战略规划图解
环境分析资源分析愿景、使命和目标提出方案合理选择未来战略发展方向执行考虑组织结构和风格至少一次长期监控至少一次长期监控战略流程图建立和确组织目标重新思考组织目标（如果环境改变，那么组织目标也相应得做出改变）建立战略选项分析和预测组织环境：宏观分析、政治形势等根据实现目标的可能性大小选择战略实施选定的战略图：常规性公司战略流程是如何发挥作用的识别问题和确认目标试行协商方案A成功与直接管理者讨论识别相关的或随后以便能够采取的行动与直接管理者讨论与其他部门或集团里的其他公司讨论与其他部门或集团里的其他公司讨论失败试行协商方案B成功失败等等……….等等……….图：一种关于突发性战略流程如何运转的观点关键战略原则1．追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。
战略应当寻求持续竞争优势。
2．基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。
它需要识别公司的核心能力。
、3．基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。
他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。
4．社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。
由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。
在常规性方法中，要明确四组重要的战略理论：1．利润最大化，基于市场的观点——市场在生成利润中扮演者重要的脚色；2．基于资源的理论——组织的资源在公司战略中具有重要意义；3．博弈论观点——强调战略选择的方式以及在市场上于其他竞争对手的谈判；4．基于社会文化的理论——强调组织的社会和文化因素，尤其当公司处于国际环境中。
供应商新的竞争对手进入法律问题社会文化问题绿色环保问题1：环境的综合评估：混乱无序的？静态可预测的？2：影响许多行业的因素：政治问题 国际问题3：行业： 成功的关键因素经济问题技术问题机会和威胁组织4分销商合作者顾客合作者6寻求替代品市场7分销商竞争对手5图：影响组织的七个基本因素PESTEL分析方法列表未来政治形势1．地区或国家的政党以及欧洲联盟或区域联盟2．立法，如《税法》和《劳动法》3．政府和组织的关系（在某种程度上可能会影响到以上项目，并形成未来公司战略的一部分内容）4．政府对行业占有情况以及对待垄断和竞争的态度未来社会文化形势1．价值观和文化变迁2．生活方式的改变3．对待工作和休闲的态度4．“绿色”环保问题5．教育和健康6．地理变化7．收入分配未来经济形势1．GDP总值和人均GDP2．通货膨胀3．消费着的消费水平和可支配收入4．利率5．币值波动和汇率6．国家、私营和外国公司的投资情况7．周期性8．事业绿9．能源成本、运输成本、通信成本、原材料成本未来技术形势1. 政府和欧盟投资政策2. 识别新的研究项目3. 新专利和新产品4. 变革速度以及新技术应用5. 组织竞争对手在研发方面的投资水平6. 可以利用的不相关行业的技术发展未来环境形势1．影响环境的“绿色”问题2．能源消费的水平和类型——再生能源3．垃圾、废料以及处理方式未来法律形势1．《竞争法》和政府政策2．《就业法》和《安全法》3．产品安全问题持续竞争优势的三种检验方法优势应当为：1．非常重要并足以产生差异化。
那些不能够为顾客或组织带来利益的优势通常很令人信服。
2．持续的应对环境的变化和竞争对手的攻击。
市场作为一个整体可能会在技术或口味上不断向前发展。
同样，竞争对手也可能模仿组织建立的优势，在这两种情况下，这些优势都是不可持续的。
3．认识到顾客的利益并与之紧密相连。
优势应当从组织内部的职能性优势转化出来——例如低成本——成为顾客有价值的东西——例如低价格。
与顾客利益不相关的有时可能最终会被证明是难以令人信服的，而且缺乏竞争力。
定义顾客定义顾客定义顾客顾客描述市场细分市场定位公司发展战略图：顾客战略分析：主要要素顾客沟通定价战略品牌和声誉顾客驱动战略识别行业中的成功关键因素3CS1．顾客。
顾客真正需要什么？市场是如何细分的？我们能够使战略直接面向这个顾客群体吗？1.1价格。
市场是按照高价、中等价格还是低价格划分的？1.2服务。
是否一些顾客重视服务而另一些顾客仅仅想购买产品？1.3产品或服务的可靠性。
产品性能对顾客来说至关重要吗?或者说是可靠而使用并至关重要的？1.4质量。
一些顾客因为因为实际或感知到的质量差异支付更高的价格，这是否为公司成功提供了一个成功的途径。
1.5专业技术。
技术细节是否对各科产生了巨大的吸引力？这一点与本行业有关吗？1.6商标。
商标对于顾客来说有多重要？2．竞争。
组织如何击败竞争对手或者至少在竞争中获得生存？竞争对手获得成功所依靠的资源和顾客是什么？嘴直在价格、质量等方面如何与竞争对手想比较？组织拥有比竞争对手更强大的分销网络吗？2.1成本比较。
那个公司的成本最低？为什么？2.2价格比较。
那个公司的价格最高？2.3质量问题。
那个公司的质量最好？为何？好到什么程度？2.4市场主导。
那个公司主导着市场？2.5服务。
是否存在着服务水平更高的公司？2.6分销商。
那个公司拥有最佳分销网络或最低的成本或最快的速度？有实力的分销商是否真正的了解产品和服务？3．公司。
公司本身拥有的特殊资源是什么？如何与竞争对手相比较？公司在成本方面如何与竞争对手相比较？技术方面呢？技巧呢？公司能力呢？市场营销呢？3.1低成本运营。
低成本运营对我们和竞争对手来说是否重要？3.2规模经济。
行业中是否存在规模经济？他有多重要?3.3劳动力成本.是否高度依赖劳动力成本？3.4产出水平。
3.5质量水平3.6创新能力3.7劳动力/管理关系3.8技术与专利3.9技能制造战略运营及技术分析的十条指导原则1．公司购买所有的供应品还是自己制造？竞争对手如何处理这一问题？2．公司与供应商保持着什么样的关系？是疏远还是紧密？为什么这样做？3．生产过程中，价值增值在什么地方产生？生产过程的哪个阶段是非常重要的？这与竞争对手相比结果如何？4．技术发挥着什么样的作用？作用是大还是小？在研究与开发中，正常的投资水平如何？这与竞争对手想比较如何？5.至少研究一个竞争对手，看看它是如何组织生产的？工厂怎样？存货水平如何？工厂、车间和机器的年龄多大？投资程序是怎么样的？相对成本高不高？6.我们自己的工厂是如何组织生产的？工厂及分部怎么样？使用什么机器和工作流程？机器已经使用了多久？其生产能力如何？生产成本是多少？生产设备几及成本与竞争对手相比结果如何？7.存货是如何组织和控制的？在生产前、生产中还是生产后惊醒组织和控制？竞争对手如何在该领域进行组织？8.运营风格是怎么样的？中心统治型还是工作场所合作型？9.与其他部门的衔接如何？好还是差？10.存在有组织的劳动力吗？其角色和风格是什么？是合作还是冲突？Perpose愿景领导附加值和竞争优势道德和公司治理图：由愿景、领导和道德形成的组织表：判断组织调查愿景的五条原则原则调查的指示性领域前瞻性想象中和实际的愿景是什么样的？多长时间形成？幅度适宜愿景涵盖了多少行业中可能发生的变化？愿景会产生动力推动变革吗？惟一性是否包含组织在未来独一无二的特征？他是否能够让我们的竞争者瞠目结舌？一致性组织对未来是否达成了一致的意见？如果没有，假设当前提出的愿景存在很多不同观点的话，就会出现问题。
可操作性我们当前的活动是否考虑过未来？在需要采取的步骤上是否基本达成一致？是否明却了必要的核心竞争优势和未来的市场机遇？公司目标战略业务单元1目标战略业务单元2目标战略业务单元3目标财务目标市场目标人力资源目标运营目标财务目标市场目标人力资源目标运营目标财务目标市场目标人力资源目标运营目标图：把公司目标分解成战略业务单元和职能目标边际利润边际利润上游技术发展：以下游为主，上游的生产技术发展人力资源：上游和下游输入后勤生产输出后勤市场与销售服务上游职责下游职责图：价值链：上游和下游资源利用创新的四种形式：1. 增量性创新增量性创新可以在任何行业或活动中持续发生。
这些创新是工程师、管理人员和工人建议提高产品和服务质量的结果。
2. 根本性创新根本性创新的发生很不规则，它通常是公司、大学或政府实验室认真权衡后的研究和开发活动。
3. 技术体制的变革4. 技术革命。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
计划与组织
37
定义组织结构(续)
部门化 (续)
– 大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式 – 趋势
• 对顾客部门化的应用日趋增加 –能更好地控制，并对顾客的需求作出反应 –跨职能团队日益流行 »群体中的个体拥有各种专长 »涉及到开发新产品或开辟新市场的所 有方面
研发、制造和营销等职能部门 的有力合作
不是基于数量指标的激励与评 估
吸引高技术劳动力、科学家或 富有创新能力的人
渠道的强有力合作
目标聚集 针对特定战略目标率先运行相关政 根据特定战略目标率先实施相
策的能力
关政策的能力
26
预测技术
技术 定量技术 时间序列预测
回归模型
经济模型
经济指标
替代效应
描述
应用
利用数学公式拟合趋势线,从而进行未来预测
自我认知
组织的主要竞争优势和核心能力是什么
Crown Z ellerbach 提出在１０００天中通过释放员工的能力和创造性来超越竞争
关注公众印象
组织对社会和环境要求的反应
共享的环境保护义务（Dow Chenical）
关心员工
组织是否将员工视为有价值的资产
Ｂama雇用那些适于团队环境的员工，公司提供安全的工环境和平等的机会，关注员工的发展13，建立 共同价值观和信任感，支持内部提拔。鼓励每个员工的观点。
产出水平 • 用于生产的各部分生产能力
–作为总生产能力的总约束 –决定了可行解区域
• 可行解 – 决定了资源的最优配置
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
战略分析与选择(ppt 105页)
• BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率， 通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通 常为-20%到20%。
BCG矩阵
相对市场分额
高 1.0
思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）
和劣势（W）。 思考：如何分析优势和劣势？ Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威
胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维 矩阵。 思考：如何进行组合分析，有哪些路径？ Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合， 企业可能采取的策略组合是： W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼 己
竞争对手 企业自身
知彼知己 识长短
趋利避害 扬长避短 满足顾客
客
目标市场
5
25.12.2019
SWOT分析
1、定义：
SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应 最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身 优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业 自身劣势（Weakness）。
产业 高 +20 明星
销售
II
增长 中 0
率
（%）
低-20
中 0.50
低 0.0
问题
图解的BLM模型
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的 深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化 的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业 的中心。
人力资源管理和， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行
的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空 就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系 的功勋）
[图解全面预算与企业管理的十大关系]全面预算管理的内容
![[图解全面预算与企业管理的十大关系]全面预算管理的内容](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/6d21ea4cb207e87101f69e3143323968011cf458.webp)
[图解全面预算与企业管理的十大关系]全面预算管理的内容全面预算管理与现代企业管理之间有着密切的相辅相成关系，理清它们之间的关系，有助于提高管理者对全面预算管理的认识水平，从而提高全面预算管理实施水平。
全面预算管理与现代企业管理之间有着密切的相辅相成的关系，全面预算管理从多个方面、多个角度、多个环节支持和制约着现代企业管理；现代企业管理也从多个方面、多个角度、多个环节支持和制约着全面预算管理。
理清它们之间的关系，有助于提高管理者对全面预算管理的认识水平，从而提高全面预算管理的实施水平。
基于此，本文试图以图解的方式使读者一目了然地从十个方面了解全面预算管理与现代企业管理之间的关系。
与企业战略管理的关系图解1：从战略管理的过程来看，企业的战略管理包括战略调研、战略规划、战略实施、战略控制和战略评价五个阶段，每一个阶段都需要全面预算管理的支持。
在战略调研和战略规划这两个阶段，以往年度的全面预算管理实施情况是全面评价企业的战略环境和科学规划企业的总体战略、分部战略以及职能战略的重要事实依据；在战略实施阶段，企业总体战略、分部战略、职能战略的目标都需要通过全面预算管理来层层分解，战略目标的实施需要全面预算管理提供保障；在战略控制阶段，无论是事前控制、事中控制还是事后控制，也无论是战略性控制、战术性控制还是业务性控制，全面预算管理控制都是一个非常重要的手段；在战略评价阶段，全面预算管理的实施结果更是评价战略管理效果的重要事实依据。
与企业经营目标分解的关系图解2：企业的中长期战略目标在实施过程中必须分解为年度经营目标，年度经营目标又必须分解为季度经营目标和月份经营目标，才能使中长期战略目标由思想变为行动、由理想变为现实。
而全面预算管理恰好是将年度经营目标分解为季度经营目标和月份经营目标的最好方式。
企业通过实行全面预算管理，可以把年度经营目标依次地分解为季度经营目标和月份经营目标，使年度经营目标变得更加具体、更加细化、更加明确、更加清晰，从而保证年度经营目标的顺利实现。
图解的BLM模型ppt课件
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
9
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
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李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的 功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务 领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型 （基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系 统考虑的工具。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
战略规划图解
环境分析资源分析愿景、使命和目标提出方案合理选择未来战略发展方向执行考虑组织结构和风格至少一次长期监控至少一次长期监控战略流程图建立和确组织目标重新思考组织目标（如果环境改变，那么组织目标也相应得做出改变）建立战略选项分析和预测组织环境：宏观分析、政治形势等根据实现目标的可能性大小选择战略实施选定的战略图：常规性公司战略流程是如何发挥作用的识别问题和确认目标试行协商方案A成功与直接管理者讨论识别相关的或随后以便能够采取的行动与直接管理者讨论与其他部门或集团里的其他公司讨论与其他部门或集团里的其他公司讨论失败试行协商方案B成功失败等等……….等等……….图：一种关于突发性战略流程如何运转的观点关键战略原则1．追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。
战略应当寻求持续竞争优势。
2．基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。
它需要识别公司的核心能力。
、3．基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。
他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。
4．社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。
由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。
在常规性方法中，要明确四组重要的战略理论：1．利润最大化，基于市场的观点——市场在生成利润中扮演者重要的脚色；2．基于资源的理论——组织的资源在公司战略中具有重要意义；3．博弈论观点——强调战略选择的方式以及在市场上于其他竞争对手的谈判；4．基于社会文化的理论——强调组织的社会和文化因素，尤其当公司处于国际环境中。
供应商新的竞争对手进入法律问题社会文化问题绿色环保问题1：环境的综合评估：混乱无序的？静态可预测的？2：影响许多行业的因素：政治问题 国际问题3：行业： 成功的关键因素经济问题技术问题机会和威胁组织4分销商合作者顾客合作者6寻求替代品市场7分销商竞争对手5图：影响组织的七个基本因素PESTEL分析方法列表未来政治形势1．地区或国家的政党以及欧洲联盟或区域联盟2．立法，如《税法》和《劳动法》3．政府和组织的关系（在某种程度上可能会影响到以上项目，并形成未来公司战略的一部分内容）4．政府对行业占有情况以及对待垄断和竞争的态度未来社会文化形势1．价值观和文化变迁2．生活方式的改变3．对待工作和休闲的态度4．“绿色”环保问题5．教育和健康6．地理变化7．收入分配未来经济形势1．GDP总值和人均GDP2．通货膨胀3．消费着的消费水平和可支配收入4．利率5．币值波动和汇率6．国家、私营和外国公司的投资情况7．周期性8．事业绿9．能源成本、运输成本、通信成本、原材料成本未来技术形势1. 政府和欧盟投资政策2. 识别新的研究项目3. 新专利和新产品4. 变革速度以及新技术应用5. 组织竞争对手在研发方面的投资水平6. 可以利用的不相关行业的技术发展未来环境形势1．影响环境的“绿色”问题2．能源消费的水平和类型——再生能源3．垃圾、废料以及处理方式未来法律形势1．《竞争法》和政府政策2．《就业法》和《安全法》3．产品安全问题持续竞争优势的三种检验方法优势应当为：1．非常重要并足以产生差异化。
图解的BLM模型PPT演示课件
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第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则， 设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目 标的表达，这是战略规划的第一步。
5
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源， 创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设 计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
战略规划与执行模型工具图解
战略规划与执行模型工具图解宏观环境分析产业环境分析外部环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析内部环境分析核心能力分析环境分析技术战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施/执行战略控制PEST 模型：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
社会要素政治要素人口统计 世界贸易协定 Politics Society收入分配 垄断与竞争立法税收政策 人口流动性生活方式及价值观变化 教育水平就业政策与法规 公司与政府关系未来的市 场及行业 变化趋势技术要素政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发经济要素商业周期劳动生产率变化技术工艺发展水平评估 优质品率 GDP 趋势 Economic Technology 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期六力分析模型：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。
潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或替代产品服务的威胁类似战略的公司群体。
运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞争对手分析模型：判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。
它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
现行战略未来目标企业当前的竞争方式各管理层的目标和综合目标竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？自我假设潜在能力关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型：迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。