成功改造企业文化的八项原则
企业文化塑造的七大原则
企业文化塑造的七大原则企业文化对于一个组织的成功至关重要。
它可以影响员工的行为、价值观以及组织的整体形象。
以下是企业文化塑造的七大原则：1.明确的愿景和使命：一个企业的愿景和使命是企业文化建设的基础。
愿景是对未来的愿望和目标，使命则是企业的核心价值和目标。
明确的愿景和使命不仅让员工明白组织的方向，也激发着他们的工作热情和自豪感。
2.积极的领导示范：领导层在企业文化建设中起到了关键的作用。
领导者应该以身作则，展示出积极向上、价值观一致的行为。
他们的言行举止会影响到员工对企业文化的认同和遵循程度。
3.员工参与和奖励机制：一个良好的企业文化应该鼓励员工的参与和贡献。
企业可以通过设立奖励机制，激励员工积极参与企业文化的建设。
这可以是一些奖励制度、文化活动或者其他形式的激励措施。
4.清晰的价值观和行为准则：明确的价值观和行为准则可以帮助员工明白组织对于行为的期望。
企业应该制定一套明确的价值观和行为准则，并在组织内进行宣传和培训，以引导员工积极地融入企业文化。
5.良好的沟通渠道：有效的沟通对于企业文化的塑造至关重要。
企业应该建立起良好的内部沟通渠道，以便员工能够及时了解到组织的动态和信息。
同时，鼓励员工提出建议和意见也是有效塑造企业文化的一种方式。
6.持续的培训和发展：企业文化的建设需要员工具备相关的知识和技能。
因此，持续的培训和发展对于培养员工的企业文化意识非常重要。
企业可以定期提供培训课程，帮助员工了解并加深对企业文化的认知。
7.建立反馈机制：建立一个有效的反馈机制可以让员工对企业文化的建设提出宝贵的意见和建议。
这可以包括定期的员工满意度调查、一对一的反馈会议等形式。
通过反馈，企业可以及时了解员工对企业文化的理解和感受，从而不断改进和完善。
总结起来，企业文化塑造的七大原则是：明确的愿景和使命、积极的领导示范、员工参与和奖励机制、清晰的价值观和行为准则、良好的沟通渠道、持续的培训和发展，以及建立反馈机制。
企业文化建设的原则步骤与创新
企业文化建设的原则步骤与创新企业文化建设是指以塑造企业核心价值观、企业精神和共同行为规范为目标，通过组织设计、培训教育等手段，形成适应企业发展需要、能够凝聚人心、增强企业竞争力的一种内在力量。
下面是企业文化建设的原则、步骤和创新的探讨。
一、企业文化建设的原则1.独特性原则：企业文化应具有独特性，能够与其他企业的文化相区别。
通过独特的文化，可以塑造企业独特的品牌形象和竞争优势。
2.共识性原则：企业文化建设应尊重员工的意见和价值观，通过广泛的参与和讨论，形成共识，使企业文化具有广泛的认同感和号召力。
3.持续性原则：企业文化建设是一个长期的过程，需要不断地推进和完善。
企业应根据内外环境的变化，及时调整和更新企业文化，保持与时俱进。
4.收益性原则：企业文化建设应与企业的利益相结合，既能够增进员工的满意度和归属感，又能够提升企业的经济效益和竞争力。
二、企业文化建设的步骤1.确定企业核心价值观：企业核心价值观是企业文化的灵魂，是企业的核心竞争力和行为准则。
企业应通过充分的研究和分析，确定企业核心价值观，以指导企业文化建设的方向和内容。
2.建立组织结构和制度：企业文化的传播需要有明确的组织结构和制度作为支撑。
企业应建立起一套完整的组织结构和制度，明确企业文化传播的责任和流程。
3.培训教育员工：企业文化的传播需要员工的参与和支持。
企业应通过培训教育，提高员工对企业文化的认同感和理解度，激发员工的创新和潜能。
4.建立激励机制：企业文化建设需要有相应的激励机制来支持和推动。
企业应建立起一套激励机制，鼓励员工发挥自己的才能和创造力，为企业的发展贡献力量。
三、企业文化建设的创新1.引入新科技：随着科技的发展，企业文化建设可以引入一些新的科技手段。
例如，通过网络平台和移动应用程序，将企业文化的传播范围扩大到更大的范围，提高传播效果。
2.探索新的价值观：企业文化建设应与时俱进，可以根据时代的发展和员工的需求，探索新的价值观和工作理念。
八项质量管理原则与企业文化建设
河南科技２００７．８上“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参加、过程与方法、系统的管理方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
”这是国际上优秀的质量管理专家整理、编撰出的八项质量管理原则，是质量管理实践经验和理论的总结，是贯穿新版质量管理标准的一条主线，是ＩＳＯ９０００标准的灵魂。
实践证明，只有把八项质量管理原则与企业文化有机地结合起来，贯标工作才能收到可喜成效。
一、八项质量管理原则与企业文化的具体含义这八项质量管理原则乍看起来相互间似乎没有必然联系。
实际上，凡获得２０００版质量体系认证的企业，经过一段时间的实践就会感到：八项质量管理原则无论从内到外，从上到下，还是从远到近，从总体到局部，都是一个相辅相成的有机整体。
比如：从内到外，“内”则指过程与方法，系统的管理方法，基于事实的决策方法，持续改进；“外”是指以顾客为关注焦点，与供方互利。
“上”指领导作用，“下”指全员参与等。
同时，八项质量管理原则又是一个渐进的过程，不能轻易地忽略哪一个原则。
它从“关注顾客”做起，进而强调“领导作用”，到“全员参与”，到“系统地控制过程”，到“持续改进”，最终实现“双赢”。
在这一过程中，少了哪一个环节都可能出现偏差，都会给企业带来麻烦。
我国加入ＷＴＯ后，运用八项质量管理原则进行贯标并通过ＩＳＯ９０００认证的企业，就获得了进入世界市场的通行证。
对外，它是企业的产品、服务取得顾客信任的保证；对内，它则是一种有效的管理手段。
对于企业文化的解释目前多达上百种。
综合国内外专家学者的意见，大约分为三种，其中之一是“精神现象说”，即“企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。
它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
”企业文化是企业在发展过程中逐步形成的共同价值观和其他各种精神财富的综合。
企业文化的产生有其深刻的历史背景和理论背景。
质量管理八大原则：塑造企业文化的工具
质量管理的八大原则在当今竞争激烈的商业环境中，保证产品和服务的质量至关重要。
质量管理是一个不断演变的领域，旨在帮助企业提高效率、降低成本并最终实现客户满意度。
质量管理的八大原则是塑造企业文化的有力工具，下面将详细介绍这些原则及其在实践中的应用。
1. 客户导向首要原则是关注客户。
理解客户的需求并不断努力满足这些需求是质量管理的核心。
企业应该不断寻求客户反馈并将其作为改进的动力，以确保产品和服务能够满足客户的期望。
2. 领导领导力在质量管理中至关重要。
领导者应该明确制定质量目标，并通过自身行为树立榜样。
领导者的支持和参与可以帮助建立一个致力于质量的企业文化。
3. 全员参与每个员工都应该对质量负责。
通过培训和沟通，确保每个人都意识到自己的工作对产品质量的影响。
建立团队合作精神，共同努力实现质量目标。
4. 过程方法质量管理是一个连续不断的过程。
通过制定明确的流程和程序，确保产品和服务按照规定的标准生产和交付。
不断寻求改进，提高效率和质量。
5. 系统方法将质量管理看作一个整体系统，而不是个别的部分。
协调不同部门和功能的工作，确保各个环节无缝衔接，实现整体质量的提升。
6. 持续改进追求卓越是每个企业的愿景。
持续改进是实现这一愿景的途径。
通过收集数据、分析结果并采取行动，不断提高产品和服务的质量水平。
7. 事实决策基于数据和事实做出决策是质量管理的关键。
避免主观判断和凭空臆断，而是通过数据分析和实验结果来做出决策，确保每个决策都有充分的依据。
8. 相互有利的关系建立与供应商、合作伙伴和其他利益相关者的良好关系至关重要。
通过合作共赢的方式，实现互利互惠，确保整个价值链上的质量一致性。
质量管理的八大原则提供了一个框架，帮助企业建立质量文化，实现卓越表现。
通过秉持这些原则，企业可以不断提高自身竞争力，赢得客户口碑，并在市场中脱颖而出。
企业文化建设必备的原则
企业文化建设必备原则在企业文化建设中，不论是对于企业文化建设的指导路径还是实施路径而言，都必须遵守一定的原则，包括整体性原则、系统性原则、可行性原则、平等性原则，等等。
这些原则为企业文化建没提供了规范性要求。
遵守这些原则，有助于企业文化建设的完成。
1．可行性原则企业集团在建设企业文化的时候，必须遵守可行性原则，这样才能保证企业文化在企业集团所属各公司中的推进和实施。
要保证企业文化建设的可行性，首先要明确集团公司(总部)和各成员机构在企业文化建设中的定位，要了解相互的角色和作用。
不能越俎代庖，出现取代、替代等做法。
其次是要确定什么是企业文化建设中各成员机构必须遵守的，什么是各成员机构可以按照企业实际自由发展补充的，在这里，必须明了企业文化的本质和做法，本质必须坚持，做法可以独特。
再次，企业文化理念的形成，必须是企业集团所属各公司企业文化融合的结果，是在分析各公司企业文化基础上的产物。
2．系统性原则系统性原则的要求，来自于企业文化本身的系统性。
始终坚持企业文化体系是由多种要素构成的自上而下的有机系统，是企业文化从精神到制度、从思想到行为的一致体现，努力培育形成完善的、系统的企业文化，全面、综合发挥企业文化的独特作用。
3．整体性原则企业文化是一种生态文化，参与企业文化建设的主体有多个，每个主体都有自己独特性的要求。
在这种情况下进行企业文化建设，需要有一个整体的视角，从所有参与企业文化建设的主体出发，将各个主体当做一个整体，在企业集团的基础上考虑集团文化建设。
始终维护集团公司的整体性、统一性，保证社会公众、投资者、合作者在任何时候、场合都能感受到统一的企业文化气息。
重视个性与共性的辨证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使有益的个性在有力的文化共性中得以发挥。
4．平等性原则在企业文化建设中，集团公司（总部）和各成员机构之间是平等的，强势子公司和弱势子公司之间是平等的。
集团公司不能因为自己的独特地位而粗暴地干涉各成员机构的企业文化建设，强势子公司也不能因为自己的强大而恣意要求特殊对待，企业集团应该平等对待每一个参与企业文化建设的主体，发挥各主体的积极性和能动性，每一个主体都可以对企业文化建设提出自己的建议和设想，都可以提出自己的要求，只要有利于集团发展的建议，都是应泫接受的。
企业文化建设的六大原则
企业文化建设的六大原则企业文化是指企业内部员工共同形成的一种共同价值观、行为准则和工作方式的体现。
良好的企业文化可以促进员工的凝聚力和认同感，提高工作效率和企业绩效。
以下是企业文化建设的六大原则：1. 价值导向原则：企业文化建设应以价值观为导向，明确企业的核心价值、使命和愿景。
通过明确的价值观，员工能够理解企业的目标和期望，并将其融入到日常工作中。
例如，一个价值导向的企业文化可以强调诚信、创新和客户至上。
2. 共同参与原则：企业文化建设应该是一个全员参与的过程，每个员工都应该有机会参与和贡献。
通过鼓励员工参与决策和活动，可以增强员工的归属感和责任感。
例如，可以组织团队活动、员工意见征集和内部培训，以促进员工的参与和互动。
3. 激励奖励原则：企业文化建设应该设立激励和奖励机制，以鼓励员工积极参与和表现优异。
激励和奖励可以是物质性的，如薪酬和福利，也可以是非物质性的，如表彰和晋升机会。
通过激励奖励，可以激发员工的积极性和创造力，推动企业文化的建设和发展。
4. 沟通透明原则：企业文化建设应注重沟通和透明度，确保信息的传递和共享。
及时有效的沟通可以帮助员工理解企业的目标和决策，增强团队合作和协调。
例如，可以定期组织员工会议、发布内部通知和建立沟通渠道，以促进信息的流通和沟通的畅通。
5. 学习创新原则：企业文化建设应鼓励员工学习和创新，不断提升自己的能力和水平。
学习和创新是企业发展的关键驱动力，可以帮助企业适应变化和应对挑战。
例如，可以提供培训和学习机会，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动企业的创新和发展。
6. 持续改进原则：企业文化建设应是一个持续改进的过程，不断反思和调整。
企业需要不断地评估和改进自身的文化，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
例如，可以定期进行文化评估和反馈调查，收集员工的意见和建议，以推动企业文化的持续改进。
综上所述，企业文化建设的六大原则包括价值导向、共同参与、激励奖励、沟通透明、学习创新和持续改进。
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哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。
不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。
例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。
因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。
例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在201X年提出要彻底改变施乐文化。
企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。
正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。
改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。
尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。
在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。
所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。
企业文化建设原则
企业文化建设原则企业文化是企业的灵魂，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。
一个好的企业文化可以激发员工的工作激情，提高企业的凝聚力和竞争力。
那么，在企业文化建设中，应该遵循哪些原则呢？一、价值观导向原则企业文化的核心是企业的价值观，它是企业的灵魂和精神支柱。
企业应该明确自己的核心价值观，并将其贯穿于企业的各个方面。
价值观导向原则要求企业要树立正确的价值观念，注重员工的道德修养，弘扬正能量，倡导诚信经营，塑造企业良好的形象。
二、员工参与原则企业文化建设需要员工的共同参与和努力，只有让员工真正参与到文化建设中，他们才能深入理解和接受企业文化，从而更好地发挥自己的作用。
因此，企业应该鼓励员工提出自己的意见和建议，让员工参与到企业决策中，增强员工的归属感和责任感。
三、文化与业务相结合原则企业文化的建设应该与企业的业务相结合，要突出企业的核心业务和特色。
企业的核心业务是企业的生命线，文化建设要以核心业务为基础，通过文化的力量来推动企业的发展和壮大。
四、激励机制原则激励机制是企业文化建设的重要组成部分。
企业应该建立科学的激励机制，通过激励措施来激发员工的积极性和创造力。
激励机制不仅包括物质奖励，还包括精神奖励和成长机会的提供。
只有员工得到合理的激励，才能更好地为企业做出贡献。
五、持续改进原则企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断地进行改进和完善。
企业应该保持与时俱进的态度，不断学习和借鉴其他企业的成功经验，及时调整和改进自己的文化建设。
企业文化的建设是一个不断迭代的过程，只有不断改进，才能使企业文化更加完善和成熟。
六、文化与人才培养相结合原则企业文化与人才培养是相辅相成的。
企业应该将文化建设与人才培养结合起来，通过培养和激励优秀的人才，来推动企业文化的发展。
同时，企业也应该通过文化建设来培养和吸引更多的人才，形成良好的人才流动和培养机制。
七、开放包容原则企业文化建设应该倡导开放包容的精神，鼓励员工开放思维，包容不同的意见和观点。
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成功改造企业文化的八项原则企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。
杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。
资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。
时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。
”但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。
尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。
原则之一：市场决定的原则这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。
哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。
不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。
例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。
因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。
例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。
企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。
正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。
改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。
尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。
在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。
所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。
原则之二：自上而下的原则科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。
”毋庸置疑，这一、两个人就是最高管理者。
IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。
1993年4月，郭士纳接管公司。
令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。
这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。
而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。
”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。
该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15－25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。
戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。
”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。
他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的发展道路。
日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。
正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。
”几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下地进行。
这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值观念，确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度，而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制的权力。
同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，才会取得实效。
没有来自最高管理者的决心和榜样行动，新的价值观念就难以扎下根来，新的企业文化也不可能繁荣兴旺。
因此，最高管理者公开表明赞同改造企业文化的坚定态度，并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革，是至关重要的。
原则之三：随机制宜的原则随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，找准突破点．能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响，《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为，至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。
这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。
此外，企业的兼并与重组，也需要对文化进行相应的调整，尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异时。
企业遇到这些时机，“乘机而上”推动企业文化的改造，就更有可能取得成功。
反之，如果时机不恰当，最高管理者就企图把新文化强加于企业，那么，由于不易被员工们接受，其结果通常是新文化不敌旧文化。
所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。
所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。
例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。
再如，当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。
事实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。
改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。
原则之四：机制支持的原则一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提升机制。
例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。
正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。
美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·艾佛逊用他独创的“70％的文化加30％的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。
总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。
纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。
用肯·艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。
”分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。
行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。
总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。
如果得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变，最终企业文化的变革就会因流于形式，而走向失败。
原则之五：要素匹配的原则企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。
在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。
战略和文化之间必须一致。
通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。
企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。
比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。
因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。
组织结构和文化必须匹配。
英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。
汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不是互不相关的。
这两者作用的结果是互相支持，互相印证。
但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。
如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至走向失败。
比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。
原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。
所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。
原则之六：专家辅助的原则荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。
在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。
改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。
但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。