心理契约管理浅析

心理契约管理浅析摘要：拥有独特的人力资源，成了现在众多公司所追求的任务之一。

如何才能拥有和维持人力资源的优势，企业对心理契约的管理成了不可缺少的焦点。

一旦心理契约受到了违背，公司参与竞争的基础将消弱或消失，会给公司带来重大的损失。

本文立足于对心理契约的基本理论的理解，和结合公司实例的基础上试图心理契约的管理提出合理的建议。

关键词：心理契约违背；企业管理；心理契约管理一、背景随着科学技术的发展，计算机及互联网的普及，以及在此基础上的世界经济的全球化进程正在加速，在这种技术和世界经济的全球化的高速发展进程中，世界经济环境正在经历着一场深刻的变革。

经济和社会发展的战略资源发生着根本性的改变，企业在面临这种不确定性的风险也越来越大的情况下，独特的核心竞争力尤为的重要。

而塑造自身独特的人力资源也就成了重中之重。

对于当今的很多员工来说，短期的物质激励方式已经不能满足他们心底渴望自身能够得到更大的提升，获得更多的成就感和挑战，如果企业不能了解员工这些“看不见”的真实想法的话，他们就不能体会到工作的快乐和满足感，甚至会认为自身价值未被实现，紧接着会给企业带来各种不能预期的负面影响。

本文以了解员工的实际需求为出发点，从心理契约管理的角度来研究现实生活中发生的实例，并以此为基础找出对策，改进和提升公司人力资源管理水平。

从而展现心理契约，对组织的影响，并找出合理利用心理契约的方法。

心理契约是美国著名管理心理学家施恩（e.h.schein）正式提出的。

他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。

企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。

即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

反正，将会造成心理契约的违背，它将对员工的工作行为产生显著影响，最终导致员工绩效下降，离职率升高，严重地影响企业的发展。

二、理论基础心理契约的研究已经进行了多年，但是大多集中在西方的发达国家中。

其中rousseau 提出的二维结构学说可谓经典，即将心理契约划分为“交易纬度”和“关系纬度”，为从心理契约角度对人力资源管理指明了方向。

由于我国社会，文化及经济背景与西方发达国家相距甚远，陈加洲等学者在二维结构的基础上提出了三维结构，即“交易型纬度，发展型纬度和人际纬度”。

交易型心理契约维度：主要是公司为员工提供的经济和物质利益的责任，包括了工资、各项福利、工作环境等。

发展型心理契约维度：员工个人发展的责任，包括了相应的工作内容，如工作的难易度、职业前景、工作稳定性以及培训等方面。

人际型心理契约维度：是指企业和员工的互惠性，企业为员工创造良好的文化背景，员工促进企业良好的发展。

企业文化，团队精神均包含在其间。

本文基于此三维结构，对smtz公司的心理契约的管理进行了分析和实践三、smtz 公司的心理契约的现状分析（一）公司简介某北欧大型跨国公司（下称s公司）已成立150年之久，它的产品包括汽车、航空工业、采矿建筑行业、化工、石油和天然气、动力、纸浆纸张、居家用品、电子、医学技术以及医疗行业的很多领域当中。

s公司年销售额在2007年已经到达1016亿元人民币。

机构遍及130个国家，在全球拥有四万多雇员，集团总部在北欧的某个小镇，每年的研发投入可达20亿人民币。

s公司有三个主要的业务领域，刀具、矿山工程机械、材料技术。

从2005年到2007年，s公司的材料技术领域得到了迅速的发展，公司决定在江苏镇江市建立自己的生产基地期待以更大的优势占领中国市场并命名此项目为—gp07（ goldenpig 金猪07项目）（这里对此工厂简称为smtz）。

（二） smtz 的发展现状随着gp07项目的推进，新员工招聘的工作也慢慢地开始了，可以说几乎所有的员工都得到了较好的公司承诺，新建的工厂有很多的发展机会，大部分人还有去瑞典总部工厂长达6个月的培训，公司的招聘人员很好地利用这一有利机会，用较好的承诺替代付出更多的基本工资。

另一方面，员工由于和公司达成这种心理预期，还有相关的培训。

员工的工作满意度和企业认同感都是相当的高的。

但是紧接着的世界金融危机的到来，打破了这积极的状态。

由于项目建设过程中的生产设备的安装调试，花了很长的时间，加上订单量的不足，加上另外诸多因素的影响，smtz工厂开始感到了压力：从公司方面，公司开始控制费用，以前承诺的年终奖首先被取消了，另外下一年的工资的涨幅也大大的进行了缩减，还有由于总公司对镇江工厂的业绩不满意，工厂的经理也因此离开了公司。

然而，随后的公司的管理团队成员也陆续地离开了公司。

从员工方面，收入的减少和原来公司对先前的承诺不愿或不能兑现，还有公司现状在短期内得不到改善，原有的心理契约就这样遭到了破坏。

在短短的一年内就有大概40%的人员离开了公司，更有人因此而怠工，使公司的凝聚力和生产效率大大的下降。

（三）从心理契约管理的角度对smtz问题的调查及分析经过公司管理者和工厂人力资源部讨论，决定对公司员工进行一次基于心理契约的调查，调查问卷分为三个维度：交易型纬度，发展型纬度和人际纬度。

人力资源部一共发放了120份调查问卷，并最终确认，回收的问卷中有118份是有效的。

通过问卷调查发现：1、薪酬体系的不合理和新入职的员工相比，最初进入公司的大部分人的基本工资相对较低，并且年终的涨幅小于预期，年终奖金的取消也降低了大部分员工的总体收入。

2、公司发展现状受到质疑公司的订单不足，以及接到的在手订单也是在较低价格下完成的，在销售的管理上公司的员工并不能看到任何的改进措施。

3、忽视员工的培训老员工未完成的培训被搁置，新进员工几乎没有培训计划。

4、员工普遍感到自身价值未体现在公司整体业绩不佳的前提下，对在职的员工没有一个好的业绩评估体系，造成大部分人不能感觉到自己价值；也使得工作绩效考核的公平性受到了质疑。

5、沟通问题公司的经营状况，发展计划等员工关心的热点问题，大部分员工特别是一线的员工得不到相应的信息，以及对原来承诺的未实行，都造成了公司与员工之间的互不理解。

四、基于心理契约管理的对策正是基于hr 部门的这个调查和对心理契约的理解和分析， smtz开始对心理契约进行修正和巩固，并在立足于自身优势资源的基础上，从心理契约的三个维度上提出并实施了相应的对策：（一）交易型心理契约维度建立合理的薪资体系，通过对员工薪酬福利的回顾总结，来对其进行调整。

其核心内容是在体现公平的基础上，把员工的收入和自身的绩效挂钩，以及和公司整体的业绩挂钩。

也引入了，技能工资的概念作为对一线高操作水平员工的激励。

（二）发展型心理契约维度建立职业生涯的策划，找出适合每位员工的发展方向；建立完善的员工培训体系，如每年一度的培训计划，一线员工的交叉培训等；提供挑战性的工作，管理者通过授权给员工更多的调整性工作，既改进了工作的效率又提高了员工的技术、管理水平。

（三）人际心理契约维度人力资源部门在招聘员工时，就把工厂现状告知给对方，对于新入职的员工，安排专门的（instructor）师傅来负责新员工的培训以及负责调整新员工的心理契约，使之感到归属感和拥有更切合实际的心理契约。

利用全员大会定期公布公司的业绩，预期以及接下来的工作重点，并发布在公司的内网上，使每个职员都对公司的状况有一个正确的预期。

交流沟通部通过内部的杂志和内网来发布公司的各种信息。

通过对跨部门项目小组宣扬和奖励，巩固和提倡团队协作。

建立良好的本地企业文化。

通过了一段时间，针对心理契约的管理，员工的心理契约在某种程度上与事实更为接近，虽然没有了以前的那种充满热情和各种幻想，但是对组织的种种猜疑也大大的降低了。

对于心理契约的违背也大大的减少了，公司的各方面的效率也在随着各种改进措施的推进，正向着好的方向快速发展。

五、结论虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约，能使企业与员工在动态的条件下保持良好稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。

否则，员工就会怀疑他们与公司之间的心理契约遭到了破坏，就会带来诸多的负面影响，比如，员工工作满意度下降，对企业的认同感降低，生产效率下降，产品质量变坏，服务质量变差等等。

所以作为一个组织来说，对于心理契约的管理还是非常有必要的。

通过对smtz公司案例，可以对其在以下几个方法进行管理：1、公司应该创建一个符合实际的心理契约，并且信守它；2.心理契约应该根据实际的情况进行修正和引导，使其尽量的切合实际；3、利用各种途径进行沟通，减少或消除对心理契约的误解信息；4、通过对心理契约的动态管理，提高公司的业绩，形成良性的循环。

用以上对心理契约的动态管理，来达到减少员工流动性的风险和提高员工对公司的归属感，进而提升公司的管理水平，最终达到提高公司业绩，使公司和员工达到双赢的最佳效果。

参考文献：[1] 陈加洲，凌文铨，方俐洛. 心理契约的内容、纬度和类型 [j].心理科学进展， 2003，（04）.[2] 斯蒂芬.p. 彼得，蒂莫西.a.贾奇，组织行为学（第12版）.。