松下公司的实践经营案例
组织行为学案例分析
五、松下案例给我们的启示
① 饮水思源，永葆感恩之心。 每天学员对于父母的遥拜与祈福，可以看出松下对于自己学员的感恩教育， 并且以小见大，要求他们每人应有社会责任感，回馈社会。 对于任何事业，不仅仅有过硬的专业素质，更要有高尚可贵的人格修养。 商学院仅有下午有业务课，上午和其他时候都注重学院的道德修养以及为 人处事方法的教学与训练，说明他们对于专业知识以及道德修养并重。不 仅仅只是培养他们业务知识，更注重学员个人到得素质培养。 ② 注重细节和个人精神面貌的培养。 商学院对于学员衣服以及谈吐，接电话的基本生 活细节要求，可见他们对 细节关注，以及个人精神面貌的培养。希望自己学员给人以一 种干净，利 落，高效的精神面貌。 ③ 生活要有规律，注重健康。 在商学院中生活作息时间井井有条以及早上晨跑可以看出，商学院注重学 员生活节奏以及身体健康。唯有良好的生活习惯和运动才可以让人在这个 社会幸福快乐的生活下去。 ④ 勤于总结反思。 学院每天晚上的总结反思活动有利于学员对于每天所犯错误和学习成果进 行回顾，从而每天有所学有所思。 ⑤注重集体合作精神。 学员每天一起合作学习，就是为了锻炼他们集体意识和合作能力。
松下的团队精神
松下电器公司靠每一个人实力的提高而成长、 发展。即使公司的每一个职员都很有实力，如 果力量分散而不集中的话，整个公司也不会有 好的成长和发展。公司除了培养个人的实力之 外，更重要的是将所培养出来的实力，更好地 运用到团队上。企业需要团队精神，在营销和 制造生产线之间也需要有团队精神。必须团结 一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目 标奋斗。 就跟他们所说的“愿此功德，广播天下，吾与 众生，共成道业”
松下电器（中国）有限公司等产品生产者责任纠纷二审民事判决书
松下电器（中国）有限公司等产品生产者责任纠纷二审民事判决书【案由】民事侵权责任纠纷侵权责任纠纷产品责任纠纷产品生产者责任纠纷【审理法院】北京市第三中级人民法院【审理法院】北京市第三中级人民法院【审结日期】2021.09.29【案件字号】(2021)京03民终11081号【审理程序】二审【审理法官】蒋巍【文书类型】判决书【当事人】烟台市松鼎商贸公司;松下电器(中国)有限公司【当事人】烟台市松鼎商贸公司松下电器(中国)有限公司【当事人-公司】烟台市松鼎商贸公司松下电器(中国)有限公司【代理律师/律所】赵强上海里兆律师事务所;包巍岳上海里兆律师事务所【代理律师/律所】赵强上海里兆律师事务所包巍岳上海里兆律师事务所【代理律师】赵强包巍岳【代理律所】上海里兆律师事务所【法院级别】中级人民法院【终审结果】二审维持原判【原告】烟台市松鼎商贸公司;松下电器(中国)有限公司【本院观点】双方提交的证据均不符合《中华人民共和国民事诉讼法》关于新的证据的规定，松鼎公司提交的证据不能证明与本案有直接的关联性，松下公司提交的证据不能到达其证明目的，故本院均不予采信。
一审法院总结的本案争议焦点问题正确，即一、Panasonic 松下品牌集成吊顶产品(包含其中铝扣板部分)的生产者是否为松下公司；二、Panasonic松下品牌集成吊顶产品(包含其中铝扣板部分)质量是否符合国家标准。
【权责关键词】代理合同侵权赔礼道歉证据不足自认关联性质证证明责任（举证责任）诉讼请求开庭审理维持原判执行【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】本院对一审法院查明的事实予以确认。
【本院认为】本院认为，一审法院总结的本案争议焦点问题正确，即一、Panasonic松下品牌集成吊顶产品(包含其中铝扣板部分)的生产者是否为松下公司；二、Panasonic松下品牌集成吊顶产品(包含其中铝扣板部分)质量是否符合国家标准。
一审法院关于争议焦点问题的阐述理由亦合理可信，结合《松下产品目录》、“Panasonic松下集成吊顶认定店认定证书”、烟台市产品质量监督检验所的检验结论等证据及松下公司未申请产品质量鉴定等情况，综合认定涉案产品系松下公司生产并存在质量问题，具有事实依据，本院予以维持。
企业培训师复习题库案例分析
案例1：培训教材建设案例请优秀的车间主任编写《怎样当好车间主任》情景：1999年，××石化公司教育处组织编写了用于本企业职工教育的现代企业教育丛书，其中包括《聚丙烯装置案例分析》、《怎样当好车间主任》、《怎样当好班组长》。
这三种教材于1999年5月正式出版。
公司教育处负责人指出，编写这套丛书的目的在于总结经验、指导工作、提高素质、改善管理。
选入丛书的内容限于管理的优秀成果、典型经验和第一手案例。
编写人员则是企业一线从事技术经济和管理活动的直接指挥者和组织者。
××公司教育处对职工培训教材建设工作有明确的指导思想，强调有的放矢、理论联系实际和现身说法。
例如，该公司组织60多位优秀的车间主任稿，介绍自己在管理岗位上的工作成果和经验体会，共同编写了《怎样当好车间主任》一书。
其目的是：“和广大从事基层工作的领导者探讨如何加强基层管理的问题”。
教材内容是：“部分车间主任和从事基层工作的同志运用现代管理知识进行实践的经验总结，介绍了许多基层管理的方式方法”。
另一本培训教材为《怎样当好班组长》。
书的前言指出：“该书作为公司班组长培训成果的缩影，有三个特点。
首先，文章的作者绝大多数是公司所属各单位生产一线的优秀班组长，文章的内容是他们辛勤工作的结晶；第二，文章贯穿着一个怎样搞好班组管理的明确主题，较为系统地阐述了班组长在基层建设中的地位、作用，以及搞好班组管理工作的重要经验，因而构成一部基层管理的著述；第三，文章体现了理论及实践相结合、相统一，密切了职工培训及提高劳动者素质的关系，闪烁着立意新颖、剖析深刻、指导性强的亮点。
所以，这本书实际上是一部理论服务于实践，实践以了；理论为指导，并用于班组长培训的教科书。
分析：企业职工培训管理部门大多面临着如何开展培训教材的建设问题。
要解决这一问题，需要明确：一、培训对象；二、培训教材的主题；三、培训教材的编写目的；四、教材选取的主要内容；五、由谁来写；六、由谁来组织。
案例库(案例提示)【范本模板】
案例库（案例提示）第一章：案例1．UPS公司最快捷的运送分析提示:可以运用科学管理理论分析.第二章：案例2．松下崛起的秘密分析提示：可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。
可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用.案例3．飞跃自行车厂的困境分析提示：外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。
燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制.张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。
因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。
当张厂长在外部环境变化前,想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：(１）人力资源和技术资源的制约。
飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的.飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟.（２）资金资源。
当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才,张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。
（３）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。
张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上,飞跃厂付出这样的代价还是值得的.问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。
由此我们也可以引发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施,哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力,因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。
当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？这里,我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。
市场营销环境分析课件
“唔——打伞吧！”记者迟疑了一下，说出了自 己的答案。
“是啊，下雨就打伞，这就是秘诀！”松下幸 之助满意地笑了起来。
这个回答让这位记者傻了眼，“下雨就打伞” 也算经营秘诀？回到报社后，他把自己的疑问告诉 了资深的老主编。
信用消费允许人们购买超过自己现实购买力的 产品，创造了更多的消费需求。
随着我国商品经济的日益发达，人们的消费观 念大为改变，信贷消费方式在我国逐步流行起来， 值得企业去研究。
（三）自然环境
目前，人们正面临着资源短缺、环境污染等问 题，各国政府也加强环境保护的立法。企业管理者 应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营 销的机会和威胁，制定相应的对策。
恩格尔系数是衡量一个国家、地区、城市、家 庭生活水平高低的重要参数。企业通过恩格尔系数 可以了解目前市场的消费水平，也可以推知今后消 费变化的趋势及对营销策划活动的影响。
3．消费者储蓄
消费者的储蓄行为直接制约着市场购买量的大 小。当收入一定时，如果储蓄增多，现实购买量就 减少；反之，如果用于储蓄的收入减少，现实购买 量就增加。
2．消费者支出
消费者支出会随着消费者收入的变化而发生相 应变化，继而使一个国家或地区的消费结构发生变 化。这种消费结构的变化通常用恩格尔系数来表示， 即：
恩格尔系数＝食品支出金额／家庭消费支出总 金额
恩格尔系数越小，食品支出所占比重越小，表 明生活富裕，生活质量高；恩格尔系数越大，食品 支出所占比重越高，表明生活贫困，生活质量低。
一、宏观营销环境
宏观营销环境是指影响企业营销活动的主要社 会力量，主要包括:
（一）人口环境 （二）经济环境 （三）自然环境 （四）科技环境 （五）政治法律环境 （六）社会文化环境
硬软谈判法案例
硬式谈判法、软式谈判法和原则谈判法。 【案 例】 1952年，日本松下电器公司与荷兰菲利普 公司曾有过一场艰难的谈判。 • 当时，菲利普是一个实力雄厚，拥有先进技术，驰名世界 的大公司。而松下当时还是一个资本总额不过5亿日元的小公 司，双方实力相差极大。 • 但松下幸之助为引进菲利普的先进技术，忍辱负重，面对 咄咄逼人的谈判对手，以柔克刚，以退为进。经过谈判桌上的 讨价之后，松下虽已将菲利普公司所要求的占销售额7%的技 术援助费压低到4.5%，但菲利普公司仍将转让费定为55万美 元，并要求一次性付清。
第一节
商务谈判的基本内涵
另外，还规定了严格的罚则，只要松下公司稍有纰漏，就 要承担违约责任，甚至被没收机器。如此苛刻的条件，严峻地 考验着松下。菲利普要松下先付55万美元（约合2亿日元）， 几乎要掏走松下全部的家当的一半。在双方履约过程中，如有 不测，松下就可能全军覆没。 面对如此大的风险，松下还是答应以对方的请求。 【分 析】因为松下坚信：菲利普是一棵摇钱大树。它拥 有十分雄厚的技术人才和先进的设备，专职科研人员就高达 3000名，一旦与之签约，就可以充分而有效的利用这一切， 以创立自己的技术优势。这岂是2亿日元能实现的？
的人，懂得如何用暂时的妥协来换得永久的利益。松下的成功，
正在于他貌似软弱的妥协上。
第一节
商务谈判的基本内涵
松下接受了菲利普的苛刻条件，从眼前看菲利普占了很大
的便宜，但从长远角度看，松下才是真正的赢家。也就是说，
松下的妥协并非是软弱无力的表现。日本松下电器公司之所以 能从一个小小的电器维修部，发展为在世界拥有130多个子公
司和生产厂的跨国公司，成为当今全球最大的电器公司之一，
就曾得益于谈判桌上的退让与从长计议。 一个精ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的谈判者，首先应当是一个胸怀全局、目光很远
销售实务案例分析
销售实务案例分析“村”中纪实某一家小型咨询公司，因业务进展的需要，希望内部实现现代化办公及信息化管理，在为每一位员工配备电脑同时在公司内建立局域网。
为此该公司的采购人员咨询了中关村多家著名经销商，却得到十分类似而并不适用的解决方案。
几周后，一家小公司的sales却拿到了这份订单。
认真分析他的成功，我们发现其原因在于，当这位sales进行客户拜访时，他发现这家公司已经购买了不一致配置、不一致品的品牌的计算机产品。
他熟悉到，这都是该公司在不一致时期购进的产品，目前在使用上没有问题。
因此，这位sales想到，这家公司对解决方案始终不满意的原因不能就在于这批机器。
通过询问他发现自己的猜测是正确的，该公司为了节约成本，希望能够将现有的机器加以充分利用。
熟悉到客户真正的需求，这位sales 自然能够很顺利地拿到订单。
2、“美佳”说明了什么日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折扣售货方法销售，获得成功。
具体方法是：先发一公告，介绍某商品品质性能等通常情况，再宣传打折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，到第十五天、第十六天打一折。
这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不多，来者多半是打探虚实与看热闹的。
第三、四天人慢慢多了起来，在打六折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。
以后连日爆满，还没到一折售货日期，商品早已售缺。
3、万宝路的故事以现在著名的香烟品牌—万宝路的进展历程为便，万宝路在早期市场中，一直将产品定位于女士香烟，在很长一段时间内都没能打开销路，公司面临严重考验。
一天，当时的万宝路产品推广负责人因看到西部牛仔充满阳刚气的身姿而触发灵感，大胆的改变了万宝路香烟以女士为诉求对象的传统，而结合当时的美国文化，以充分表达男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品重新定位于男士香烟。
此举立刻为万宝路打开了市场，不但男人气的象征，女士同样由于万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。
造物先造人：松下幸之助的经营哲学与做人理念
图书在版编目（CIP）数据造物先造人：松下幸之助的经营哲学与做人理念/德川编著.—北京：企业管理出版社，2007.10ISBN 978-7-80197-833-2Ⅰ.造…Ⅱ.德…Ⅲ.①松下幸之助（1894~1989）-生平事迹②电气工业—工业企业管理—经验—日本Ⅳ.K833.135.38 F431.366中国版本图书馆CIP数据核字（2007）第145081号书名：造物先造人作者：德川责任编辑：盛全书号：ISBN 978-7-80197-833-2出版发行：企业管理出版社地址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：100044网址：电话：出版部：68414643 发行部：68414644 编辑部：68428387电子信箱：80147@ zbs@emph.con印刷：保利达印刷有限公司经销：新华书店规格：720毫米×920毫米16开14印张18万字印次：2007年10月第1版2007年10月第1次印刷印数：5000册定价：25.00元版权所有翻印必究·印装有误负责调换卷首语松下幸之助（1894-1989）被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒。
1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品。
7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。
从那时起，直到1988年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位。
1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。
松下幸之助为人谦和，无论见了谁都彬彬有礼，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。
松下幸之助一生共出版了60多种著作，累计达数百万字。
他的著作被译成英、法、德、中等20多个国家的文字，在全世界广泛流传。
关于美日企业人力资源培训模式的分析比较——以美国IBM和日本松下为案例
企 业 文 化
关于美 日企业人 力资源 培训模式 的分析 比较
鉴 意义 。
关键 词 ：人 力 资源 培训 个人 主 义
团队精 神 以人 为本
２世 纪 ，人 类 进入 了 一个 以知识 为 主宰 的全 新经 济 时代 ，越 １ 来 越 多 的 企 业开 始认 识 到 ，人才 不 仅仅 是 组 织运 作过 程 中 不可 或 缺 的生 产 要 素 ， 同时也 是 最 具升 值 潜 力 的资 源 。对企 业 而 言 ，人 力 资 源 培 训 就是 对 人力 资源 这一 核 心 资源 进 行开 发 的投 入 ，较 之 其 他 投 入 ，这种 投 入 更 能给 企业 带 来 丰厚 的 回报 ，而且 具 有综 合
大 陆 ” 的移 民 ，多 数 是 欧 洲 的 弱势 群 体 ，面 对 当 时社 会 等 级 森 严 、财 富分 配 不公 、宗 教歧 视 严重 的欧 洲社 会 ，当他们 来 到 还是 殖 民 地 的美 国时 ，对 政 治平 等 的 渴求 就格 外 强 烈 ，从 而 自发 地落
实 了 民主 和平 等的 观念 。
性 和长远 性 。
语 言 ， 以及 生 活 习惯 的差 异 ，在 生活 中为 了更 好 地交 流 和 沟通 ，
习惯于借助协议 、合同等方式巩固彼 此的信任关系，一旦有了矛
盾和 冲撞 ，即诉 诸于 法律 ，从 而形成 了理 性 、法治 的传 统 。 ２ 日本 的历 史地 理背 景下 的文 化特 征 、 （１）日 国土狭窄 ，人 口众 多 ，且 自古 以来 多 台风 、地震 ，并 本 时 常受到火 山等 自 然灾 害的影响 ，恶劣的生态环境 ，以及人 口的集 中 聚居 ，使得 日 人在长期的生活中 ，形成了注重集体主义的观念。 本 （ ）日本 的民族成 分较 为单 一 ，在漫 长 的历史 中 ，人们 通过 ２ 长期 的共 同生 活 ，形 成 了共 同 的语 言 和文字 ，以及共 同的信仰 和生 活 习惯 ，这 使得 日本 国 民的 思维 方式 和心 理 定 向具有 较 强 的 同质
业务流程再造流程和规范
业务流程再造流程和规范随着市场的不断变化和科技的不断进步，企业的业务流程也在不断地焕发着新颜。
但是，在这个过程中也引出了一些问题，如流程复杂、流程不透明、流程不规范等等。
这些问题不仅会损害企业的效率和竞争力，还会影响企业的声誉和形象。
为了解决这些问题，企业需要进行业务流程再造，并规范流程。
本文将从业务流程再造的概念、规范流程的作用，以及业务流程再造和规范流程的实践案例进行深度解读。
一、业务流程再造的概念业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是指通过重新设计和改造企业内部流程，以实现更高的绩效、更高的效率和更高的客户满意度。
业务流程再造通常涉及到流程研究、流程设计、流程优化等方面，它是一种持续改进的企业经营管理活动。
业务流程再造是一个系统的工程，需要经过充分的开发、分析和实施。
在实施过程中，需要以客户为中心，借助信息技术，将企业的资源优化配置，创新性地重新组织企业内部的流程，从而实现更高效、更快速、更准确、更灵活的运营模式。
二、规范流程的作用规范流程是指将企业内部流程进行标准化处理，以确保每个流程环节的执行、标准和细节都是符合一定规范标准的。
对于企业来说，规范流程具有以下几个方面的作用。
1.提高效率。
规范流程可以消除重复的工作和不必要的环节，从而使每个流程环节都可以顺畅地执行。
同时，规范流程也可以减少犯错的可能性，提高企业的效率。
2.促进协同。
规范流程可以帮助企业内部各个部门之间实现协同，以便更好地完成企业的使命。
通过规范流程，企业可以更好地利用生产力，促进生产效率的提高和生产成本的降低。
3.实现标准化。
规范流程可以帮助企业建立标准化的流程和规范，确保每个流程环节都是符合一定标准的。
这可以使企业产生一种“想法有多大，生产就有多大”的效应，为企业打造了一个优秀的品牌形象。
三、业务流程再造与规范流程的实践案例1.卡夫食品公司卡夫食品公司作为全球喜爱的食品品牌之一，在进行业务流程再造和规范流程方面进行了大量的实践。
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松下公司的实践经营案例日本松下电器公司是松下幸之助于 1918 年创立的，该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。
据 1980 年 6 月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第 11 位，总资本占第 13 位，产品销售额居第 16 位，而纯利润则居第 4 位，松下电器在经营管理方面的主要特点是：实行事业部制、注重市场调查，加强产销结合，重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系。
平民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰苦可想而知。
美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。
于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。
1918年，松下电器公司正式成立。
他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。
这种电器可用螺丝固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到十年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。
松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。
松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业.松下精神,是松下及其公司获得成功的重要因素. 一,松下精神的形成和内容松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有两个纪念日; 一个是 1918 年 3 月 7 日, 这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起, 开始制造电器双插座;另一个是 1932 年 5 月,他开始理解到自己的创业使命, 所以把这一年称为"创业使命第一年",并定为正式的"创业纪念日".两个纪念日表明,松下公司的经营观,思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到 1932 年 5 月.在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲.。
松下幸之助认为,人在思想意志方面,有容易动摇的弱点.为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去,应制定一些诫条,以时时提醒和警诫自己。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。
松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展”。
松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。
进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩等七方面内容构成的“松下精神””。
在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。
每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。
松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。
在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。
正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。
与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有名的。
公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工推举成立了一个推动提供建议的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。
1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。
公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，视其价值大小、可行性与否，给予不同形式的奖励。
即使有些提案不被采纳，公司仍然要给予适当的奖励。
仅1986年一年，松下电器公司用于奖励员工提案的奖金就高达30多万美元。
当然，这一年中合理化提案所产生的效益则远远不止30万美元。
松下幸之助经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20-30%，而如果受到充分激励则可发挥至80-90%。
于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
拍肩膀。
车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。
他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类的赏识话。
送红包。
当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。
他们习惯于用信封装上钱款，个别而不时当众送给你。
对员工来说，这样可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
请吃饭。
凡是逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。
在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。
里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如那位员工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。
过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。
久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。
在与国内外同行竞争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。
松下精神,作为使设备,技术,结构和制度运转起来的科学研究的因素,在松下公司的成长中形成,并不断得到培育强化,它是一种内在的力量,是松下公司的精神支柱,它具有强大的凝聚力,导向力,感染力和影响力,它是松下公司成功的重要因素. 这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识,企业整体精神和热爱企业的情感,可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为,如积极提合理化建议,主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动;工作中互相帮助,互谅互让;礼貌待人,对顾客热情服务;干部早上班或晚下班,为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。
如今，松下公司一直遵循“注重人”的经营思路。
注重发挥员工的个性，公司向员工提供可以选择工作的方式，同时根据每个人贡献的大小来确定待遇的高低。
公司从1998年开始实行了“全额工资支付制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放，用这种方法留住了大量人才。
公司逐渐减少资历收入部分所占的比重，提高实际工作成果收入的比重，目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬。
松下奉行的是“全员经营”的传统理念，即公司所有的员工都是经营者。
具体做法就是让所有的员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的主人翁意识。
一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
[案例分析]管理是社会协作劳动的要求，它伴随着人类大的生产实践活动而产生和发展。
管理就是管理者或者管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、激励等措施。
对组织所拥有的资源（包括恩、财务、时间、信息等）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
从1930年到1945年，以梅奥、马斯洛为代表的资产阶级管理学者，把资本主义的社会学和心理学等引进了管领域，提出了用调节人际关系、改善劳作环境条件、注重人的内在因素等办法来提高劳动生产率。
梅奥的人际关系学说，其主要观点有以下几个方面： 1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。
2.企业中存在着非正式组织。
3.生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。
松下的成功取决于富有特色的内部公关。
员工是企业开展内部公关的首要对象，处理好员工关系是企业开展公关工作的起点。
企业只有做到员工至上，员工才会把顾客放在第一位。
因此企业展开与内部职工的充分交流与沟通，尊重员工、激励员工显得尤为重要。
松下公司建立了“松下精神”的经营理念，并培养了员工积极向上的“精神价值观”增强了企业的凝聚力和向心力。
松下从确立员工的个人价值入手，使每位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就感”和自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们对组织的凝聚力、向心力。
松下公司充分运用了情感型激励理论。
松下公司在企业活动中进行了长期的感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。
同时还十分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。
它的合理化建议制度既充分地调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与沟通，融洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。
它现今推行的工资制度的改革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激发年轻人的积极性，挖掘人才。
同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业的壮大发展。
可见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。
梅奥的人际关系理论第一次正式的把社会学、心理学、引入到企业管理领域中来，有力地冲击了传统的管理理论，使管理者认识到人才是企业的真正主体，只有充分发挥人的主动作用，才能充分发挥现代技术的作用。
所谓生成和发展简单来说，就是日新，又日新。
这就是宇宙万物运动的自然规律。
从这个观点来看企业的经营，可以认为各个产品或各个行业也存在着一定的寿命，原则上必须不断地进行新的开发，新的投资投资，而企业形象，企业战略也必须与时代的发展投资相适应，要日新月异。