丰田生产计划与物流运作详解

物流服务标准丰田运输完整版

物流服务标准丰田运输 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

丰田运输《物流服务标准》一、作业范围汽车货运主要承担长春地区（集合便）至天津、天津地区（集合便）至长春的往返运输任务。 1、货物分类货物按性质分为普通货物和特种货物；货物按比重分为普通货物和轻泡货物；货物按承运方式分为整车货物、零担货物；货物按运输的距离分为：短途货物和长途货物。 2、货物运输距离此项运输为长春至天津的长途往返运输。（长春地区集货至天津、天津地区集货至长春） 3、装卸安全技术要求（1）此车辆的额定载质量符合规定，适应货物装卸的要求。（2）装载要均衡平稳、捆绑牢固，严禁上重下轻。（3）运载货物前，箱板要关闭严密。（4）载运货物不准超出车箱的长度和宽度。（5）装载货物的重量不超出核定总重量。 4、货物包装要求（1）供应厂家要针对货物本身的特点、性能，采用适当的包装形式（特殊货物要特殊包装），承运单位才能受理承运。（2）供应厂家要根据货物的主要性质和运输、装卸等安全要求，在货物包装外标住标准的货物标志，承运人及装卸人员要按货物标志要求运输和装卸。

二、驾驶员上岗条件 1、机动车驾驶员必须经公安机关考核合格，领取驾驶证、从业人员资格证后方准驾驶准驾车辆。 2、驾驶员必须身体健康，在行车过程中按要求穿戴好劳保用品，保持精力旺盛，无不良情绪。 3、熟知车辆的性能及构造，能够进行一般的维护，能排除常见故障；能熟练掌握货物装卸的安全技术要求。 4、熟知《汽车驾驶员安全操作规程》。三、汽车运行过程的要求 1、运输作业计划按一汽天津丰田技术中心（TTCC）下达的计划执行。 2、运输路线要在保证运输安全的前提下，走费用最省的路线，即最经济的运行路线。(102国道、高速公路再定) 3、运输时间（1）车辆必须按规定的路线运行。（2）集货时必须按集货时间或看板集货工作标准的要求按时按量进行作业。（3）运行时按照规定的时间到达。（4）恶劣天气能见度在5m以内或道路最大纵坡在60度以上、能见度在10m以内时应停止行驶，与物流本部联系。（5）车辆行驶以下地点、路段或遇到特殊的限速规定

广汽丰田物流详解定稿版

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一、GTMC物流概述 1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。1).JIT（准时生产制） JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。 2 )看板

JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT 是无法进行的。看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。看板具有以下作用和规则： ①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）； ②生产指示情报（前工程按看板数生产）； ③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）； ④问题明显化，可调节库存。 2、GTMC物流基本思想 1).GTMC 的物流目标就是生产和供应及时响应市场动向和客户需要，达到客户需求和制品供应的同期化，并实现“零库存”的经营理念。 2). 实现物流目标的理念为达到上述的物流目标，GTMC 物流主要从以下三点考虑：高效：及时地迎合顾客需求的生产、采购、物流体制；低成本：有助于高收益的最少物流成本；

国内汽车消费物流3PL

整理后：NO 主机厂物流公司1 上海通用入厂物流安吉/仓库通汇2 上海大众入厂运输和仓库LOC 都是安吉3 一汽丰田同方环球(天津)物流有限公司4 广汽丰田广汽丰田物流，广汽丰通物流，木村进和仓储，同方环球5 上海大众(南京) 南汽物流6 一汽解放陆捷7 一汽大众陆捷8 一汽轿车长久、陆捷9 一汽夏利安达10 长安长安民生11 广州本田生产（备件）物流富田-日捆;零件入厂物流：富田-日捆;整车销售物流：中南物流，富田-日捆物流；售后件物流：富田-日捆物流，新佳瑞12 广州丰田广汽丰田物流，广汽丰通物流，木村进和仓储，同方环球13 武汉神龙上线物流：风神物流，东风鸿泰捷富凯物流，车城物流(焊装、KD 件库)。采购物流：捷富凯中国（kd 件进口），达鼎物流(国产件外库)，东风鸿泰捷富凯物流(国产件外库)。14 长安福特马自达汽车重庆长安民生物流15 北汽福田国内业务由北京宝供福田物流有限公司16 宝马中国申克和泛亚作为最大的代理17 四川丰田 RDC ：丰华运业 MILK-RUN ：汇和物流整车：长久、丰华、中原、太平等零部件进口货代：民生、香港中旅18 上汽通用五菱入厂物流安吉，长久19 东风日产入厂物流:风神物流，日通物流，万友通（调达取货）厂内物流：风神物流（工厂物流） ;备件物流：风神物流，凯通物流20 奇瑞汽车昌盛物流、招商物流、达成物流、邮政物流、德迅物流、明瑞物流21 郑州日产场内物流、调达物流有风神物流子公司在做22 吉利汽车（宁波）生产物流：上海畅联国际物流有限公司23 本田中国采购物流、生产物流、销售物流、整车物流——东本储运24 长安铃木住商云信物流（最大）；威泰仓储；大江仓储；铃鑫仓储；力奇仓储25 上汽（仪征），生产荣威750 赛克物流和安达物流26 东南汽车东益物流、八方迅通等27 BYD 比亚迪 BYD 的备件物流科捷物流28 一汽大众、一汽红旗吉林长久29 荣成的华泰汽车工厂产前是一家叫做宏信的小物流公司在做30 东风悦达起亚悦达环球物流31 东风渝安-东风小康睿邦物流32 东风悦达起亚悦达环球物流、管路敷设技术通过管线不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

丰田供应链管理讲解ppt

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目录企业的发展状况与背景丰田精益生产理论依据与供应链分析总结与启示1 23

1.1企业背景 ?丰田喜一郎 ?他创造的“丰田生产方式”，将传统的整批生产方式改为弹性生产方式，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“精益生产”。?著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一。 1.日本国内的汽车生产必须减少浪费。 2.必须区别于美国福特汽车的生产方式，使其简单、有效、有节奏。

1.2企业发展状况截止到2005年底，丰田在27个国家和地区建立了50个国外生产网点，在全球范围内，开展汽车业务。此外，丰田还在全球170多个国家进行销售。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的用，依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。

2.1实时物流理论依据思想上：整体最优工具上：三化方法上：平准化，小批量多频次效果上：快速响应 ?一体化物流模式 ?物流信息流平顺 ?成本和效率的平衡 ?标准化，系列化，通用化?基于精确的时间管理 ?推拉结合 ?结合货物特点分类考虑 ?逐级细分的小批量化 ?信息集中性高?信息及时性强 ?异常对应的标准手册

2.2生产管理理论依据第二个理论依据：TPS生产方式,丰田的看板方式。指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。看板目的：旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。最终实现精益生产

丰田精益物流--内外物流

丰田精益模式--“内外物流” 说起物流相信大家都不陌生，伴随着刚刚过去的疯狂的”双11”，大量快件从网店运送到我们身边，快递就是物流的一种形式，而大量快递公司的出现又是电子商务发展和我们销费需求的结果。从中我们可以看到物流的发展是随着社会经济形式，和企业经济的需求而派生出来的，当然与我们的生产更是息息相关，任何一种生产方式必然对应着一种物流模式，任何生产方式的改变一定伴随着物流体系的改变，我们现如今大量公司正在大力推行的精益生产，就是一种生产方式的改变，那相应的物流又应该向着怎样的方向发展呢，今天我就通过“内外物流”和大家一起了解一下丰田式精益物流。我们都知道丰田是生产汽车的，它涉及到上万个零件，所以丰田的物流系统被分为两部分，一个是整车物流系统，是指生产线下线的合格车辆到交付至销售店的物流；一个零部件物流系统，也就是我们今天说的内外物流，它是零部件物流的两大领域。我们先来看一张图，通过图我们可以看到，内外物流，很直接，从字面意思我们就可以看出，“内外”就是一个范围的区分，厂外物流就是受入口（工厂入口）之外所有的物流，厂内物流就是从受入口（工厂入口）到生产线所有的物流。如右图。先说厂外物流。丰田的厂外物流主要有三种模式： 1.台车物流 ●主要适用于主厂周边2公里内的供应商。 ●使用专用容器，按照产品装配先后顺序预先排列好零部件顺序进行装载，直接送到线上装配， ●它们使用台车和专用卡车运输，有专用通道，装卸快捷，无叉车作业，特点是定量不定时。 2.飞翼物流 ●主要适用于2公里外国内非主厂周边供应商。 ●用标准规格的物流车厢和物流容器。丰田所涉及到的所有物流，都是为准时化生产提供服务和支撑的，这些全国性的供应商是怎样做到让零部件准时，平准，多频次、小批量的送达的。首先，标准化的物流器具是零部件物流系统的根基，从最小的 EU箱，托盘，到最大的物流车辆都有标准。丰田对所有供应商进行了梳理，规定了15种标准尺寸的

丰田生产计划系统

丰田生产计划系统时间:2014-07-09 16:27来源:本站整理作者:秩名点击: 8 次作为生产计划的具体案例，我们介绍一下丰田的生产计划流程。丰田的日本国内销售部以从各个经销商获得的未来三个月内的需求预测值为基础，将各车型按照车身型号、颜色和发动机型号等分为若干规格类型，按照不同车型制订销售数量计划。而生产管理部门则对销售数量计划中的生产能力加以调整，制订作为_未来三个月内基本计划的“基本生产计划”。基本生产计划中最近一个月的计划甚至要以天为单位，基本生产计划中制订的数值被转换为零部件数量，作为“零部件交货内部指示表”传达给零零部件公司。而来自各个经销商的十天份的确定订单会在该期间的一周前提交，此时只能在每月生产计划台数的框架内订购。这与MRPⅡ中ATP的思路相同。生产管理部门将订购台数深入扩展为各个工厂和各道工序的每日生产计划，并作为“配送预定表”反馈给经销商。经销商可以在±10%的范围内修改配送预定表的内容。经过经销商的最终修改，在下线前三天确订最终制造计划。制造部门根据最终制造计划制订相当于每条制造生产线详细制造计划的“顺序计划”，向各条生产线发出制造指示。另外，在顺序计划制订完成之前，将筹备的零部住通过利用了“看板”的“后续补充方式”配置。 JIT（准时化）生产的关键是均衡化生产的实现，实际支撑丰田的则是“基本生产计划”。尽管只需生产“看板”所指示的数量即可，但是如果生产线不能维持一定范围内的开工率，就无法进行及时的生产。因此，掌控包括外包公司在内的汽车生产工序整体的“基本生产计划”就变得非常重要。为了维持基本生产计划的高精准度，就必须同时提高制造部门的生产执行能力和经销商的销售能力。唯有两者结合起来其同维持基本生产计划的精准度，才能够进行JIT的现场改善，并进行可持续的低成本生产。用丰田的转包公司的话来说，即便是内部指示表和看板上每种零部件的领取数量出现了差异，总量也会与内部指示表一致，这才是能够放心进行JIT交货的原因。

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分析案例美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业

丰田物流案例分析

丰田物流案例分析一案例背景二丰田的供应链管理（一）物流成本管理供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业

务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 1.物流承运商管理原则为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。 (1)TPS评价(2)必要的风险控制对物流承运商进行循序渐进的培养，建立长期合作的伙伴关系 2丰田的物流成本控制 1 成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企

业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。 2 原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。原则： (1)所有的原单位一律通过招标产生 (2)定期调整 (3)合理的利润空间 3 月度调整路线至最优状态 4成本KPI导向改善 5 协同效应降低物流费用以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。（二）丰田生产管理模式

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］（齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。）众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

广汽丰田物流详解

准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。 1).JIT（准时生产制） ?JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费； ?为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。

而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准

化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。 2 )看板 JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载

体就是看板。没有看板，JIT 是无法进行的。看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）； ②生产指示情报（前工程按看板数生产）；

丰田国内整车物流的现状

丰田国内整车物流的现状：丰田公司国内经营所采取的整车模式是一种介于自主经营和完全外包之间的一种模式，该模式以主机厂为核心，连接物流公司和销售商，主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。但该种模式存在着一定的弊端、各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。由丰田汽车株式会社、中国第一汽车集团公司、广州汽车集团股份

有限公司共同组建的同方环球(天津)物流有限公司主营丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖了商品车、生产用零部件、售后服务备件等。同方物流组建以为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，通过集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台，将各自分散的南北物流运作合并，降低成本和提高效率。整车物流的定义：整车物流是基于时间竞争的敏捷汽车供应链环境中, 以整车作为物流服务标的物，按照客户订单对交货期、交货地点、品质保证等的要求进行快速响应和准时配送。整车物流从简单的商品车运输变化为以运输为主体，仓储、配送、末端增值服务为辅的新型物流。整车物流的特点：1）物流系统是一个大跨度系统，这反映在两个方面：一是地域跨度大；二是时间跨度大。 2）物流系统稳定性较差而动态性较强。 3）物流系统属于中间层次系统范围，本身具有可分性，可以分解成若干个子系统。

丰田营销策略

丰田营销策略丰田公司的营销策略（一）、产品策略面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场．很快就建立起较高的质量信誉，每销售100 辆中顾客有不满意见的，从1969 年的4.6辆下降至 1973 年的 1.3辆。当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。（二）、定价策略日本汽车打入中国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在顾客群，其制定的价格大大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期的广阔市场的一种投资。随着市场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求得一个相对稳定的利润总额。（三）、分销渠道策略在对竞争对手详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套进攻的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场，完成产品从生产到消费领域的惊险跳跃。第1、提供良好的维修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点。提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。 2、选择重点销售市场集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻攻下一个目标市场。 3、严格筛选代理商，一流商品必须由一流商号经销。选择的代理商应是资金雄厚、声誉高，具有丰富的营销经验，顾客偏好进口商品的中间商和零售商。特别是在进入国际市场初期，重金聘用当地商人或由国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险．增加销售，而且还为自己的销售公司提供示范和培养人才。 4、用丰厚的利润扶植和激励经销商丰田公司进入美国市场时以每辆181 美元的利润让给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，在有些人看来简直不可思议，而短短的几年时间，丰田便跻身于世界汽车销量最大公司行列之中，令视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。（四）、广告策略

丰田生产物流模式研究

目录 1引言 (1) 论文研究的背景和意义 (1) 2生产物流的概念及其特点 (2) 2.1生产物流的概念 (2) 2.2生产物流的特点 (2) 3丰田生产物流模式的几个核心理念 (3) 3.1持续改善理论 (3) 3.2准时化生产 (4) 3.3自动化 (5) 3.4以看板为工具的管理方式 (7) 4对丰田生产方式理解的误区 (8) 5案例分析 (10) 5.1企业概况 (10) 5.2改进措施 (11) 5.3实施后的效果 (13) 6结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (15)

中文摘要由于国际制造业的转移和中国丰富的低廉劳动力资源，中国近年来逐渐开始成为世界的中心制造业的中心，但是中国制造业不可能长期依靠低廉的劳动力成本参与国际竞争。生产物流系统是生产过程的重要组成部分,是联系生产制造各环节的纽带。现代生产物流系统是向着机械化、自动化、智能化、合理化以及实现物流系统时间和空间的效益方向发展的, 丰田生产物流模式的推广使用必将进一步提高企业的经济效益, 成为企业在激烈的市场竞争中立足的重要手段。对我国制造企业而言, 真正要使企业物流合理化、有效化, 必须学习先进的生产物流理念，而丰田生产物流模式的生产物流新变革会给我国制造业带来巨大指导作用。中国制造业需要引进消化吸收代表世界最先进生产物流管理模式的丰田生产物流模式，建立自己的竞争优势。本文主要通过分析和研究丰田生产物流运作模式的特点，探析丰田汽车取得巨大成功的原因，并指出我国在研究丰田物流模式中存在的误区，最后以神龙汽车公司学习丰田生产物流为例，介绍了其成功引进丰田生产物流模式的经验。关键词：丰田生产物流模式生产物流

S在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义

TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义摘要：丰田汽车公司源于物流平准化的持续改善凝结成TPS，TPS在丰田汽车公司的全面应用使其得到快速发展，全球掀起学习TPS的浪潮。TPS在广汽丰田物流系统的成功运用，使生产得到有效保障，现场运行有条不紊，做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，有着非常值得学习的地方。希望本文能为学习TPS 的企业和个人有所给力。 1. 引言长期以来，丰田一直将物流管理、营销管理及财务管理等同视之为核心管理技术。丰田物流企划部的员工自豪地说：“ TPS（Toyota Production System，丰田生产体系）的发展史就是一部物流发展的历史。”日本物流协会前会长、丰田前总经理、现董事长张富士夫（TPS的创始人大野耐一的弟子之一，曾参与创建TPS）曾担任丰田生产管理部物流管理室的第一任室长，由有物流管理从业背景的人出任企业最高管理者在世界汽车界也是绝无仅有的，足见丰田汽车公司对物流的重视和物流在TPS中的重要性。本文描述的物流系统是指按照采购订单有组织地将零部件从供应商以多种物流服务方式输送至汽车生产工厂指定位置暂时停放及卸货，并有序、准确地向生产车间进行零部件上线，以及完成汽车生产后商品车运输管理的整个物流过程。广汽丰田汽车有限公司（以下简称GTMC）的物流模式，是基于TPS思想构筑的物流管理体系，用计算机系统辅以人的智慧制定切实可行、精益的物流计划，用最简单和容易理解的方式在最恰当的时间把恰到好处的作业指令在最恰当的场所传递给每一个合格作业人员（即JIT的作业指令，或称恰到好处的作业指令），其形式上可以是指示牌、作业指示书等作业指令和附着在物品或器具上的看板或其他形式的管理道具，很多看板可以及时暴露问题。当工作条件恰当，工作内容简单、易于执行可以及时发现不良，整个系统的每个人都知道什么时间干什么，工作时间被安排得有条不紊、忙而不乱时，全面彻底的包含各管理要素的标准作业（安全、质量、环境保护、5S和成本等）就能使各方面都做到最精益。如物流系统的YARD、P链、PC棚、看板等都堪称TPS 的经典运用。在TPS思想的指导下，GTMC得以快速发展，现地（指中国本地）管理人员和员工也得到快速成长。中外专家根据中国地大物博和消费现状率先开发出“销售·物流整合管理系统”（通称SLIM：Sales Logistics Integrated Management），SLIM旨在将制造物流与营销管理衔接起来，从生产计划到整车制造、下线在库、发车运输、到店交付、客户交车的全过程进行“可视化”管理，该系统正在向丰田全球其他企业进行推广。现任丰田汽车公司总经理丰田章男将其称为21世纪的看板管理和新一代的TPS。由此可见，TPS在中国不但可以生存，更可以发展，并为TPS添加新的元素。 2．TPS及其思想在物流系统的表现形式丰田汽车公司于1937年由丰田喜一郎创立，当时日本劳动生产率是美国的1/9，1945年8月15日（日本战败日）丰田喜一郎提出：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来”。大野耐一认为：并不是美国人付出了日本人十倍的体力，一定是日本人生产中存在着严重的浪费和不合理现象，需要彻底消除浪费。他在工厂车间运用工业工程的手法发现很多问题，如原材料到货不均衡导致忙闲不均、不必要的库存、产品质量不合格等，这些问题造成了很多浪费。通过推进拉动式生产并实施“根据生产计划，用看板及时、准确地下达作业指令，后工序在必要的时间去上工序取必要数量的产品”、“自働化”（绝对不能翻译成“自动化”，“働”原本是中文汉字，丰田赋予的含义见表一）等一系列措施，使问题可视化并得到及时改善，这一改善体系逐步被总结成TPS。但在TPS使用范围扩大的过程中，因为思想冲突，丰田内部很多部门领导都不理解其思想，甚至到丰田喜一郎处强烈投诉这一管理体系。结合劳资纠纷等原因丰田喜一郎主动辞职承担了“高层干部的责任”，并承揽了针对大野耐一的指责使其能顺利展开工作。直到1963年，借着丰田推进TQM的东风，时任副总经理的大野耐一才在工厂、经销商、供应商全面推行TPS，前后花了20年时间。自上世纪七十年代起，日本经济长期处于低增长状态，但在全面应用TPS19年之后， 1982年丰田汽车公司却取得了骄人的业绩，劳动生产率是通用的9.17倍，人均利润是通用的10倍。此时TPS引起了全世界的关注，丰田因此成为日本制造业的标杆，引领日本经济快速发展，大野耐一在日本也被冠以

丰田公司选拔计划

丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

TPS在广汽丰田整车物流系统的应用

TPS在广汽丰田整车物流系统的应用 (2013-08-21 10:33:32) 转载▼ 金光1，冯鸿2，乐德林3 （1华中科技大学，武汉430074；2广州汽车集团乘用车有限公司，广州511434；3北京工业大学，北京100054）摘要：TPS思想在广汽丰田整车物流系统的应用，自働化（自工序完结）、JIT的作业指令、标准化等的彻底贯彻，使其做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，本文从TPS的视角解读整车物流系统，希望能为学习TPS的企业和个人有所给力。关键词：丰田生产体系（丰田生产方式）；JIT；平准化；标准化；JIT的作业指令；看板 1.引言正如《TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义》[2]中的描述，整车物流系统是广汽丰田汽车有限公司（以下简称GTMC）物流系统的重要组成部分，本文继[1]、[2]、[3]、[4]将对平准、巡回的整车物流系统作详尽描述。GTMC整车物流管理工程见图1。图1 GTMC整车物流管理工程图营销方式决定了生产和物流管理模式，对交付期的理解也不相同，不但汽车生产厂作业效率、物流成本不同，物流服务商的效率和成本也不同。通过比较，可以发现汽车生产厂商品车从出门到销售店的交付时间基本差异不大，但GTMC采用拉动式生产（也称订单安排生产，Build To Order，BTO）模式，商品车从下线至商品车YARD（商品车停放场）出门的时间平均为1.5天。在预测和现有库存推动生产（Build To Stock，BTS）模式下，商品车下线、入库后需要等待分配，平均在库7～8天以上才能出门。 BTS模式下，通过库存平衡风险，解决、弥补设备保全、零件品质、物流供给（供应商供货）、市场需求等生产、营销过程中的问题，但同时掩盖了问题存在的真正真因。商品车生产下线后没有明确的物流去向与出厂期限，需要建设大型的商品车仓库进行保管。多数汽车厂商在整车仓库规划时，将仓库库容设置为在库10天（即10天的产量）以上，或在运作中不得不逐渐扩大库存以应对生产与销售的矛盾。库存车占用了大量的流动资金，庞大的整车仓库基础设施投资成本与后续运行费用、长期在库车辆品质维护保养费用、多次重复搬运的物流作业成本，侵蚀了企业的利润。 GTMC基于TPS思想实施BTO模式，厂内各环节均不设置仓库，每一辆商品车都是根据订单生产的，根据商品车下线进度，在商品车YARD编排出库序列，对于GTMC整车物流来说，商品车是一种流动资产，商品车下线后到商品车YARD应该是被立即使用（出门）。商品车YARD各工序仅是起到中转作用，不具备商品车保管存储的仓库机能（在日本，YARD内存放的车辆甚至不拔取钥匙），彻底消除库存和动作浪费。GTMC的销售店并不是完全意义上的零库存，销售店贴近市场的预测采购+顾客订单采购的方式使库存结构合理和最少化方向努力。在此模式下，销售店的销售预测能力（准确度）不断提高，当店端资源不足时可以与GTMC沟通，寻求资源帮助。2．销售·物流一体化的SLIM系统

丰田公司的JIT计划模式

采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式 JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。 1．长期能力协调丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。每半年制订一次，滚动制作。此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。 2．月度能力协调月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。 3．月生产计划每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。该计划的作用有两个： (1)是月度可执行的生产计划； (2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。 4．日投产顺序计划准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。日投产顺序计划提前两天制订，每天做一次，计划只提供给整车总装配线、几个主要部件装配线和主要协作厂商。该计划的作用除了起到一般的日生产作业计划外，更重要的是为在全系统实施看板生产做最后的准备。主要供应商在提前两天的时间内接到此计划后立即通过看板系统把采购信息传递到各自的供应商，供应商或制造或发货，保证在第二天各部件装配线按投产顺序计划生产。然后，陆续把部件送到总装配线，保证投产顺序计划的顺利执行。