2-行业竞争分析模型——波特五力
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告一、行业内部竞争力行业内部竞争力体现在企业之间的竞争程度和竞争格局等方面。
主要有供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争的激烈程度。
首先，供应商的议价能力。
行业供应商对于原材料的供应能力和议价能力对企业的生产成本和产品价格有重要影响。
如果供应商数量有限，供应垄断，或供应商交易集中度高，那么供应商将具备较强的议价能力。
其次，买家的议价能力。
买家对产品或服务的需求量和购买集中度会影响其议价能力。
如果行业的买家数量较少或者存在相对较大的买家集中度，那么买家将具备较强的议价能力，抑制了行业利润的提高。
再次，替代品的威胁。
替代品的存在对于行业市场份额的影响较大。
如果存在大量的替代品，并且替代品的性能和价格与行业产品相似，则消费者更容易选择替代品，从而对行业形成威胁。
此外，进入壁垒。
进入壁垒指的是新企业进入行业所面临的障碍。
例如，技术壁垒、政府法规壁垒、专利壁垒等。
若进入壁垒较高，新企业将难以进入该行业，现有企业将面临较少新竞争者。
最后，现有竞争的激烈程度。
现有竞争对于行业内部竞争态势起到关键作用。
如果行业结构中存在多个竞争对手，各企业之间在价格、产品质量和市场份额上展开激烈竞争，那么行业的利润空间将受到压缩。
二、行业外部竞争力行业外部竞争力主要包括新兴行业的威胁、替代品、买家和供应商的谈判能力、政府政策和经济因素的影响。
首先，新兴行业的威胁。
新兴行业的崛起可能对现有行业构成威胁，新兴行业的技术创新与发展、市场趋势等都可能引起现有行业的转型或淘汰。
其次，替代品的威胁。
不仅行业内部替代品威胁需要考虑，还要考虑行业之外的替代品。
如果行业外存在可以满足消费者需求的替代品，那么行业内企业将面临消费者转移的压力。
再次，买家和供应商的谈判能力。
买家和供应商的集中度、议价能力和供需关系都对行业竞争态势产生重要影响。
若买家和供应商集中度高，且议价能力强，将削弱行业内企业的市场竞争能力。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析:格力1.行业中现有企业的竞争中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。
美的:作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势:1、美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。
2 、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势:在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展美的从变频空调、广告、降价、软文炒作等方面对格力发动攻击，格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。
海尔:优势:中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势:海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手海信:作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。
08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。
波特五力模型名词解释
波特五力模型名词解释技术发展和全球化对现今组织结构的影响非常大，更多的企业开始关注竞争者的行为。
波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）是一种用来分析和预测在市场中的竞争的模型，它是经济学家波特（Michael Porter）于1980年开发的。
它具有预测因素的力量，以引导企业了解行业的竞争，并采取适当的行动。
本文将介绍波特五力模型，并解释其中的五种力量。
第一，供应商和购买者的力量。
这种力量是指供应和需求之间的关系，购买者在行业中拥有影响力，而供应商在商业交易中拥有折扣权。
对供应商来说，他们可能会收取更低的价格，这也可能会影响收入。
购买者有更多的选择，他们可以从一个供应商转到另一个供应商，这也可以影响企业的收入。
第二，竞争力量。
竞争力量是指市场内竞争对手的力量，如果有很多竞争对手，那么企业就会降低价格，减少利润空间。
此外，竞争者可以把利润分成一个小池子，这会影响企业的利润率。
第三，产品替代品的力量。
这是指如果有其他产品可以替代企业的产品，就会产生威胁，这种威胁可能会导致降低价格来抢占市场，甚至可能会失去市场。
第四，新进入者的力量。
新进入者力量是指新进入者的力量。
如果一个新的公司进入了一个市场，它可能会改变竞争格局，从而破坏当前企业的垄断地位，甚至带来价格战，这可能会影响利润率和收入。
第五，竞争对手间的力量。
竞争对手间的力量是指看到其他企业进行技术改进，产品降价等活动对当前企业研发新产品，提高服务质量，降低价格等手段带来的压力。
波特五力模型是企业了解行业竞争的一个有力工具，它可以帮助企业更好地分析和利用市场的力量，并采取适当的行动，保护自身的利益。
以上就是波特五力模型的名词解释，希望对大家有所帮助。
波特五力分析模型课件
IT Doe的低估了我们能做的， 其实我们并非简单的改善。
Intel CEO贝瑞特则称卡尔的文章完全弄 错了焦点，他以著名的摩尔定律来响应： 那些说摩尔定律迟早会垮台的人，都是 一些不求上进的人。
14
IT Doesn't Matter
通用电气主席兼CEO杰佛瑞-伊梅尔特声 称，IT无用论的文章非常愚蠢，他认为， 在市场生长缓慢且风险不断提高的现实 情况下，科技创新对企业来说是势在必 行的选择。
关于IT技术（2）
IT 信息技术是在21世纪已成为各行业的公用技术 ，因为任何管理活动都离不开对信息的信赖。
物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是所有 系统必备的要素。并不是电脑出现之后才有信息， 我们能感觉到事物的存在，或想象出事物之间的关 系，都是由于有信息作用于我们，大千世界有不可 枚举的各种原始的或隐藏信息，正是因为这些信息 类型存在差别，我们才得以用用感官来区分不同的 物质。
-----传感技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显 的例子是条码阅读器；
-----通信技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传 递信息的功能；
-----计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对 信息进行处理的功能。
所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而提 高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得力工 具的角色。
本章内容
3.1 波特的竞争力模型 3.2 价值链模型 3.3 供应链管理 3.4 客户关系管理 3.5 商务智能 3.6 协同商务
3.1 波特的竞争力模型
1 3.1.1 波特的五力分析模型
2 3.1.2 波特五力分析模型与 一般战略的关系
3 3.1.3 波特五力模型的缺陷
关于IT技术（1）
波特五力模型
六、其他影响因素
利益相关者：政府机构、企业股东、债权人、工会组织等
利益相关者
潜在进入者
供应商
产业内现有 企业之间的竞争
客户
六种力量模型
替代品
六、其他影响因素
1、产业增长速度 2、科技进步和创新 3、政府、法律因素 4、互补品
七、常见错误
1、行业定义过宽或过窄 2、用条目罗列代替行业分析 3、同时考虑所有因素，而非深入关注最重要因素 4、重静态分析，轻行业趋势 5、分不清是短暂变化还是长期趋势（油价） 6、用于行业吸引力分析，而非用于战略选择的指导。
五、行业内竞争者
形成竞争加剧因素
竞争者增加
固定成本较高
竞争者在规模和能力方 产品易变质
面更为均衡
竞争者在战略、起源和文
对行业产品的需求下降 化上有很大不同
削价更为普遍
合并与收购很普遍
用户使用品牌转换成本低 退出壁垒高
五、行业内竞争者
竞争行为
1、削价 2、增加广告 3、提高质量 4、增加产品特色 5、提供服务 6、延长保修期
消费者的诉求主要表现为两方面，一方面是针对传统通信服务的 诉求；另一方面是针对新业务的诉求。消费者对传统通信服务的 诉求，不仅是对物廉价美的基础通信诉求，更是对个性化服务、 消费权益保护等深层次诉求；消费者对新业务的诉求，不仅是对 内容服务、应用服务等OTT服务的基础诉求，更是对基于大数据 挖掘的智慧服务的深层次诉求。
案例分析
案例分析
五、供应商——市场价值不再
用户体验份额决定流量价值，OTT位于价值链的顶端， 掌握价值链中大部分价值，运营商作为管道则处于价 值链的低端，只能获得小量价值。
案例分析
OTT在价值链中的地位 不断提升，大有掌控价 值链的趋势。OTT价值 将绕过运营商在互联网 平台中流动，运营商在 这过程中只能获取微少 的价值。运营商网络沦 为管道的担心，终将成 为现实。
“波特五力”模型分析
“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
(一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。
此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制,因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二）行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。
主要还是行业大企业之间的竞争。
但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子。
经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成:第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等。
同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网。
（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力.价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。
表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物,但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务。
一般来说，互联网行业盈利模式多种多样，互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。
这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平。
比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强,因为门户网站只有几家,而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高。
最新五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析资料
五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。
主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。
录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。
客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。
新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者潜在的进入者购买者供应者替代品客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。
(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。
单个客户租录像带的数量不多。
(6）买方的转换成本。
目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。
3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。
4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。
录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。
波特五力模型
*产品或服务的质量 产品或服务的质量 替代品是否质量更好？ 替代品是否质量更好？ *客户购买替代品的可 客户购买替代品的可 能性和积极性 *替代品的相对价格和 替代品的相对价格和 性能 *转换使用替代品的成本 转换使用替代品的成本 *替代转换是否很容易？ 替代转换是否很容易？ 替代转换是否很容易
*供应商集中程度 供应商集中程度 *品牌。 供应商的品牌 品牌。 品牌 很响吗？ 很响吗？ *供应商的收益率。 供 供应商的收益率。 供应商的收益率 应商是否被迫提高 价格？ 价格？ *供应商是否有前向威 供应商是否有前向威 胁的可能 *质量和服务的角色地位 质量和服务的角色地位 *本行业是否是供应商的 本行业是否是供应商的 核心顾客群 *转化成本 转化成本
*竞争结构 竞争结构 *产业结构成本。 高固定 产业结构成本。 产业结构成本 成本的行业鼓励经营者 满负荷生产以尽可能削 减产品价格。 减产品价格。 *客户的利润率。 客户 客户的利润率。 客户的利润率 是否被迫提供低价？ 是否被迫提供低价？ *产品差异化程度。 部分 产品差异化程度。 产品差异化程度 行业（如煤、 行业（如煤、钢）就是 典型的高度竞争行业 *转换成本 转换成本 *战略目标 战略目标 *退出障碍 退出障碍
较高的进入 壁垒
供应商议价 能力弱
消费者对时 尚潮流更加 敏感
未出现完全 替代品
新进入者 YOUR SITE HERE 空间小
NIKE & ADIDAS 价值曲线比较
5 Forces LOGO 高
偏高 偏
价 格
研 发
经 营 模 式
存 货 周 转
代 言 对 象
活 动 赞 助
生 产 成 本 NIKE YOUR SITE HERE ADIDAS
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加大研发投入
B. 潜在新竞争者进入 • 构成进入壁垒因素 规模成本效应 政府的限制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置
技术和专有知识
经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
潜在的市场饱和
行业内公司的对抗行为
B. 潜在新竞争者进入 • 进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒
低
进 入 壁 垒 低 盈利低但稳定
高
盈利低且有风险
高
盈利高且稳定
盈利高但有风险
C. 替代产品威胁 • 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
• 形成替代产品竞争压力增大的因素
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
购买品是标准或非差异性产品
购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
概述 五种力量影响因素
应用方法
案例分析
• 分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争 力量进行评价
À¼ Æ Ûµ ȼ ¶ ÐÒ µÄ Ú¾ ¹Õ ùР¾ ¹Õ ùÕ ß½ øÈ ëÍ ¦É ÌÒ é¼ ÛÁ ¦Á ¿¸ ¹Â òÕ ßÒ é¼ ÛÁ ¦Á ¿ ß · Ð Ö Í µ
A. 行业内竞争 • 形成竞争加剧因素 竞争者增加 竞争者在规模和能力方 面更为均衡
固定成本较高
产品技术革新快 竞争者在战略、起 源和文化上有很大 不同 合并与收购很普遍
对行业产品的需求下降
削价更为普遍 用户使用品牌转换成本 低
退出壁垒高
A. 行业内竞争 •竞争行为 降价（非正常速度的下降） 增加销售费用 提高品质，中高端产品 增加产品特色
概述 五种力量影响因素 应用方法
案例分析
• 对运动鞋行业五种力量进行分析
由于行业内存在耐克、锐步、Adidas和Converse等具有
强大竞争力的大公司，因此行业内竞争程度高
行业已经进入成熟期，潜在竞争者威胁较低
其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低
亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等
但正在增加
购买数量少且质量影响较大，买方议价能力中等但偏
低
À¼ Æ Ûµ ȼ ¶ ÐÒ µÄ Ú¾ ¹Õ ùР¾ ¹Õ ùÕ ß½ øÈ ëÍ þÐ ²Ì æ´ ú² úÆ ·Í þÐ ²¸ ©Ó ¦É ÌÒ é¼ ÛÁ ¦Á ¿¸ ¹Â òÕ ßÒ é¼ ÛÁ ¦Á ¿ ß · Ð Ö Í µ
D. 供应商议价力量 • 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户
供应品是买方主要投入品（占产成品的成本）
供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
E. 购买者议价力量 • 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大
波特五力模型
行业竞争力分析
目录
概述
五种力量影响因素 应用方法 案例分析
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
概述
五种力量影响因素
应用方法 案例分析