8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），与阿里巴巴于10月13日 至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为 的内部批判。
2017年1月，任正非发出的第一份总裁办电子邮件，是转发王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入纵深——对业务现状的思考 及改进建议》。此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户 为中心”的工作作风提出了尖锐的批评。此前，在2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论，要求各部门结合员 工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠，踏踏实实地做实，切实扭转工作作风。
基于事件的自我批判
在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难。因此，即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么。个人如此，组 织也如此。
所以，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何 解决自我批判的供给侧问题？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？
基于标杆学习的自我批判
标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本 土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
华为如何进行自我批判？
华为如何进行自我批评【导读】这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠。
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
自我批判是华为加速成长的核动力,复盘是实现的抓手
自我批判是华为的内在基因，自我批判能够避免公司干部与员工的傲慢、狂妄、自大和自恋，才有可能长期做到“以客户为中心、以奋斗者为本”。
问：华为成功的精髓是什么？到底怎么学？学什么？2015年有媒体采访任正非：“现在华为公司取得了令人瞩目的成绩，用了不到30年的时间成为通讯制造行业的领导者，请问华为成功的秘诀是什么？”任总回答说：“华为公司没有成功，只有发展。
如果说当前我们有一点成绩的话，我愿意把这个归功于文化和哲学的成功，通过文化我们团结了一批认同华为的和华为认同的人，才使得华为能够持续发展。
”所以想寻找华为公司成功的秘诀，就要从华为公司的文化里面去学。
华为公司的文化很朴素，就四句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为只不过把简单的事情做到了极致，像宗教一样，任正非就成了教父。
图1：华为的核心价值观问：这四句话里面哪一句你认为最精髓？从哪一句先学起？我觉得这四句话中每一句都必不可少，这可是我们众多高管的智慧结晶。
如果不以客户为中心，我们的方向就不明确；不以奋斗者为本，我们就没有办法建立起利益共同体让大家去为客户奋斗，毕竟人性是自私的，以别人为中心是反人性的，所以我们以奋斗者为本的目的是让大家可以“客观上以客户为中心，主观上以自我为中心”，实现共赢。
如果不长期艰苦奋斗，我们无法跟上行业的快速变化，无法用不到30年时间赶上国际通讯市场上的大鳄巨头，无法应对现在彪悍的互联网高科技新锐的冲击，这是活下去的保命法；如果不坚持自我批判，我们就很难抓住机会去转变。
我认为其核心的心法就是“坚持自我批判”。
任总和孙董力排众议强行加上了第四句“坚持自我批判”，足以说明这句话的份量。
因为这句话的本质就是“永不自满，不断摆脱舒适区惰性，实现组织熵减”，这是一股强大的成长动力。
问：我们学习时，如何不流于形式口号，去扎实落实“坚持自我批判”呢？它的抓手就是落实不断复盘的机制。
复盘这个词源自中国古代下棋，下完之后我们重新摆摆棋子，把过去的场景还原一下，回到过去那一步，当时我是怎么想的，你是怎么想的，然后看看有什么其他的选择。
华为自我批判的例子
华为自我批判的例子华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和智能终端制造商，其在全球范围内拥有众多用户和合作伙伴。
然而，在过去的几年里，华为也面临了一些挑战和争议。
作为一家全球化企业，华为不仅需要应对来自竞争对手的压力，还需要不断自我批判和改进，以满足市场和用户的需求，并保持行业的领先地位。
华为自我批判的一个例子是2019年华为遭遇的美国禁令。
美国政府将华为列入“实体清单”，禁止美国企业与华为进行业务往来。
这一禁令对华为的全球业务造成了严重影响，使得华为在技术开发、供应链管理以及市场推广方面面临了巨大的挑战。
面对这一情况，华为高层迅速作出反应，启动了自我批判的过程。
首先，华为高层对现有的技术开发和研究模式进行了全面审视。
他们意识到，华为在某些关键领域的技术研发并不够先进和创新。
为了解决这个问题，华为决定加大对技术研发的投入，并积极吸纳全球范围内的顶尖人才。
通过引入更多的创新思维和先进技术，华为希望能够在面对技术封锁的情况下仍然保持领先地位。
其次，华为高层还对供应链管理进行了详细分析。
由于美国禁令，华为不得不重新评估其供应链的稳定性和可靠性。
华为采取了多种措施，包括增加供应链合作伙伴、加强对关键零部件的控制和监管、以及建立备用供应链系统等。
这些措施使得华为在面对供应链断裂的情况下，仍然能够保持供应能力，并满足用户的需求。
此外，华为还加大了市场推广和品牌影响力的努力。
通过加强与合作伙伴的合作，华为不仅在全球市场上推出了一系列创新产品，还积极参与了各种国际展会和峰会。
华为与合作伙伴共同努力，形成了良好的市场影响力，帮助华为在被封锁的市场中保持市场份额，并不断开拓新的市场。
可以看出，华为在面临美国禁令的挑战时，通过自我批判和改进，成功保持了市场地位，并继续蓬勃发展。
这个例子向我们展示了华为作为一家国际企业，如何在困境中寻找出路，并通过自我反思和改进，不断适应市场和用户的需求。
华为的自我批判不仅体现在面对外界的挑战和压力时，也体现在日常的企业经营和发展中。
华为持续高增长的秘密-自我批判
华为连续33年高速成长的秘密———自我批判——在自我批判中进步华为的核心价值观原来是这样描述的：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。
后来，自我批判不再被列作核心价值观，而把它看成是核心价值观的护法宝典。
因为组织有两个很重要的敌人，一是以自我为中心，二是成功后的傲慢。
一个没有自省能力的组织和个人，一定会盲目自大，很难放下心态去学习别人的长处。
尤其是对那些功成名就的组织和个人来讲，自我批判更重要。
任正非写了很多跟自我批判相关的文章，比较知名的有《在自我批判中进步》、《为什么要自我批判》、《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》、《从泥坑里爬起来的人就是圣人》、《开放、合作、自我批判，做客千万家的天下英雄》、《自我批判，不断超越》、《一杯咖啡吸收宇宙的能量》、《前进的路上不会铺满了鲜花》、《华为，可以炮轰，但勿捧杀》、《要坚持真实，华为才能更充实》。
20多年的奋斗实践使我们领悟了，自我批判对一个公司的发展有多么重要，如果没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
那么华为是如何做到自我批判而不伤害组织的呢？一是组织保障；二是舆论引导；三是要有制度保证；四是要有的放矢；五是要覆盖上下。
组织保障：华为专门制定了关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议，决议里就非常明确地讲，自我批判叫民主生活会，在公司是一种制度性的安排，各部门一把手是第一责任人，人力资源部是活动组织者。
公司还有道德遵从委员会是监督者，这样一来，民主生活会就变成了有组织的、可控的、责任明确的、日程清晰的正式议程，确保自我批判不会流于形式或者走过场。
舆论引导：华为的自我批判是有平台的，最早的平台是两报一刊中的管理优化报，这个报纸登的是华为内部在管理中存在的各种问题，文章真实反映了各级干部和基层人员对管理上一些问题的认知，有的点名批评，毫不留情面。
互联网起来以后又有了心声社区，这是华为公司的罗马广场，大量文章发表在心声社区，有很多跟帖，点击量很高。
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华为为什么要自我否定
2009年08月02日 星期日 下午 07:49
(2000.9.22)
为什么要自我批判——在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话
作者:任正非
今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记。
之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。
为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。
我今天心里很高兴，对未来的交接班充满了信心。
经历了十年的艰苦奋斗，我们从40门模拟交换机的研制开始，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头、模块电源……等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。
这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。
但华为公司真正能展现实力，还是未来的十年。
现在你们平均年龄27－8岁，十年后才37－8岁，正当年华。
只要我们坚持自我批判，永不满足，你们火红的青春，就会放射光芒，就一定会大有作为。
自我批判不是今天才有，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典范。
没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。
只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。
我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
这些年来，公司在《华为人》、《管理优化》、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，刨松了整个公司思想建设的土壤。
为公司全体员工的自我批判，打下了基础。
一批先知先觉、先改正自己缺点与错误的员工已经快速地成长起来。
我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。
我们稍有迟疑，就失之千里。
固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，
就不只千里了。
我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。
去除一切错误，首先就要敢于自我批判。
古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。
只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。
真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足于现阶段的水平，不断地深究、探索。
当一个科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？他滔滔不绝说的是存在的问题，改进的方向，以后要达到的目标，他就是在自我批判。
没有自我批判，我们的08机早就死亡。
正因为我们不断地否定，不断地肯定，又不断地否定，才有今天暂存的C＆C08iNET平台。
如果有一天停止自我批判，iNET就会退出历史舞台。
如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM。
中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。
不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。
不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。
没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样高水平，甚至超过了同行。
他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。
如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD（集成开发）、ISC（采购供应链）、财务的四统一、IT的初步建设。
公司正在走向国际接轨，如果不是不断地自我批判，那位领导制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及哪些部门的利益，导致要撤消××岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来。
没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下去了。
管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在(上接第一版)迅速进步的社会里生存下去。
市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。
只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场。
集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开创了公司干部职位流动的先河。
他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必在
公司建设史上永放光芒。
今年他们又从过去的客户经理制，转变到客户代表制。
为什么呢？就是要加强自我批判的强度。
客户经理的目标很明确，是单方向的，推介式的。
而客户代表呢？首先他们必须代表客户，代表客户来监督公司的运作。
客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司，他不批评就失职；他乱批评，没有在整改中吸取他的批评，考评也不能好。
他只有多批评，并实事求是，使批评的内容得以整改，他才会有进步。
这样，我们一定能从客户代表那儿听到批评意见。
为什么实行这项制度呢？因为，我们常常听不到客户批评了，客户认为我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不提了。
久而久之，我们会认为太平无事，问题的累积则会毁坏整个客户关系。
而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东西。
只要我们时时、处处，把客户利益放到最高的准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会提高，提高到100％，就没有了竞争对手，当然这是不可能的。
但企业的管理就是奋力去提高客户满意度。
没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高。
研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。
它告诉我们经历了十年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。
未来的十年，是他们成熟发挥出作用的十年，而且这未来的十年，将会有大批更优秀的青年涌入我们公司，他们‘在这批导师的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来十年得到发展。
我建议“得奖者”，将这些废品抱回家去，与亲人共享。
今天是废品，它洗刷过我们的心灵，明天就会成为优秀的成果，作为奖品奉献给亲人。
牢记这一教训，我们将享用永远。
提拔。
两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部，请降低使用。
同时，我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，常变
革，内、外秩序就很难安定地保障和延续，不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。
改革，究竟改什么？是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的程序应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进。
我们开展自我批判的目的不是要大家去专心致志地修身养性，或是大搞灵魂深处的革命。
而是要求大家不断地去寻找外在的更广阔的服务对象，或是更
界，向外去寻找更为广阔的服务对象和更有意义的奋斗目标，并通过竭尽全力地服务于他们和实现它们，使我们收获一个幸福、美好、富有意义的高尚人生。
其实我所说的自我批判的根本意义，也就在于此。