北京万科房地产项目开发流程图

分期入住前 3个月 客户关系中心 常务副总、片区/ 项目第一负责人 项目经理部\销售中心 （销售组）\销售公司 \设计\客户关系\物业 公司品质管理部\物业 服务中心 对产品效果进行整体 验收 入住前的风险预控
分期入住后 4个月内 项目经理部 管理层全体 总经理层\项目经理 部\销售中心（销售 组）\工程部\成本部 \设计部\财务部\物 业\客户关系\总办 全方位回顾本期项 目进程和成果。总 结经验教训，传承 成功经验，防范错 误再现。
1、确定总包招标范 围、方式、入围单位 2、确定项目合同架构 3、确认招标相关工作 计划
1、针对部品研究成 果（按照目标客户描 述和参考标杆制作的 部品样板），确定各 类部品的材料、形 式、规格和成本，并 完成封样。
1、依据示范区控制图 和各专业口的开盘准 备计划，复核开盘前 准备情况和进度评估 2、确定销售手册初稿
项目取得后5个工 作日内
项目取得后5个工 作日内
项目交底会后 15天内
项目经理部 项目/片区负责人 项目经理部\项目发 展部（报建）\设计 部\销售中心（市 场）\工程部\成本部 \计委
项目经营计 划会后35天内 设计部 总经理、常务副 总、设计总监 设计部\销售中心 （市场）\财务部 \成本部\项目经 理部\工程部
项目综合计划汇报 PP或Excel: 项目示范区实施方 案汇报PP;
项目采购策划（pp）
部品清单(决策稿) 部品工作汇报pp
销售手册草稿 示范区实施状况汇报 开盘前各专业口工作 计划
价格策略 价格测算及价格表 折扣策略及折扣测算
成交客户分析 流失客户分析 产品去化速度分析 产品反馈 客户地图 SP活动总结
根据项目进度而定
立项会后1个月 内，且已通过产品 定位决策会 设计部 常务副总、设计 总监 设计部\销售中心 （市场）\项目发展 部\工程部\成本部
概念方案会后 7天内 项目发展部 总经理、常务副总、 项目发展分管副总 项目发展部\销售 中心（市场）\财 务部\成本部\设计 部\工程部
前置听证会后5 个工作日内 项目发展部 集团总部
施工图出图前，实 施方案决策会后，实施 方案决策会后60天内 设计部 总经理、常务副 总、设计总监 设计部\项目经理 部\工程部\成本部 \采购部\销售中心 （市场）
开盘前3个月
每期开盘前,随时
开ห้องสมุดไป่ตู้后2个月内
竣工备案前 2个月 项目经理部 常务副总、工程总 监、片区负责人 项目经理部\设计部\ 项目发展部（报建） \成本部\工程部\采 购部
项目初步研判(PP) 1、土地属性简况 （结合城市地图） 2、周边市场简况 （结合城市地图）
产品建议书(PP) 1、土地属性 2、土地竞争 3、市场竞争 4、客户定位 5、产品建议 6、价格定位 7、用地分析和强排方案 8、深化方向
项目立项报告(PP)
概念设计成果(PP)
项目定位报告（PP） 产品概念方案（PP） 七对眼睛表单（Excel) 经济测算表(Excel) 项目运营计划(Excel)
销售中心 常务副总、片区/ 项目第一负责人 销售中心（销售 组）\项目经理部\ 工程部\设计部\物 业公司\客户关系 中心 统筹公司相关专业部 门对开盘前各专业口 进行最后的准备工作 复核,对示范区开放 的效果和风险评估
销售中心 总经理、常务副总
销售中心 公司管理层、片区/项 目第一负责人 项目经理部\销售中 心（市场、销售 组）\销售公司\设 计部\客户关系
1、主体工程进度及 评估 2、配套工程进度及 评估 3、竣工备案相关手 续评估 4、竣工备案计划
1、细部检查内容汇总 2、合同特殊条款核对 资料 3、整体效果预验收
项目总结报告PP： * 本期项目回顾 * 经营计划实施情况 * 销售状况 * 设计实施情况 * 成本控制实施情况 * 工程管理实施情况 * 小业主入住反馈 ……
详 规 方 案 \ 项目 经理部成立 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \
项目发展部进行研 究讨论后随时进行 项目发展部 总经理、项目发 展分管副总 必选：项目发展部\ 销售中心（市场）\ 财务部 可选：设计部\成本 部\工程部
前置启动会后 1个半月内 销售中心（市场） 总经理或常务副总、 项目发展分管副总 销售中心（市场）\ 成本部\财务部\设计 部\项目发展部\工程 部
1、概念总图 2、户型概念 3、产品分布及配比 4、立面概念及意向
1、确定产品解决方案 2、确定项目运营计划
1、集团决策是 否批准获取项目
1、项目资料交接 与确认
1、各期开发面积， 经营计划的分解 2、示范区范围及开 放计划 3、项目分期的开发 计划 4、商业、配套等如 何分期开发
1、确定规划方案 2、确定交房标准的 原则 3、确定示范区范围
对经营计划、分期 开发节奏和规划指 标的落实进行沟 通、协调和部署
对规划设计方案 进行审议并提出 修改意见
项目综合计划及相 关成本、财务测算
对实施方案进行审 议、决策
策划当前分期中如何 分区（标段）、及主 要合作伙伴的采购方 式
根据目标客户描 述、参考标杆，决 策部品定样，并确 定相关目标成本
对开盘策略进行研判 确定本期开盘价格
总结前期的客户反馈, 对项目如何竣工备案 准备进行后期产品定 进行整体评估； 竣工前的风险预控 位的修正
1、确定前置工作 启动； 2、确定项目战略 目标；
1、市场定位 2、客户定位 3、产品选型 4、单一产品价格定位 5、开发节奏（年去化 评估）
1、项目可否立项 2、对项目的其他要 求（资金、合作条 件等）
审批：
项目发展部 集团总部
项目发展部 项目发展部、项目/ 片区第一负责人 项目发展部\项目经理 部\财务部\销售中心 （市场）\工程部\成 本部\设计部\客户关 系\计委 项目发展部和项目经 理部的工作交接以及 与项目有关的重要事 项的再度确认
财务部 管理层全体、项目 /片区第一负责人 项目经理部\财务部\ 设计部\销售中心（市 场）\工程部\成本部\ 计委
1、确定开盘均价 2、入市方式
1、确定后期产品 的定位
1、汇总项目在竣工 备案相关工作方面的 进度现状并进行评 估，细化保障措施； 2、项目竣工备案计 划和方案
1、汇总项目在设计、 工程质量、销售承诺 等方面易引发客户投 诉的问题,制定解决措 施 2、风险预控方案
1、成功经验总结 2、需要改进的地方
项目发展部\财务部
设计部\销售中心 （市场）\工程部\ 成本部\财务部\HR
采购部\项目经理 部\设计部\工程部 \成本部
销售中心（市场、 销售）\财务部\项 目经理部
项目发展部对宗地及 周边市场进行初步介 绍，与会人员头脑风 暴确定项目目标。
对市场定位、客户定 位、产品建议进行研 判，确定产品深化研 究方向
需要集团和区域本部或总 经理决策或参与的会议
三个部门以上参与的会
凡圈内会议,视分期开发 节奏有选择地循环召开
*
如果是常规项目，日程按此执行。如果是创新项 目,该会的日程将在项目经营计划会上确定。
备注：与招投标相关的决策流程及权限，另行发文 确定，在此不再一一列出。 2007 1 21
拟稿：许珂
审核：
1、确定项目综合计 划（示范区开放、结 构封顶、竣工、入住 的保障计划） 2、示范区实施方案 决策
1、确定总图、指标、 产品平面 2、确定立面 3、材料部品清单初稿 及研究计划 4、物业管理模式 5、目标成本（实施方 案稿） 6、汇报园林方案初稿 项目整体实施方案汇 报PP: 园林方案汇报PP; 目标成本测算（实施 方案版）
由集团\区域本部决 策项目可否立项，并 对立项报告内容提出 意见。
确定概念设计方案
审核前置工作成果 (客户定位、产品解 决方案、项目经营计 划）
对整个项目可行性 和风险进行全方位 利弊权衡,报集团批 准。
根据实际交易价格 结合各专业最新工 作成果，形成决策2 任务指标 1、确定财务指标 2、确定现金流目标 3、确定开发销售计划 4、确定规划设计指标 5、确定目标成本初稿 6、确定项目分期和节 点计划 7、确定项目设计输入 条件清单及提供计划 经济测算表（Excel) 项目运营计划表 (Excel) 设计输入条件清单 （Word）
*
* 规划方案决策 会之后15天内
项目经理部 总经理、常务副总 项目经理部\设计部\ 销售中心（市场）\成 本部\工程部\项目发 展部（报建）\采购部
* 规划方案决策 会之后45天内
设计部 总经理、常务副 总、设计总监 项目经理部\设计部\ 销售中心（市场）\ 财务部\工程部\成本 部\物业公司
* 实施方案决策会 后15天内 采购管理部 常务副总、工程总监
项目可行性研究 报告（PP）
项目定位报告（PP） 产品概念方案（PP） 七对眼睛表单（Excel) 经济测算表(Excel) 项目运营计划(Excel) 项目可行性研究报告 （PP） 土地合同及相关资料 (实物）
项目综合计划初稿 （Excel）
规划方案成果(PP) 设计工作计划 (Project) 交房原则（Excel）