领导调节聚焦行为_构念的开发与验证_尚玉钒
领导调节聚焦行为：构念的开发与验证
尚玉钒1李磊1，2
（1．西安交通大学管理学院，西安710049；
2．国家统计局西藏调查总队，拉萨850000）
摘要：领导是实施员工调节焦点引导的重要来源，然而很少有研究对领导行为中所蕴含的调节
焦点倾向进行深入探讨。本文从一个整合性视角对领导调节聚焦行为进行了结构性定义开发，
并通过一系列的研究对构念的效度及重要性进行了考察。最终，本研究开发出领导促进型聚焦
行为和领导防御型聚焦行为的测度量表，并验证了领导调节聚焦行为与其它相似构念间的联系
与区别，同时检验了领导调节聚焦行为对员工结果产出的预测效力。
关键词：领导行为；调节焦点；构念开发
DOI:10.14120/https://www.360docs.net/doc/7b13441109.html,11-5057/f.2015.08.010
引言
调节焦点理论①［1］已逐渐成为组织管领域研究与探讨的热点，其对众多组织行为的解释已经得到讨论与证实［2－6］。同时，从该理论视角来理解组织中领导对员工的影响也逐渐受到学者们的关注［7－9］，他们认为蕴含着不同调节焦点倾向的领导行为，可以通过唤起下属工作中对应的调节焦点来实施影响。然而，我们对这种领导调节聚焦行为却知之甚少，更有学者直接指出此话题（领导调节聚焦行为）亟待系统性和持续性的对待与分析［10］。
本文试图从一个整合性的视角对领导调节聚焦行为进行分析，以更好地理解领导调节聚焦行为的构成特征，及其与其它相关构念的关系。已有研究对领导调节聚焦行为的探讨主要体现在两个方面，一是嵌入在变革型领导和交易型领导领域的相关研究，学者们普遍将变革型领导视为一种促进型聚焦的领导行为，而将交易型领导视为防御型聚焦的领导行为，但上述关系仅停留在理论分析层面，并未得到实证检验；二是从调节焦
收稿日期：2013－08－30
基金项目：国家自然科学基金项目（71473191；71032002；71232014）。
作者简介：尚玉钒，西安交通大学管理学院副教授；李磊（通讯作者），国家统计局西藏调查总队综合处主任科员。
①Higgins的调节焦点理论指出，人们拥有两套基本的自我调节体系，其一是促进型调节（promotion），指对奖励的获取行为进行正向调节，使得人们关注于积极的目标；其二是防御型调节（prevention），指对惩罚的避免行为进行正向调节，使得人们关注于消极的目标。促进型调节焦点的个体表现为追求理想自我，关心希望、愿望和渴望，促进型调节焦点源自以下三方面因素：强烈的理想、“获得－无获得”的情境构成和成长需要的激活；防御型调节焦点的个体表现为固守应该自我，关心职责、义务和责任，而防御型调节焦点则源自：强烈的义务、“无损失－损失”的情境构成和安全需要的激活。同时，调节焦点不仅表现为个体的一种特质，它更是人们的一种状态变量，也可以通过即时情境来进行引导，对于组织实践中的个体来说，他们的调节焦点倾向同样有着上述两个方面的表现：一是已经形成的行事和看待问题的基本模式，是一种内化和稳定的自我调节倾向，即特质调节焦点；二是工作时对待工作活动的自我调节模式，这种工作状态的调节焦点模式可能受到特定组织情境（如领导）的影响，即情境调节焦点。
点理论出发对领导调节聚焦行为的直接探讨，譬如，Wu等［10］和Li等［11，12］对领导行为示范中所蕴含的调节焦点倾向进行了理论分析和实证检验，李磊等［13，14］的研究则对两种不同调节聚焦（促进型和防御型）的领导语言框架模式进行了定性剖析和实验验证，李磊等［15，16］则通过一系列的实验研究对调节聚焦的领导反馈风格进行了探讨，Brockner和Higgins［7］曾指出领导可以通过行为示范、语言和符号的使用以及反馈三方面的综合作用实现对员工调节焦点的引导，由此看，上述研究比较零散，未从一个整合或系统的视角对领导调节聚焦行为进行分析，并开发出可供实证检验的相应构念或变量。
所以本研究的目的就是，基于Brockner和Higgins的观点，从一个整合性的视角对领导调节聚焦行为进行分析，同时通过开展一些必要的理论和实证方面的基础性工作，以促进对领导调节聚焦行为更为深入的认识和理解。具体来说，本文包括以下几个部分：首先，对领导调节聚焦行为的相关研究进行文献综述；其次，从一个整合性的观点对领导调节聚焦行为进行分析，并给出了领导调节聚焦行为的结构性定义；最后，对领导调节聚焦行为量表进行编制，并对此量表的心理测量特征进行了实证检验。
领导调节聚焦行为的相关研究
调节焦点理论虽已广泛地应用于组织行为的研究领域［2－6］，但总体来说学术界对于领导调节聚焦行为的关注还是比较缺乏的。然而，大量嵌入在其它领导理论（如变革型领导和交易型领导）中的相关内容从侧面反映出对此领导构念进行单独分析与讨论的必要性与可行性；同时有少量零散性的研究对领导一些日常行为表现（如反馈）所蕴含的调节焦点倾向及其对员工调节焦点的影响进行探讨，这实质为领导调节聚焦行为构念的开发提供了直接的内容和理论支持。
1、嵌入到其它领导理论中的相关研究
已有研究对领导调节聚焦行为探索与分析可以从变革型领导和交易型领导的研究中发现一些线索，变革型领导被视为蕴涵着促进型调节焦点倾向，而交易型领导则被认为蕴涵着防御型调节焦点倾向。
（1）领导促进型聚焦行为与变革型领导
变革型领导聚焦于对员工理想自我的关注，他们通过鼓舞人心和富有远见的讯息［17］和运用形象化的言辞［18］唤起下属更高的价值观、思想目标和对组织、社会或者世界的理想概念。同时，变革型领导关注于对下属培养需求的激发，他们表现出“个体关怀”的行动，关心下属的成长和发展［8］。依据调节焦点理论的观点，变革型领导的上述行为蕴涵着极强的促进型调节焦点倾向，可能更多地激发组织中员工或下属的促进型焦点。领导促进型聚焦行为与变革型领导的关系也同样在一些理论和经验研究中得到直接和间接的支持。例如Brockner和Higgins［7］就曾指出变革型领导行为可能更多表现出促进型调节焦点的倾向，进而能激发员工工作中的促进型调节焦点。Kark和Van-Dijk［19］更是直接构建了一个基于调节焦点理论的领导对下属影响的概念模型，他们从理论上深刻分析了变革型领导所蕴含的促进型聚焦行为，以及通过激发下属的情境促进型调节焦点来实施影响的作用机理。同时，一系列实证研究的结果显示，变革型领导与员工特质促进型调节焦点的匹配能更好地促进员工的工作动机［20］、工作投入度［21，22］、工作满意度［22，23］、工作绩效［24］、组织承诺［23，25］、受重视程度感知［26］和职业倦怠缓解［27］。上述研究表明，工作中促进型特质的员工对变革型领导更为适应和敏感，这实际也从侧面反映出变革型领导可能蕴含着促进型聚焦的领导行为。
已有研究虽深入分析了和侧面证实了领导促进型聚焦行为和变革型领导间的关系，认为变革型领导在一定程度上表现出了促进型聚焦的领导行为，但二者并不是重叠和可替换的。首先，变革型领导感召力和个性化关怀维度分别体现出对员工理想自我的关注以及对员工成长需要的激发，这些正是促进型聚焦行为的体现，然而依据调节焦点理论，“获得－无获得”的情境建构同样是促进型调节焦点的重要来源，很显然变革型领导各维度在此方面均并没有明确的行为表现。其次，交易型领导的权变奖励维度承诺为努力提供奖励的交换，向好的绩效提供奖励，承认好的表现，这实质是领导为员工建构的一种“获得－无获得”情境，同样体现了促进型聚焦行为的特点。由此看出领导促进型聚焦行为与变革型领导仅有部分的重叠，并不能互相替代，促进型聚焦的领导可能同时通过变革型领导和交易型领导的行事方式来影响下属。
（2）领导防御型聚焦行为与交易型领导
交易型领导聚焦于对员工应该自我的关注，他们通过注重实际而非理想化的思想的灌输、监控行为和纠偏行为［28］使下属意识到工作的责任、义务或他们应该做的事情。同时，交易型领导为组织员工构建了一个“无损失－损失”的工作情境，当组织中出现事故、例外和违规行为时，交易型领导作用于员工的是一种消极或惩罚的方式［29］。依据调节焦点理论的思想，交易型领导的上述行为蕴涵着极强的防御型调节焦点倾向，可能更多地激发员工或下属的防御型焦点。领导防御型聚焦行为与交易型领导的关系也同样在一些理论和经验研究中得到直接和间接的支持。例如Brockner和Higgins［7］认为交易型领导向员工传达这样一种讯息，“我们坚定地朝着一个确定的方向前进，大家需要做的是让事情发生”，强调了员工在执行过程中的责任，进而激发了其工作中的防御型调节焦点。Kark和Van-Dijk［19］的理论研究也表明，交易型领导更有可能采取强调防御模式的做事方式，像关注工作的责任、规章、期限以及可能的损失等，因此，更可能激发下属的防御型焦点。同时，有实证研究的结果显示，防御型领导与员工特质防御型调节焦点的匹配能更好地促进员工的工作动机［20］、组织承诺［25］和受重视程度感知［26］。这说明，工作中防御型特质的员工对交易型领导更为适应和敏感，上述研究实际也从侧面反映出交易型领导可能更多地蕴含着促进型聚焦的领导行为。
已有研究虽对于领导防御型聚焦行为和交易型领导间的关系进行了一定的分析和探讨，并认为交易型领导在一定程度上蕴含着防御型调节焦点倾向，然而领导防御型聚焦行为和交易型领导并不是完全重叠和可替换的。前面已谈到交易型领导的权变奖励维度同样体现了领导促进型聚焦行为的特点，可见交易型领导不仅与防御型聚焦的行为有着联系，也同样能对促进型聚焦的行为进行解释。由此看出领导防御型聚焦行为与交易型领导仅有部分的重叠，并不能互相替代，交易型领导可能同时表现出了防御型聚焦和促进型聚焦的领导行为。
2、对领导调节聚焦行为的直接探讨
对领导调节聚焦行为的探讨最早出现在Brockner和Higgins［7］的研究中，他们指出领导在与组织中员工进行互动时可能传递出了促进型聚焦和防御型聚焦两种不同模式的信息，一是“这是我们（领导）理想中想要你们去做或者不做的”；另一种则是“这是我们（领导）认为你们应该去做或者不做的”，而这些信息则是通过领导行为示范、语言和符号的使用以及对下属的反馈这些日常和持续的行为来实现。基于Brockner和Hig-gins的观点，国内外已有一些学者开始了此方面的研究，譬如Wu等［10］对调节聚焦的领导行为示范进行了探索，不仅对促进型聚焦行为示范和防御型聚焦行为示范这两个概念进行了明确地定义，而且开发出了一套可供后续实证研究的有效问卷量表。Li等［11］检验了调节聚焦的领导行为示范通过引导下属工作调节焦点进而影响下属创造力的作用机理。Li等［12］的研究则实证检验了调节聚焦的领导行为示范与工作复杂性交互影响下属创造力的作用过程。李磊等［13］则通过一个质性研究对调节聚焦的领导语言框架进行了探讨，定性分析的结果显示，在激励员工完成某项工作或任务时领导表现出与其调节焦点类型相一致的语言框架风格，与促进型调节焦点一致的是促进型聚焦的语言框架，此时的言语表述偏重于唤起员工强烈的理想、为员工构造“获得－无获得”的情境和激发员工的成长需要；而与防御型调节焦点一致的是防御型聚焦的语言框架，此时的言语表述则偏重于唤起员工强烈的义务、为员工构造“无损失－损失”的情境和激发下属的安全需要。基于上述定性研究的结论，李磊等［14］在一个实验研究中对促进型聚焦和防御型聚焦的领导语言框架进行了控制，并验证了这两种语言框架行为分别与员工工作中促进型调节焦点和防御型调节焦点的显著正相关关系。李磊等［15］则从理论上深入分析了领导对员工的反馈行为中所蕴含的调节焦点倾向，并以西部某高校的129名大三学生为样本进行了一个实验研究，研究结论表明，促进型特质的员工对促进型聚焦的领导反馈更为适应和敏感；相反，防御型特质的员工则更偏好领导防御型聚焦的反馈行为。李磊等［16］则探讨了调节聚焦的领导反馈对下属创造力的作用机理，其研究结果表明促进型聚焦和防御型聚焦的领导反馈分别正向和负向影响下属创造力，下属工作调节焦点部分中介了领导反馈与下属创造力间的关系。
可以看出已有一些研究对领导调节聚焦行为进行了直观的分析与探讨，虽存在一些不足但也为后续的研究奠定了基础，具体表现为：首先，已有研究仅对调节聚焦的领导行为示范进行了量表开发的工作，其效力也通过实地研究得到验证，而基于调节焦点理论的领导语言框架和反馈的相关研究则都是集中在理论探讨，定
性分析或实验控制的层面，并没有开发出行之有效的量表，其有效性也并未在组织情境下得到证实。其次，虽然所有的研究均是以Brockner和Higgins系统观点为依据来进行展开，但都是单独和割裂地对领导行为示范、语言框架和反馈进行探讨和研究，缺乏从一个整体和系统的视角进行的理论探讨与分析。最后，上述研究虽较为割裂，也互相独立，但每个方面的理论分析与探讨都是比较深入和扎实的，同样为后续领导调节聚焦行为这一整合构念的开发以及量表的编制提供了较为坚实的理论和内容基础。
领导调节聚焦行为：一个整合性观点
通过对前人研究及观点的整合，我们将领导调节聚焦行为定义为领导在与员工互动时所传递出不同调节焦点倾向的行为表现，该构念包括两个相对的核心概念或变量：领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为，同时，这两个变量均由领导行为示范、语言框架和反馈三维度结构组成。领导调节聚焦行为的结构组成具体如图1所示。
图1领导调节聚焦行为构念结构
领导调节聚焦行为是一个理论层面的综合性的构念范畴，而领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为则是此构念下适用于假设分析和实证检验的基础核心变量。依据前述领导调节聚焦行为的定义，领导促进型聚焦行为是指领导在与员工互动时所传递出促进型调节焦点倾向的行为表现；而领导防御型聚焦行为是指领导在与员工互动时传递出防御型调节焦点倾向的行为表现。
领导促进型聚焦行为由行为示范、语言框架和反馈三方面的表现来实现，具体来说，领导在工作上为员工提供了这样的示范，他们通过创新的方法来持续寻求工作上的改良，表现出多领域的发展势头，且极少关注于对组织常规程序的遵从以及对错误的避免；在激励员工完成某项工作或任务时，领导的言语表述偏重于唤起下属强烈的理想（例如“如果成功，你们将成为公司发展史上的功臣”）、为下属构造“获得－无获得”的情境（例如“项目顺利完成的话，你们的收入将会增加，个人也更会得到公司器重”）和激发员工的成长需要（例如“这项工作可以让大家得到锻炼，积累更多的工作经验”）；就某项任务或工作结果向员工实施反馈时，领导倾向于积极反馈的使用（如赞扬），当员工成功时传递给下属，当员工失败时进行扣留，强调绩效结果对员工理想、价值以及自我成长等方面的影响，这些信息同样是以“获得－无获得”的方式呈现。
领导防御型聚焦行为同样由行为示范、语言框架和反馈三方面的表现来实现，具体来说，领导在工作上为员工提供了这样的示范，他们在工作行为上关注对组织程序和规则的遵从以避免来自上层的批评，纵使这种规则的打破是合情合理，或者这种规则的打破是获得工作成功的必然条件；在激励员工完成某项工作或任务时，领导的言语表述偏重于唤起员工强烈的义务（例如“这是公司下达的任务，大家务必认真完成”）、为员工构造“损失－无损失”的情境（例如“项目的失败将会给你们个人和公司造成巨大的损失”）和激发员工的安全需要（例如“这个任务事关重大，大家千万不能出什么差错”）；就某项任务或工作结果向员工实施反馈时，倾向于消极反馈的使用（如批评），当员工失败时传递给员工，当员工成功时进行扣留，强调绩效结果对员工责任、义务以及自我保障等方面的影响，这些信息则是以“无损失－损失”的方式呈现。
领导调节聚焦行为量表的编制过程与检验结果
本研究遵循由Hinkin［30］提出，且已广泛应用于组织管理领域［6，31－35］的量表开发程序对领导调节聚焦行为量表进行了开发，以期达到定义内容覆盖完整性、量表题项易懂性和整体量表简洁性等方面的要求。具体来说，我们首先通过借鉴已有量表和自行开发相结合的方法对测量题项进行了编制；其次通过内容充分性检验、量表结构探索与验证等对领导调节聚焦行为量表的特征效度和内部一致性进行了分析；最后通过与其它相似概念和变量间的比较分析，对量表的法理效度进行了检验。
1、测量题项的生成
本研究通过对已有量表的借鉴和基于定义的演绎开发相结合的方法对量表的初始题项进行了编制。按照领导调节聚焦行为的结构，领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为这两个变量均包含行为示范、语言框架和反馈三个维度。行为示范维度的题项直接借鉴了Wu等［10］在中国情境下开发和经验证的成熟量表，而语言框架和反馈维度上的题项则是研究者依据定义内容进行的演绎开发。
对于语言框架和反馈维度上题项的开发，我们遵循调节焦点理论定义以及学者们关于领导调节聚焦语言框架以及领导调节聚焦反馈定义进行。调节焦点理论［1，7］指出，促进型调节焦点内涵主要表现为成长、理想和获得三方面；而防御型调节焦点内涵则主要表现为安全、责任和损失三方面。基于调节焦点理论，李磊等［13］首次提出领导调节聚焦语言框架概念，指出领导促进型语言框架是指领导在向下属阐述某一工作或任务时的言语表述偏重于激发下属的成长需要、唤起下属强烈的理想以及为下属构造“获得－无获得”的情境；领导防御型语言框架是指领导在向下属阐述某一工作或任务时的言语表述偏重于激发下属的安全需要、唤起下属强烈的义务以及为下属构造“损失－无损失”的情境。同样，李磊等［15］对领导调节聚焦反馈进行了界定和阐述，他们指出领导促进型反馈是指领导就某项任务或工作结果向下属实施反馈时，强调积极语言的使用（如赞扬），当下属成功时传递给下属，当下属失败时进行扣留；强调绩效结果对下属理想、价值以及自我成长等方面的影响，这些信息同样是以“获得—无获得”的方式呈现。领导防御型反馈则是指领导就某项任务或工作结果向下属实施反馈时，强调消极语言的使用（如批评），当下属失败时传递给下属，当下属成功时进行扣留；强调绩效结果对下属责任、义务以及自我保障等方面的影响，这些信息则是以“损失—无损失”的方式呈现。基于对上述理论阐述的深刻理解，同时借鉴前人的操作方法［6，31，33］，本文首先在语言框架和反馈维度上对领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为的题项进行单独的开发，大家所列的相似题项进行合并并予以保留，有分歧的题项进行了讨论，经过一系列的修订和调整，最终挑选出16个最能反映语言框架和反馈维度定义内容的题项。将上述题项与行为示范维度已有的7个题项合并，最终产生了23个初始题项，如表1所示，其中领导促进型聚焦行为11个，领导防御型聚焦行为12个。
表1领导调节聚焦行为初始题项
领导促进型聚焦行为初始题项
1．我的顶头上司能把很多不同的事情做好
2．我的顶头上司能为自己部门设立改进的目标
3．我的顶头上司喜欢使用创新的方法而不是传统的方法去解决问题
4．我的顶头上司在阐述一项工作或任务时喜欢描绘一个美好愿景
5．我的顶头上司习惯于强调任务成功后大家将获得的东西
6．我的顶头上司喜欢强调工作或任务本身对员工个人发展的积极作用
7．我的顶头上司鼓励员工追寻人生理想和美好生活
8．我的顶头上司习惯于引导员工关注自身的成长、发展和自我实现
9．当工作或任务获得成功时，大家往往会获得顶头上司的赞扬或奖励
10．我们会因为工作的成功从顶头上司获得一些有利于自身发展的机会
11．目标成功实现与否以及给团队和部门所带来的利益是顶头上司进行绩效评价的重点
（续表）领导防御型聚焦行为初始题项
1．我的顶头上司经常激怒其上级主管（反向计分）
2．我的顶头上司经常越线做一些没有获得上层管理部门正式批准的事情（反向计分）
3．我的顶头上司有时会由于不够谨慎而陷入困境（反向计分）
4．我顶头上司的行为方式总会让高层感到反感（反向计分）
5．我的顶头上司在阐述一项工作或任务时喜欢强调责任和义务的履行
6．我的顶头上司习惯于强调任务失败后大家实际或潜在的损失
7．我的顶头上司明确工作目标、方向、方法、应该做的任务
8．我的顶头上司喜欢强调工作或任务本身的失败对大家工作保障的威胁
9．我的顶头上司习惯于引导员工关注组织规章制度和领导的指示
10．当工作或任务失败时，大家往往会受到顶头上司的批评或处罚
11．来自顶头上司的处罚使我感觉自己基本工作保障受到威胁
12．工作和任务中标准化和规范化程度以及任务的失败给团队和部门带来的损失是顶头上司进行绩效评价的重点
2、量表内容充分性检验
在这个阶段，确定我们所开发的量表是否充分反映了本研究所探讨的理论构念是非常重要的，所以我们进行了一个量表内容充分性的检验。内容充分性是指量表中题项对构念理论内容范围的反映程度［36］。
依据前人的做法［6，36］在西部某所高校的管理专业课程上招募了28位大学生对23个初试题项进行评价。为每位评价者提供了领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为的定义及结构维度，评判者仔细阅读题项，并被要求将所有题项分配到相应的维度中去。完成这次任务的评判者将被给予额外的学分，招募大学生来作为评判者是合适的，因为他们具有充足的智力能力来完成这次评价，而且在评判过程中是不带偏见的，而这两项正是完成内容充分性评价的充分条件。
为了检验这23个题项的内容效度，我们对所有评价者在每一个题项上的评判一致性水平进行了计算。结算结果显示，23个题项的评判一致性水平的跨度从35.7%到100%。根据已有内容充分性检验研究的建议［6］我们将题项评判一致性的标准定为70%。领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为的题项中分别有2个和3个题项低于此标准。我们对这5个题项的语言表述进行了调整，使其能对相应的维度进行更直观和清晰的反映。
3、领导调节聚焦行为结构探索
通过内容充分性检验后的量表在内容效度上已经有了保证，但前面分类的过程更多是定性的，而此部分将应用定量的方法（如探索性因子分析）分别对领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为的结构进行探索，同时进一步对测量题项进行精简。我们对陕西省物流、生物制药等行业的6家公司进行调研，对其中300位员工发放了问卷，回收280份，最终选取了176份有效问卷，有效率达62.86%，女性被试68人占38.64%，所有测量题项均采用李克特7点计分。
在进行因子分析之前先进行了KMO样本测度和巴特立特（Bartlett）球体检验，判断是否可以进行因子分析。各题项间共享因子的可能性是进行因子分析的先决条件，这要求Bartlett球体检验达到显著；而KMO系数在0.50以下则完全不适合采用因子分析。与前人研究一致［6，32］，采用主成分分析法（principal component analysis）进行因子分析，按特征值大于1的标准提取因子，然后对因子分析结果进行最大方差正交旋转（Va-rimx），最后结合碎石图进行因子抽取。关于题项的因子载荷，没有硬性的指标，有的学者认为测量项目在因子上的载荷绝对值应最少达到0.40［37］，也有学者认为因子载荷系数应超过0.50［38］。为了确保因子的显著性，本研究以0.50作为因子载荷的标准，若测量题项在因子上的载荷小于0.50，则删除该题项。总的测量题项方差被解释的比例也很重要，一般认为60%是最低可以接受比例［37］。
（1）领导促进型聚焦行为探索性因子分析结果
领导促进型聚焦行为试测问卷的KMO值为0.90，表明非常适合进行因子分析，巴特利特球体检验值为
808.23，p=0.000，说明各题项间有共享因子的可能性。通过探索性因子分析，最终共抽取出3个公因子，3个公因子的累积方差贡献率达79.27%，比较理想。通过删除因子载荷小于0.5的2个测量题项，最终得到的领导促进型聚焦行为量表共包括9个测量题项。如表2所示，领导促进型聚焦行为的结构主要包括促进型聚焦行为示范、促进型聚焦语言框架和促进型聚焦反馈三个维度，且各维度的Cronbachα值分别为0.85、0.89和0.88。
表2领导促进型聚焦行为探索性因子分析结果
测量题项α值因子1因子2因子3
特征值 3.77 1.36 1.20
方差贡献率47.13%17.07%15.07%促进型聚焦行为示范
1．我的顶头上司能把很多不同的事情做好
2．我的顶头上司能为自己部门设立改进的目标
3．我的顶头上司喜欢使用创新的方法而不是传统的方法去解决问题0.85
0.830
0.820
0.817
0.047
0.340
0.116
0.322
0.077
0.350
促进型聚焦语言框架
4．我的顶头上司在阐述一项工作或任务时喜欢描绘一个美好愿景
5．我的顶头上司习惯于强调任务成功后大家将获得的东西
6．我的顶头上司喜欢强调工作或任务本身对员工个人发展的积极作用0.89
0.240
0.159
0.383
0.804
0.751
0.641
0.212
0.342
－0.179
促进型聚焦反馈
7．当工作或任务获得成功时，大家往往会获得顶头上司的赞扬或奖励
8．我们会因为工作的成功从顶头上司获得一些有利于自身发展的机会9．目标成功实现与否以及给团队和部门所带来的利益是顶头上司进行绩效评价的重点0.88
0.124
0.324
0.151
0.315
0.209
0.212
0.876
0.825
0.763
（2）领导防御型聚焦行为探索性因子分析结果
领导防御型聚焦行为试测问卷的KMO值为0.87，表明非常适合进行因子分析，巴特利特球体检验值为720.24，p=0.000，说明各题项间有共享因子的可能性。通过探索性因子分析，最终共抽取出3个公因子，3个公因子的累积方差贡献率达72.03%，同样比较理想。通过删除因子载荷小于0.5的2个测量题项，最终得到包含10个题项的领导防御型聚焦行为量表。如表3所示，领导防御型聚焦行为的结构主要包括防御型聚焦行为示范、防御型聚焦语言框架和防御型聚焦反馈三个维度，且各维度的Cronbachα值分别为0.93、0.80和0.79。
表3领导防御型聚焦行为探索性因子分析结果
测量题项α值因子1因子2因子3
特征值 3.48 2.03 1.08
方差贡献率36.47%21.23%14.33%防御型聚焦行为示范
1．我的顶头上司经常激怒其上级主管（反向计分）
2．我的顶头上司经常越线做一些没有获得上层管理部门正式批准的事情（反向计分）3．我的顶头上司有时会由于不够谨慎而陷入困境（反向计分）
4．我顶头上司的行为方式总会让高层感到反感（反向计分）0.93
0.919
0.896
0.894
0.879
0.005
0.085
0.067
0.162
－0.037
－0.088
－0.060
0.120
防御型聚焦语言框架
5．我的顶头上司在阐述一项工作或任务时喜欢强调责任和义务的履行
6．我的顶头上司习惯于强调任务失败后大家实际或潜在的损失
7．我的顶头上司喜欢强调工作或任务本身的失败对大家工作保障的威胁0.80
0.119
0.149
－0.065
0.824
0.750
0.626
0.118
0.027
0.443
防御型聚焦反馈
8．当工作或任务失败时，大家往往会受到顶头上司的批评或处罚
9．来自顶头上司的处罚使我感觉自己基本工作保障受到威胁
10．工作和任务中标准化和规范化程度以及任务的失败给团队和部门带来的损失是顶头上司进行绩效评价的重点0.79
0.151
0.018
－0.116
0.166
0.360
0.332
0.843
0.780
0.665
4、领导调节聚焦行为结构验证
前一阶段，对领导调节聚焦行为结构的分析本质上是探索性的，现在需要重新抽取一个样本对精简后的量表结构进行验证，即进行验证性因子分析，我们同时还对量表的信度与结构效度进行了报告。
（1）验证性因子分析
此次验证性因子分析样本源自陕西省金融、汽车制造等行业的5家公司。我们同样对300位员工发放了问卷，回收220份，最终选取了164份有效问卷，有效率达74.55%，女性被试62人占37.80%，所有测量题项同样采用李克特7点计分。与前人处理方法一致［31，32］，本研究采用结构方程模型的方法来进行验证性因子分析，并通过替代模型的竞争比较策略分别对领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为的结构维度进行验证。
通过对表4中各竞争模型拟合数据对比分析可知，4个竞争模型的各项拟合指数均较基准模型要差，这说明领导促进型聚焦行为的三因子模型（促进型聚焦行为示范、促进型聚焦语言框架和促进型聚焦反馈）的数据拟合效果最好（ＲMSEA=0.07；CFI=0.98；NNFI=0.95；IFI=0.95），各路径的标准化系数均在0.70以上，且均是显著的。由此，领导促进型聚焦行为的三维度结构得到验证。
表4领导促进型聚焦行为验证性因子分析结果
结构模型模型描述χ2df△χ2（△df）ＲMSEA CFI NNFI IFI
基准模型三因子53.76240.070.980.950.95
竞争模型1行为示范、语言框架合并101.952648.19＊＊（2）0.130.940.910.94
竞争模型2行为示范、反馈合并182.0426128.28＊＊（2）0.170.900.880.90
竞争模型3语言框架、反馈合并168.3926114.63＊＊（2）0.150.920.900.92
竞争模型4行为示范、语言框架和反馈合并314.2927260.24＊＊（3）0.220.780.750.74注：*p＜0.05，＊＊p＜0.01。
通过对表5中各竞争模型拟合数据对比分析可知，4竞争模型的各项拟合指数均较基准模型要差，这说明领导防御型聚焦行为的三因子模型（防御型聚焦行为示范、防御型聚焦语言框架和防御型聚焦反馈）的数据拟合效果最好（ＲMSEA=0.06；CFI=0.98；NNFI=0.95；IFI=0.96），各路径的标准化系数均在0.70以上，且均是显著的。由此，领导防御型聚焦行为的三维度结构同样得到验证。
表5领导防御型聚焦行为验证性因子分析结果
结构模型模型描述χ2df△χ2（△df）ＲMSEA CFI NNFI IFI
基准模型三因子90.73320.060.980.950.96
竞争模型1行为示范、语言框架合并201.2134110.48＊＊（2）0.120.900.880.90
竞争模型2行为示范、反馈合并333.6734242.94＊＊（2）0.190.770.750.70
竞争模型3语言框架、反馈合并392.4134301.68＊＊（2）0.210.760.730.70
竞争模型4行为示范、语言框架和反馈合并490.9035400.17＊＊（3）0.240.630.550.53注：*p＜0.05，＊＊p＜0.01。
同时，分别对领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为进行了高阶验证性因子分析（HCFA），验证了由促进型聚焦行为示范、促进型聚焦语言框架和促进型聚焦反馈这三个初阶因子合并成领导促进型聚焦行为这一二阶因子的可行性（χ2=50.92；df=24；ＲMSEA=0.06；CFI=0.97；NNFI=0.95；IFI=0.95）；以及由防御型聚焦行为示范、防御型聚焦语言框架和防御型聚焦反馈这三个初阶因子合并成领导防御型聚焦行为这一二阶因子的可行性（χ2=70.88；df=32；ＲMSEA=0.07；CFI=0.96；NNFI=0.95；IFI=0.95）。
（2）量表信度与结构效度报告
在领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为的量表开发完成之后，我们需要对其信度与结构效度进行检验。量表的结构效度的验证是量表开发的最终目标，而会聚效度和区分效度则是结构效度的最重要体现［39］。
信度是指对同一对象进行重复测量时，所得结果的一致程度。信度是对量表的一致性或稳定性的衡量，
同时信度也是量表结构效度的必要条件。可以通过多种方式计算信度，但是常用的评价信度的指标是Cron-bachα值。Cronbachα值越大说明测量项目间的相关度越强，也说明这些测量项目确实反映了所要测量的内容域。一般认为Cronbachα值应至少达到0.7［29］。数据分析的结果显示，领导促进型聚焦行为总量表及其三个维度分量表的Cronbachα值分别为0.86、0.87、0.86和0.87，均远远大于0.7；领导防御型聚焦行为总量表及其三个维度分量表的Cronbachα值分别为0.85、0.93、0.84和0.94，同样都远远大于0.7。结果表明量表具有良好的信度，作为测量领导调节聚焦行为工具具有很好的一致性和稳定性。
结构效度是量表测度出理论的概念和特征的程度，会聚效度和区分效度则是结构效度的最重要体现。会聚效度是指测量同一因子的测量项目彼此会聚或关联的程度。根据Fornell和Larcker［40］的建议，我们通过平均变异数抽取量（Average Variance Extracted，AVE）对各因子的会聚效度进行测量，一般认为当因子中测量项目的解释力超过其误差方差，即当AVE＞0.5时，说明该因子的会聚效度较好。经计算，得到领导促进型聚焦行为三因子的平均变异数抽取量（AVE）分别为0.68、0.54和0.68，都在0.5以上；领导防御型聚焦行为三因子的平均变异数抽取量（AVE）分别为0.80、0.54和0.59，也都在0.5以上，说明各因子都存在比较好的会聚效度。
区分效度表现为测量不同构念的项目之间较低的相关程度。同样根据Fornell和Larker［40］的建议，我们通过各因子AVE平方根与因子间相关系数的比较来判断区分效度，如果因子与其测量项目的共有方差大于其它因子，就认为量表拥有较好的区分效度。所以，如果因子的AVE的平方根大于其与其它因子的相关系数，那么区分效度就得到支持。通过计算得到领导促进型聚焦行为三因子的AVE平方根分别为0.82、0.73和0.82，两两间的相关系数分别为0.68、0.35和0.42，均小于上述相对应的AVE均方根值；领导防御型聚焦行为三因子的AVE平方根分别为0.89、0.73和0.77，而两两间的相关系数分别为0.55、0.56和0.31，同样小于上述AVE均方根值；这说明领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为的三因子测量量表均具有较好的区分效度。
5、与其它相关变量关系的分析
到此，本文已经对领导调节聚焦行为量表本身的特征效度和内部一致性进行了分析，而正如前文所述，领导促进型聚焦行为与变革型领导以及领导防御型聚焦行为与交易型领导间关系仍不清晰，故接下来本文将通过深入的比较分析，对量表的法理效度进行检验。
（1）量表内容差异性检验
首先通过专家评定的方法［33，41］分别对领导促进型聚焦行为与变革型领导以及领导防御型聚焦行为与交易型领导进行量表内容差异性的检验。招募西部某著名高校管理学院的20位博士生进行了此次评定，在进行评定前，评判者首先仔细阅读了领导促进型聚焦行为、领导防御型聚焦行为、变革型领导［42］和交易型领导［42］的定义内容。接下来要求评判者对领导促进型聚焦行为（9）和变革型领导（20）量表所包含的共29个题项进行打分以评价这些题项对这两个变量的反映程度；同样对领导防御型聚焦行为（10）和交易型领导（16）的共26个题项进行打分评价，采用李克特7点计分，1表示完全不同意，7表示完全同意，当然评价者对于各个题项的真实归属并不知情。检验结果如表6所示，所有9个领导促进型聚焦行为的题项在其自身定义反映评价上得分的平均值均超过了5.0（其中有7个题项超过了6.0），均高于在变革型领导评价上的得分，同样，变革型领导题项在其自身定义评价上的得分也均高于在领导促进型聚焦行为定义评价上的得分，由此可以看出领导促进型聚焦行为与变革型领导量表在内容上是有一定区分度的；所有10个领导防御型聚焦行为的题项在其自身定义评价上得分的平均值也都超过了5.0（其中有8个题项超过了6.0），均高于其在交易型领导评价上的得分，同样，交易型领导题项在其自身定义评价上的得分也均高于在领导促进型聚焦行为评价上的得分，由此可以看出领导防御型聚焦行为与交易型领导量表在内容上同样是有一定区分度的。
（2）量表的判别效度及预测效度
为进一步分析领导促进型聚焦行为与变革型领导以及领导防御型聚焦行为与交易型领导间的关系，我们实施了第三次采样，对隶属于中国石油天然气股份有限公司的陕西某大型地区性油田公司进行了实地调研，以其人力资源部、勘探开发部、生产规划部、监察室和采气场等近十个部门的员工为样本，共发放问卷250份，回收180份，其中有效问卷为154份，有效率达85.56%，女性被试74人占48.05%。此次调研对领导促进型
表6量表内容差异性检验结果
领导促进型聚焦行为测量题项领导促进型聚焦行为
均值（标准差）
变革型领导
均值（标准差）
1．我的顶头上司能把很多不同的事情做好 6.43（0.55） 2.46（1.09）2．我的顶头上司能为自己部门设立改进的目标 6.65（1.21） 3.58（1.08）3．我的顶头上司喜欢使用创新的方法而不是传统的方法去解决问题 5.65（0.84） 2.55（1.08）4．我的顶头上司在阐述一项工作或任务时喜欢描绘一个美好愿景 6.70（1.55） 6.30（1.13）5．我的顶头上司习惯于强调任务成功后大家将获得的东西 6.40（1.27） 6.00（0.92）6．我的顶头上司喜欢强调工作或任务本身对员工个人发展的积极作用 6.05（1.03） 5.10（1.10）7．当工作或任务获得成功时，大家往往会获得顶头上司的赞扬或奖励 6.25（1.79） 4.55（1.06）8．我们会因为工作的成功从顶头上司获得一些有利于自身发展的机会 6.50（0.65） 3.05（1.16）9．目标成功实现与否以及给团队和部门所带来的利益是顶头上司进行
绩效评价的重点
5.70（2.01） 3.15（1.06）
领导防御型聚焦行为测量题项领导防御型聚焦行为
均值（标准差）
交易型领导
均值（标准差）
1．我的顶头上司经常激怒其上级主管（反向计分） 6.30（0.99） 4.80（1.02）2．我的顶头上司经常越线做一些没有获得上层管理部门正式批准的事
情（反向计分）
5.70（0.87） 4.30（1.11）3．我的顶头上司有时会由于不够谨慎而陷入困境（反向计分）
6.70（0.98） 4.35（1.18）4．我顶头上司的行为方式总会让高层感到反感（反向计分） 6.60（1.18） 3.30（1.44）5．我的顶头上司在阐述一项工作或任务时喜欢强调责任和义务的履行 6.50（1.16） 6.10（1.45）6．我的顶头上司习惯于强调任务失败后大家实际或潜在的损失 6.25（1.04） 3.50（1.32）
7．我的顶头上司喜欢强调工作或任务本身的失败对大家工作保障的威胁6.63（1.22） 5.88（1.41）
8．当工作或任务失败时，大家往往会受到顶头上司的批评或处罚 6.50（0.78） 3.66（1.42）
9．来自顶头上司的处罚使我感觉自己基本工作保障受到威胁 6.20（1.01） 3.60（1.29）10．工作和任务中标准化和规范化程度以及任务的失败给团队和部门带
来的损失是顶头上司进行绩效评价的重点
5.56（1.46） 3.63（1.24）
聚焦行为、领导防御型聚焦行为、变革型领导、交易型领导和员工工作调节焦点进行了测度。变革型领导和交易型领导行为均采用Avolio等［42］所编制的量表来进行测量，其中变革型领导包括领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀四个维度共20个题项；交易型领导则包含了权变奖励、积极例外管理和消极例外管理三个维度共16个题项，上述两个量表均已在中国组织情境下得到广泛验证［43－45］。员工工作调节焦点则采用Neubert等［6］所编制的问卷进行测度，共18个题项，促进型调节焦点（例如，为最大化实现自我发展的目标，我不惜在工作中冒风险）和防御型调节焦点（例如，我致力于准确地完成所承担的工作任务以增强工作安全感）各9题，该量表同样适用于中国情境［14，46］。上述所有量表均采用李克特7点计分。
对领导促进型聚焦行为与变革型领导量表进行验证性因子分析，构建了两个结构模型，一个是领导促进型聚焦行为与变革型领导区分的二因子模型，一个二者合并的单因子模型，分析的结果表明二因子模型的各项拟合指数（χ2=27.04；df=13；ＲMSEA=0.07；CFI=0.97；NNFI=0.95；IFI=0.97）均较单因子模型（χ2= 36.25；df=14；ＲMSEA=0.10；CFI=0.85；NNFI=0.84；IFI=0.85）要好，同时领导促进型聚焦行为因子与变革型领导因子显著正相关（β=0.38，p＜0.01）；对领导防御型聚焦行为与交易型领导量表进行的验证性因子分析同样遵循上述原则，结构方程模型验证结果显示，二因子模型的各项拟合指数（χ2=16.80；df=8；ＲMSEA =0.07；CFI=0.96；NNFI=0.96；IFI=0.96）均同样优于单因子模型（χ2=28.47；df=9；ＲMSEA=0.15；CFI= 0.75；NNFI=0.73；IFI=0.73），领导防御型聚焦行为因子与交易型领导因子显著正相关（β=0.35，p＜0.01）。这表明，虽然领导调节聚焦行为与变革/交易型领导有着一定的联系，但与MLQ量表相比，领导调节聚焦行为量表仍拥有着较好的判别效度。
最后，我们检验了领导调节聚焦行为量表较之MLQ 量表［42］
的预测效度，即领导促进型聚焦行为对员
工工作促进型调节焦点变异的解释比变革型领导要强；而领导防御型聚焦行为对员工工作防御型调节焦点变异的解释则要好于交易型领导。通过结构方程模型分析对领导促进型聚焦行为、
变革型领导与员工工作促进型调节焦点的关系进行了验证，如图2所示，领导促进型聚焦行为与员工工作促进型调节焦点显著正相关（β=0.46，p ＜0.01），变革型领导与员工工作促进型调节焦点关系虽也显著（β=0.18，p ＜0.05），但在显著性和相关程度上均较领导促进型聚焦行为要弱。这说明，与变革型领导相比，领导防御型聚焦行为能解释更多的员工工作防御型调节焦点变异。同样进行了竞争模型的构建，
由表7可以看出当取消变革型领导指向员工工作促进型调节焦点路径时，竞争模型对于数据的拟合效果并没有显著性的下
降（χ2
=71.68；df =33；ＲMSEA =0.08；CFI =0.94；NNFI =0.93；IFI =0.94）；而当取消领导促进型聚焦行为指向员工工作促进型调节焦点路径时，模型拟合效果显著降低（χ2
=85.18；df =33；ＲMSEA =0.10；CFI
=0.92；NNFI =0.91；IFI =0.91）。综上所述，在解释员工工作促进型调节焦点变异时，领导促进型聚焦行为的确较变革型领导有着额外的预测效度。
注：*p ＜0.05，
＊＊
p ＜0.01。图2领导促进型聚焦行为和变革型领导对工作促进型调节焦点影响模型表7
工作促进型调节焦点各预测模型的数据拟合结果
结构模型模型描述χ
2
df △χ2
（△df ）
ＲMSEA CFI NNFI IFI 基准模型完整路径
66.03320.07
0.960.950.95竞争模型1取消
“变革型领导→工作促进型调节焦点”
路径71.6833 5.65（1）
0.080.940.930.94竞争模型2
取消
“领导促进型聚焦行为→工作促进型调节焦点”路径
85.18
33
19.15＊＊
（1）
0.10
0.92
0.91
0.61
注：*p ＜0.05，
＊＊
p ＜0.01。同样，通过结构方程模型分析对领导防御型聚焦行为、交易型领导与员工工作防御型调节焦点的关系进行了验证，如图3所示，领导防御型聚焦行为与员工工作防御型调节焦点显著正相关（β=0.66，p ＜0.01），而交易型领导与员工工作防御型调节焦点关系虽也显著（β=0.12，p ＜0.05），但在显著性和相关程度上均较领导防御型聚焦行为要弱。这说明，
与交易型领导相比，领导防御型聚焦行为能更有效地解释员工工作防御型调节焦点变异。同样进行了竞争模型的构建，由表8可以看出当取消交易型领导指向员
工工作防御型调节焦点路径时，竞争模型对于数据的拟合效果并没有显著的下降（χ2
=57.88；df =25；ＲM-
SEA =0.08；CFI =0.95；NNFI =0.95；IFI =0.95）；而当取消领导防御型聚焦行为指向员工工作防御型调
节焦点路径时，模型拟合效果则有显著降低（χ2=100.02；df =25；ＲMSEA =0.15；CFI =0.78；NNFI =0.75；
IFI =0.75）。综上所述，在解释员工工作防御型调节焦点变异时，领导防御型聚焦行为的确较变革型领导
有着额外的预测效度。
注：*p ＜0.05，
＊＊
p ＜0.01。图3
领导防御型聚焦行为和交易型领导对工作防御型调节焦点影响模型表8
工作防御型调节焦点各预测模型的数据拟合结果
结构模型模型描述χ
2
df △χ2
（△df ）
ＲMSEA CFI NNFI IFI 基准模型完整路径
50.16240.07
0.960.950.95竞争模型1取消
“交易型领导→工作防御型调节焦点”路径57.88257.72（1）
0.080.950.950.95竞争模型2
取消
“领导防御型聚焦行为→工作防御型调节焦点”路径
100.02
25
49.86＊＊
（1）
0.15
0.78
0.75
0.75
注：*p ＜0.05，
＊＊
p ＜0.01。结果讨论与建议
1、研究结论
尽管已有研究提及领导调节聚焦行为的重要性，然而这一话题并未受到学术界的系统性关注［10］
。同时，领导调节聚焦行为构念定义、结构内容仍未得到深入剖析，其有效的测度量表也未被开发，对该构念与其它相
似构念及相关结果变量间关系的理论和实证工作仍比较缺乏。作为领导调节聚焦行为研究的起点，本文对领导调节聚焦行为构念的结构内容进行了清晰定义，并同时验证了该构念与其它相似构念间的联系与区别。具体来说，本研究的创新点主要体现在以下两个方面：
首先，对领导调节聚焦行为构念的结构及内容组成进行了探索与检验，同时开发出相应有效的测度量表。在进行构念的开发与验证时，本研究聚焦于构念结构性定义的探索、测度量表的开发以及量表内容效度、结构效度、判别效度和预测效度的检验。研究结果表明，所开发的领导调节聚焦行为量表与文中进行的构念理论分析相一致，并充分囊括了构念的结构维度。具体来说，领导促进型聚焦行为是指表现出促进型行为示范、促进型语言框架和促进型反馈的领导一系列行为的综合表现；而领导防御型聚焦行为则是指表现出防御型行为示范、
防御型语言框架和防御型反馈的领导一系列行为的综合表现。为使量表具有心理学意义的测度效果，本研究遵循系统化的程序［30，33］
，通过多次的调查取样，从内容充分性、结构效度、法理效度以及超出相似构念的预测效力等方面的考察对量表进行开发与验证。领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为量表均表现
出了高的信度，
稳定的维度构成；与其它相似变量相比，他们同样表现出了较高的判别效度和预测效度。综上所述，本研究所开发的领导调节聚焦行为量表已能很好地应用于未来的实证研究。
其次，较好地厘清了领导调节聚焦行为与其它相关领导行为构念间的联系与区别。本研究不仅对领导调节聚焦行为进行了操作定义开发，而且较好地厘清了领导促进型聚焦行为与变革型领导以及领导防御型调节
聚焦行为与交易型领导间的联系与区别。正如前文理论探讨部分所述，
领导促进型调节聚焦行为与变革型领导有着显著的正相关关系，然而内容差异性和判别效度检验的结果显示，二者并不是同一个概念，只是存在部
分的重叠，领导防御型聚焦行为与交易型领导关系亦然。同时，预测效度检验的结果显示，与变革型领导相比，领导促进型聚焦行为对员工工作促进型调节焦点有着额外的解释效力；而与交易型领导相比，领导防御型聚焦行为对员工工作防御型调节焦点有着额外的解释效力。
除此之外，本文研究结论同样具有一定的实践指导意义。调节焦点理论已逐渐成为组织管领域研究与探讨的热点，其对众多组织行为的解释已经得到讨论与证实［2－6］。本文在剖析领导调节聚焦行为构念的同时对其与组织中员工调节焦点的直接关系进行了证实。所以，本研究的实践意义在于：组织或领导者可以依据自身管理实践需要对调节聚焦行为进行相应有效地开发和调整。譬如，当企业追求高的变革偏好、情感承诺、创造性行为等组织行为时，有效的途径之一就是对领导的促进型聚焦行为进行培养和开发，具体就可以从促进型聚焦行为示范、语言框架和反馈方面入手；而当企业追求高的稳定偏好、规范承诺或持续承诺、角色内行为等组织行为时，则可以对领导防御型聚焦行为进行培养和开发，具体就可以从防御型聚焦行为示范、语言框架和反馈方面入手。
2、未来研究方向
本文虽然对领导调节聚焦行为的结构进行了研究，并开发了领导促进型聚焦行为和领导防御型聚焦行为量表，但这仅只是对领导调节聚焦行为研究的一个起点，未来关于领导调节聚焦行为研究还有很大的空间，可以从以下两个方面展开进行。
首先，关于领导调节聚焦行为的前因变量。影响领导调节聚焦行为的因素主要包括两个方面，即个体特质和组织因素。个体特质中，领导的特质调节焦点是影响领导调节聚焦行为最直接的因素，促进型调节焦点特质可能与促进型聚焦行为有着联系，而其防御型调节焦点特质则可能导致防御型聚焦行为。同时，依照前人的分析［47］，个体经验开放性特质也可能导致领导促进型聚焦行为。而组织因素中，组织文化氛围和组织结构也同样是影响领导调节聚焦行为的重要因素，具体来说，组织变革和支持型文化氛围鼓励冒险和直面不确定性，同样，功能性的组织结构表现出的宽松性、灵活性、革新性、低形式化以及较少的组织层级等特点，因此可能激发领导促进型聚焦行为；相反，组织交易导向和规则导向的文化氛围呈现出保守和强调控制的特征，同样，机械性的组织结构表现出严格控制、高形式化和机械主义等特性，因此将激发领导防御型聚焦行为。
其次，关于领导调节聚焦行为的结果变量。本研究中虽初步验证了领导调节聚焦行为与员工工作调节焦点这一最直接结果产出间的关系，但前人研究同样对调节焦点与其它多种组织产出间关系进行了探讨和验证，如团队创新［48］、员工组织承诺［5，49，50］、员工工作投入度［21，22］、员工创造力［6，10］、员工组织公民行为［4］、员工工作绩效［51］和员工工作满意度［23］等。所以未来研究有必要对领导调节聚焦行为与上述结果变量间关系进行理论探讨和实证检验。
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Ｒegulatory-focused Leadership：Construct Development and Testing
Shang Yufan1and Li Lei1，2
（1．School of Management，Xi’an Jiaotong University，Xi’an710049；
2．Survey Office of the National Bureau of Statistics in Tibet，Lhasa850000）
Abstract：Leaders should be a key source of regulatory focus guidance for employees．Yet，little empirical research focuses on a regula-tory focus dimension of leadership．We propose an integrated perspective for understanding regulatory-focused leadership and offer a con-stitutive definition of the regulatory-focused leadership construct．In a series of interlocking studies，we investigate the viability and im-portance of this construct．We develop and test a new instrument to measure regulatory-focused leadership，examine the proposed con-nections of regulatory-focused leadership with other constructs in a nomological network，and demonstrate its predictive validity for impor-tant employee outcomes．
Key words：leadership，regulatory focus，construct development
领导干部行为准则
领导干部行为准则 （八个严禁，52个不准） 一、“八禁止” 1、禁止利用职权和职务上的影响谋取不正当利益。 2、禁止私自从事营利性活动。 3、禁止违反公共财物管理和使用的规定，假公济私、化公为私。 4、禁止违反规定选拔任用干部。 5、禁止利用职权和职务上的影响为亲属及身边工作人员谋取利益。 6、禁止讲排场、比阔气、挥霍公款、铺张浪费。 7、禁止违反规定干预和插手市场经济活动，谋取私利。 8、禁止脱离实际，弄虚作假，损害群众利益和党群干群关系。 二、“五十二不准” 1、不准索取、接受或者以借为名占用管理和服务对象以及其他与行使职权有关系的单位或者个人的财物； 2、不准接受可能影响公正执行公务的礼品、宴请以及旅游、健身、娱乐等活动安排； 3、不准在公务活动中接受礼金和各种有价证券、支付凭证； 4、不准以交易、委托理财等形式谋取不正当利益； 5、不准利用知悉或者掌握的内幕信息谋取利益；
6、不准违反规定多占住房，或者违反规定买卖经济适用房、廉租住房等保障性住房； 7、不准个人或者借他人名义经商、办企业； 8、不准违反规定拥有非上市公司(企业)的股份或者证券； 9、不准违反规定买卖股票或者进行其他证券投资； 10、不准个人在国（境）外注册公司或者投资入股； 11、不准违反规定在经济实体、社会团体等单位中兼职或者兼职取酬，以及从事有偿中介活动； 12、不准离职或者退休后三年内，接受原任职务管辖的地区和业务范围内的民营企业、外商投资企业和中介机构的聘任，或者个人从事与原任职务管辖业务相关的营利性活动； 13、不准用公款报销或者支付应由个人负担的费用； 14、不准违反规定借用公款、公物或者将公款、公物借给他人； 15、不准私存私放公款； 16、不准用公款旅游或者变相用公款旅游； 17、不准用公款参与高消费娱乐、健身活动和获取各种形式的俱乐部会员资格； 18、不准违反规定用公款购买商业保险，缴纳住房公积金，滥发津贴、补贴、奖金等； 19、不准非法占有公共财物，或者以象征性地支付钱款等方式非法占有公共财物；
党员干部行为规范
党员干部行为规范（试行） 为深入贯彻落实科学发展观，切实加强我市党员干部队伍建设，根据《国家公务员行为规范》和《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》的有关要求，结合我市实际，特制定我市党员干部行为规范： 一、政治行为规范 1、坚定正确的政治方向。努力学习政治理论和党的基本路线、方针、政策以及业务知识，在政治上、思想上、行动上与党中央保持高度一致，不断提高理论素养、业务素质和工作能力。 2、严守政治纪律。维护党和国家的尊严和荣誉，严守党的秘密，在大是大非面前，立场坚定，旗帜鲜明，不发表与党中央、省委、省政府和市委、市政府不一致的言论，不听、不信、不传播政治谣言，不传播小道消息；坚决抵制拉票贿选、恶意告状、造谣诬陷等行为。 3、服从和服务于全市工作大局。坚决执行市委、市政府决定、决议，有不同意见的，应在坚决执行的同时，通过正常渠道逐级反映，不得拒绝执行、消极抵制或变相抵制。 4、自觉遵守各项规章制度。自觉遵守部门和单位的各项规章制度，自觉与各种违法违纪行为和不良现象作斗争，不参与社会非法组织或非法活动。 二、廉洁从政行为规范 5、严格遵守党员干部廉洁从政的有关规定。廉洁奉公，秉公办事，禁止利用职务之便谋取不正当利益；自觉履党务、政务公开制度，增强工作透明度，自觉接受监督。 6、严禁婚丧喜庆大操大办、非法敛财。严禁邀请管理或服务对象以及与自己行使职权有关的单位和个人参加婚丧喜庆等活动；严禁以迁新居、过满月、过生日、升学、参军、工作变动等名目借机敛财。 7、严格公车管理。严格执行公务用车规定，严禁公车私用和擅自驾驶公车，禁止酒后驾车；严禁领导干部利用工作或职务之便，借用占用下属单位或其他单位车辆。 8、不准参与各种赌博和“带彩”娱乐活动。严禁在工作期间带彩打牌；严禁在公共场所带彩打牌；严禁与管理或服务对象进行任何形式的带彩打牌活动。 9、自觉遵守财经纪律。严格执行财务管理规定，严禁公款报销应当由个人支付的费用；严禁私设小金库。 10、严禁增加基层负担。严禁将本单位和个人消费转嫁基层，授意、要求和默许基层买单。 11、下基层要轻车简从。不参加高消费娱乐活动，不接受基层馈赠的礼品礼金。 12、不搞迎来送往。到基层检查指导工作、调查研究时，接待单位领导不得到辖区边界迎送，不得搞层层陪同；领导干部异地出差或学习，不得到机场、车站迎送，不允许为其举办饯行、接风和专门看望等活动。 三、岗位纪律规范 13、严格遵守作息时间。按时上下班，不迟到、不早退、不脱岗、不旷工。 14、严格执行请假销假制度。上班时间不得不经请示离开办公场所，有事外出提前请假，并及时销假；工作时间外出开会、办理公务，要按分级管理的原则，提前告知分管领导和主要领导去向以及返岗时间。 15、严格执行外出报告制度。工作时间因公外出离开本市辖区的，一般干部必须经分管领导同意，班子成员要经单位主要负责人同意，单位主要负责人要经分管市领导同意；各县（市）区、开发区党政主要领导、市委委员、候补委员要经市委、市政府主要领导同意。干部外出期间必须保持通讯畅通，时刻保持与本单位的工作联络。外出返回后，应及时向批准的领导报告。 16、严格遵守工作纪律。严禁工作时间在电脑上玩游戏、打牌、下棋、看影视、炒股、
领导行为和领导风格
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
领导参考资料行为和领导风格
我的课程 领导行为和领导风格关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ?课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导者的工作可以分为两种类型：√ A指挥性行为、命令性行为 B指挥性行为、支持性行为 C命令性行为、支持性行为 D命令性行为、教授性行为 正确答案： B 2. 领导者指挥性行为的特征不包括：√ A强调结构 B强调组织 C强调结果 D强调监督 正确答案： C 3. 领导者支持性行为的特征不包括：√ A倾听 B鼓励 C解释
D反馈 正确答案： D 4. 领导者的支持性行为提升的是员工的: √ A工作效率 B工作质量 C工作意愿 D工作数量 正确答案： C 5. 命令式领导风格的特征是：√ A多指挥，少支持 B多支持，少指挥 C少支持，少指挥 D多支持，多指挥 正确答案： A 6. 命令式领导风格适用于三种情境，其中不包括：√ A企业初创时期 B企业完全成熟时期 C应对危机事件 D指导发展第一阶段的员工 正确答案： B 7. 命令型领导者应做好五项工作，其中不包括：√ A帮助员工发现问题 B注意设定员工的角色、职责和目标 C提供可操作的行动计划 D鼓励和奖赏员工 正确答案： D
8. 教练型领导者应做好的工作不包括：√ A确认下属的问题 B设定下属工作的目标 C由下属做最后的决策 D倾听下属的感受 正确答案： C 9. 授权型领导者应遵循的原则不包括：√ A与下属共同界定问题，共定目标 B给下属制定发展计划，替下属决策 C鼓励下属接受高难度挑战 D定期检查和跟踪绩效 正确答案： B 10. 在现实工作中，合理使用领导模型应从四个方面进行考虑，其中不包括：× A因人而异 B因时而异 C因事而异 D因量而异 正确答案： D 判断题 11. 对于能力高、意愿高的员工，指挥、支持越多效果越好。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 支持型的领导风格适用于具有较高的工作能力，但是工作意愿容易产生波动的员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
领导干部行为准则
领导干部行为准则 为提高领导干部的思想政治素质，规范领导干部的行为，促进领导班子的思想作风建设，根据南宁分公司的实际，制定本准则。 一、认真学习基本理论，坚持正确的政治方向。努力学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表重要思想，全面贯彻落实科学发展观，不断提高理论政策水平，增强贯彻执行党的路线、方针、政策的自觉性，在思想上、行动上与党中央保持一致。 二、解放思想，锐意改革，开拓进取，勇于创新。反对墨守成规、安于现状；不尚空谈，力戒形式主义；坚持实事求是，反对弄虚作假。 三、工作高标准、严要求。忠于职守、认真负责；精益求精，一丝不苟；努力奉献，争创一流。要坚决反对马虎、敷衍、拖拉、凑和等不负责任的作风。 四、讲大局，议大事。要正确处理全局与局部的关系，自觉地维护全局的利益。要加强工作中的原则性、科学性、系统性、预见性、创造性，克服工作中的盲目性、随意性，不断增强驾驭全局的能力。 五、增强集体领导观念，认真实行民主集中制。发扬民主，正确决策，一成决议，坚决执行，按照分工，担起责任。凡属南宁分公司的重大问题决策，应坚持集体研究，按照规定程序办事，不得各行其是，不搞个人说了算。 六、接受党组织的管理教育和群众监督。要坚持过双重组织生活，认真开展批评与自我批评，坚持真理，修正错误，弘扬正气，反对不良风气。 七、正确对待和使用手中权力。坚持依法办事，不徇私情，不搞特权，不以权谋私。增强办事透明度，力求公正合理。 八、严以律已，令行禁止，认真做到六不：不索取、受贿；不收取回扣；不收受礼物；不接受宴请和娱乐活动；不介绍自己的亲友参加工程承包；不以
任何借口，任何方式，利用工作、职权之便为个人谋取任何私利等行为。
领导方式理论
生产部培训资料请传阅 领导方式理论 根据心理学家研究，大体有以下三种类型： （１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。 （２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。 （３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。 对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。 上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成１至９格，作为关心人和关心工作的尺度，共８１个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。如图所示。 表示了下列五种具体的领导方式： （1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。这是得过且过、混混日子的领导者或是一无所长的领导者。这种管理方式称为恶劣的管理，其结果必然是生产上不去，群众有怨气。 （２）9.1型。称为任务型，这种领导者是抓工作（生产）浑身是劲，对人却是漠不关心。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，但是很少注意下级的发展和士气。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，群众怨声载道，失去进取心，领导者感到工作无成效，最后可能转向1．1型管理。 （３）１.９型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏。这种领导亦称逍遥型领导，这种管理称为一团和气的管理。 （４）５．５型。称为中间型，这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。关心人和关心工作一视同仁，一碗水端平，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气在满意的水平。遇到问题不敏感，安于现状，从长期观点看，这种领导者管理企业最后必然落后。
农村基层党员干部行为规范1
农村基层党员干部行为规范 刘君成 2011年9月 为了进一步规范农村基层党员干部职务行为，树立农村基层党员干部良好形象，根据?党章?、?宪法?、?村民委员会组织法?、?中华人民共和国公务员法?、?中国共产党党内监督条例?、?中国共产党纪律处分条例?和党风廉政建设有关规定，结合实际，制定农村基层党员干部行为规范，对农村基层党员干部提出“八不准”要求： 一、不准利用职权侵占集体利益损害群众利益谋取不正当利益。 不准挪用、侵占、截留、贪污集体资金和物品；不准挪用、侵占、截留、贪污扶贫、救灾、救济等专项资金和物资，或用集体资产违规为企业和个人提供担保；不准在土地审批、林业承包、集体资产处置等方面为自己和他人谋利；不准利用职务上的便利谋取不正当利益。 说明：本条依据?宪法?第五十一条：中华人民共和国公民在行使自由和权利的时候，不准损害国家的、社会的、集体的利益和其他公民合法的自由和权利。依据?中华人民共和国村民委员会组织法?第五条第2款和第3款：村民委员会应当尊重集体经济组织依法独立进行经济活动的自主权，维护以家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制，保障集体经济组织和村民、承包经营户、联户或者合伙的财产权和其他合法的权利和利益。村民委员会依照法律规定，管理本村属于村农民集体所有的土地和其他财产，教育村民合理利用自然资源，保护和改善生态环境。依据?中华人民共和国公务员法?第五十三条第7、8、9项规定：公务员必须遵守纪律，不得有下列行为：（七）贪污、行贿、受贿，利用职务之便为自己或者他人谋取私利；（八）违反财经纪律，浪费国家资财；（九）滥用职权，侵害公民、法人或者其他组织的合法权益。依据?中共中央纪委关于严格禁止利用职务上的便利谋取不正当利益的若干规定?。 二、不准用公款吃喝玩乐 不准以村务或公务为借口用公款吃喝和请客送礼；不准用公款到营业性娱乐场所参与高消费娱乐活动；不准用集体资金为个人购置交通、通讯工具；不准以“考察”、“取经”等名义搞公款旅游。 说明：本条依据?中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则（试行）?第六条第一项、第四项和第五项：党员领导干部要艰苦奋斗，勤俭节约。禁止讲排场、比阔气、挥霍公款、铺张浪费。不准有下列行为：（1）在国内公务活
干部管理行为准则
干部管理行为准则 原则 1.做主管，第一件事，就是要思考自 己愿不愿意教导别人，带领别人， 为别人的工作负责 定义 2.做主管，应有七大能力应培养： 自我设定目标的能力 发现方法的能力 组织能力 传达能力 诱发部属行动的能力 培养部属的能力 自我革新的能力 做计划 3.做主管，今天下班前，要想明天的事，明天的工作准备，明天的工作安排 要明确 4.做主管，要明确告诉部属什么事该如何去做以及该在什么时候完成 5.做主管，要确实掌握工作优先次序管进度 6.做主管，对下达的指示，命令的工作必须查核并确认进度 7.做主管，要训练部属提出中间报告，不让部属只报喜不报忧 8.做主管，要关心部属工作的工作内容并给予必要的忠告及建议 9.做主管，要顾及部属的工作量是否均衡 要改善 10.做主管，要时时充分具备问题意识 11.做主管，要好好思考如何让部属常抱着问题意识并加入改善活动的行列 明责任 12.做主管，要有责任意识，授权不代表受责 13.做主管，要授权给部属，而工作结果由主管承担 14.做主管，不抢部属的功劳，勿推卸责任给部属 15.做主管，要有责任感，会主动思考或关心被交办的工作，会主动找资源来完成事情，而不会等事情自己解决，或以为事情会消失不见，事情会做的彻底或告一段落而不会草草交差了事 16.做主管，当部属有问题，要先问主管的责任，是目标责任不清，是工作分派不对，是教育训练不够，还是其它单位支援不足，主管的责任都尽了，才来追究部属责任 17.做主管，要明责任，事前工作分配与责任要求清楚，发生问题时一定要找得到谁的问题，谁的责任 有专业 18.做主管，专业能力要够，要够内行，对部属才要求得动 要主动 19.做主管，态度要主动，不是上级推一下，才动一下的工作态度，必须自动自发，并确实做好备忘录
高管员工行为规范
高管行为准则 忠告与提示 《河南能源化工集团有限公司高级管理人员（指河南能源矿处级及以上领导干部，以下简称“高管人员”）行为准则》（以下简称《行为准则》）是依法制定的高管人员行为规范，是河南能源的重要规章制度，是对河南能源高管人员最基本的规定和要求，是高管人员从业的行动指南。违反《行为准则》将受到纪律处分直至撤职、解除劳动合同和追究法律责任。必须无条件执行。 《行为准则》中的“公司”是指集团公司、集团公司或成员企业控股、参股的公司。 上述忠告是《行为准则》不可分割的组成部分，请您务必认真阅读并熟知。 《行为准则》第1～7条是对高管人员勤勉义务、忠实义务的基本要求，请您尽职尽责，认真履行，否则将构成失职和渎职。 1. 严格遵守政治纪律，与党中央保持高度一致；积极贯彻执行省委、省政府的决策、决定和决议；自觉维护公司领导班子的团结。严禁发表和散布违反公司根本利益的言论。 2. 严格遵守《公司法》和公司章程，勤勉尽职，忠诚于公司，为公司谋取最大利益。 3. 严格遵守组织人事纪律，严禁擅自决定人事问题，不搞个人封官许愿，不干预下级人事任免，不安排亲朋好友工作。
4. 坚持重大问题集体决策和重大事项报告、请示制度，不越权行事，不擅自决策。 5. 崇尚“人企合一、顺势而行”的企业哲学，善待员工、善待股东、善待客户、善待所有帮助过公司的人；坚持企业利益最大化与员工价值最大化的高度统一。 6. 诚信经营，公平、公正地对待客户，以优质的产品和良好的服务满足客户需求。 7. 严守公司机密，严禁利用公司商业秘密、业务渠道从事个人谋利活动，或将其提供、泄露给他人及其他企业。调离本公司或现岗位时，应当承诺继续遵守企业限制的有关规定，对掌握的公司机密、商业秘密等继续履行保密义务。 《行为准则》第8条是对高管人员权力的限制，您行使这些权力必须得到批准或授权，擅自决定这些事项，将构成违规。 8. 未经批准或授权不得从事以下活动： （1）以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； （2）以公司名义对外提供担保、证明； （3）以公司名义对外发表意见； （4）以公司名义进行捐助性、救济性和公益性支出活动； （5）代表公司出席公众活动及其他活动； （6）购置非生产性固定资产；
领导干部行为规范解读
领导干部行为规范 领导干部，要以高度的责任心和强烈的事业感认真对待本职工作，全力做好本职工作，提高工作的超前、预见能力，在面对困难和挑战时从容不迫，以足够的信心和勇气去面对。会不会负责取决于干部的能力素质 能力是领导干部综合素质的集中体现。工作能力的强弱对工作成效起到至关重要的作用。领导干部如果缺乏干部应具备的基本素质，即使委以重任，也不会把工作干得出色。我们经常看到少数干部，整天忙忙碌碌甚至加班加点，工作很卖力气，但往往事倍功半，收效甚微，付出和回报不成正比。为什么出现力不从心的情况，其主要原因是业务素质不高，能力较差。因此，各级组织既要注重干部思想政治素质的培养，更要注重干部工作能力的提高。 着力提高独立工作能力。衡量一名好的干部、合格的干部，不仅是一名认真负责、肯于吃苦、任劳任怨、具有较强责任心的干部，同时也应当是一名懂业务、会管理、具有一定专长、工作思路清晰、领导能力较强的干部。领导干部如果缺少对事物较为透彻的分析能力，不具备较强的业务专长，不能在某项工作的部署和落实中拿出行之有效的措施办法，没有明确的思路，提不出独到的工作见解，就不能把各级组织的要求完整无缺的贯彻到位。特别是近年来刚刚走上领导岗位的干部，如果疏于任职后的学习、培训和提高，就
很难跟上工作节拍。因此，提高独立工作能力，既要勤于学习，提高理论素养；又要善于思考，提高思想水平；更要勇于实践，提高履职能力，只有通过不断地修“心”炼“能”，才能促进各级干部素质的提高，迅速适应工作需要。 着力提高稳控一方能力。领导干部要具备抓主要矛盾、处理棘手问题、驾驭复杂局面的能力。纷纭复杂抓大事，千头万绪务根本，在学院工作面临突发问题、出现紧急状况时，领导干部如果临阵慌乱、束手无策，就不能使问题得到及时有效的解决，就将错过解决问题的最佳时机。特别是在教学管理、安全等一些重大问题的解决和处理上，如果判断不准、决策失误，就可能出现错误指挥现象的发生，就会造成不可挽回的局面。因此，应当着重加强干部把握稳定局势、把握安全能力的培养，不断开拓工作视野，强化理性分析，增强工作敏感性、灵活性、机动性，克服工作中的墨守成规、僵化不变，善于用新思维解决工作中遇到的新情况、新问题，真正起到坐镇一方、安全一方、稳定一方的作用。 敢不敢负责取决干部的工作魄力 领导干部的工作魄力是打开工作局面的关键。 有担当，敢于承担责任的干部。责任不分大小，任何人在工作中一丁点的不负责任，都有可能导致学院蒙受损失。领导干部，在事业发展中担负着重大的责任，如果欠缺责任感，给工作带来的不良后果难以估量。工作的开展不能仅仅
党员干部行为规范心得体会
党员干部行为规范心得体会 建立学习型党组织一直是我党所追求的目标，党员是党的细胞，党员的作用发挥得如何，直接影响到党的形象。你知道是什么吗?接下来就是为大家整理的关于，供大家阅读! 篇1 6月15日，区商务局机关党支部召开全体党员大会，开展“新时期共产党员思想行为规范”大讨论，局党组领导班子全体成员带头参加。 会上，机关党支部书记领学《中国共产党党章》，集体学习党员的义务和权利、党的组织、党的纪律等党的基本知识。各党小组紧紧围绕“新时期共产党员行为规范”主题开展深入讨论，与会的每一名党员都认真对照党章，结合自身工作生活实际，谈共产主义理想，谈社会主义核心价值观，谈政治纪律和政治规矩，谈差距和不足，谈努力方向和改进措施，交流气氛团结紧张、严肃活泼。 专题讨论进一步加深了全局党员对新时期共产党员思想行为规范的认识，进一步增强了党支部的凝聚力和战斗力。大家纷纷表示要尊崇党章，严守党规，牢固树立正确的人生观、价值观、世界观，把为共产主义而奋斗终身的理想信念融入到全身心地推动商务改革创新发展事业中去，用实际行动和工作成果来检验“两学一做”学习教育成效。
篇2 10月21日，中共中央相继印发了《中国共产党廉洁自律准则》和《中国共产党纪律处分条例》，新《准则》和《条例》的颁布，是适应新形势下全面从严治党新的实践需要，是坚定理想和信念保障，作为基层党委“前哨后院”中的一员，更应该从严从实抓好学习和落实。 一、对照标准找差距，进一步规范言行 《准则》和《条例》要求党员干部要发挥表率作用，以更高更严的要求践行廉洁自律规范，带头增强纪律意识，敢于担当，敢于较真，敢于斗争，能守住纪律底线，我将对照具体要求，真正把自己摆进去，牢固树立底线思维，筑牢思想防线。 二、树立标杆严要求，带头践行各项要求 经常把自己的言行用“放大镜”审视，在平常工作生活中敢于善于喊向我看齐，要求自己牢记各项制度规章，始终把纪律和制度挺在前面，把忠诚和敬业放在心里，真正把各项要求落实在行动中，做到入脑入心。 三、强化主体责任担当，打造过得硬的团队 切实把该担当的责任扛起来，该“红脸”的时候“红脸”，该“黑脸”的时候“黑脸”。作为单位的责任人，既要关心同志们的学习、工作、生活，又要强化纪律和规矩意识，切实做到交流工作和风细雨，推动落实雷厉风行，遵守纪律没
员工行为准则 十严十不准2016.07.13
员工行为准则 干部十不准 1、不准擅离职守，禁止在工作时间内脱岗、串岗等做与本职无关的事； 2、不准发展裙带关系，禁止干部的配偶、子女、父母等与干部有亲属关系的人在自己管辖的部门、科室、班组等单位从事工作； 3、不准冷漠待人，禁止对管理和服务的对象态度冷漠，或对他人做出不文明的言行； 4、不准相互扯皮，禁止在工作过程中使用“不知道、不清楚、不归我管”等言语回答问题； 5、不准私自与社会上同行业的其他企业有业务联系； 6、不准打击、报复投诉人、举报人； 7、不准工作懈怠，带头违反公司的各项制度； 8、不准生活腐化，将社会中的不良气息和行为带到公司； 9、不准喝酒闹事、打架斗殴或酒后上班； 10、不准因非工作事由在工作日前熬夜通宵，如看球、赌博等。 干部十严 1、严禁玩忽职守，在工作时间上网聊天、炒股、玩游戏、打麻将、打扑克、玩六合彩、玩 微信等从事其他影响工作的行为； 2、严禁发展与公司其他员工有任何业务往来的相关副业，包括但不限于任何形式的微商、 微店、网店以及其他涉及个人生活消费的实体业务等； 3、严禁收受贿赂，违规向下属员工、下辖单位、客户、供应商、外协、外派等单位进行“索、 拿、卡、要”礼品、礼金、银行卡、有价证券及其他支付凭证、各种物品等； 4、严禁以权谋私，利用工作职务之便为自己或亲朋好友谋利，包括但不限于发外派、分包 工程、安排职务、徇私包庇错误、对责任人取消或从轻考核或为他人谋取不正当的利益等； 5、严禁越权行事，利用职务之便越权指挥、越权审批，乱盖公章、乱发证照、乱收费、乱 罚款，对重大问题不请示不报告，搞“先斩后奏”、“斩而不奏；等行为”； 6、严禁公款消费，违规用公款吃喝、旅游和参与高消费娱乐健身活动； 7、严禁以任何形式泄露公司机密； 8、严禁以任何形式威胁同事或领导人身安全； 9、严禁与其他单位串通勾结，与采购方或供应方联合侵害公司利益； 10、严禁拉帮结伙，在公司内部组织小团伙、利益团体，影响公司团结发展。 员工十不准 1．不准相互议论，破坏员工团结； 2. 不准工作时间脱岗、串岗、擅离职守等做与本职工作无关的事； 3．不准自行其事，改变领导意图； 4. 不准破坏、浪费公司财物； 5. 不准懈怠，违反公司的各项制度； 6. 不准在企业内、外传播无中生有的事情； 7. 不准在私下聚会议论、诽谤公司和他人；
公司领导人员行为准则
第一章公司领导人员行为准则 总则 公司的各级领导者是公司的核心，是员工队伍里骨干中的骨干，应具有：高度的责任心和使命感；对所从事的工作充满热情，且头脑精明、创新能力强；在员工面前有着积极的形象与模范作用；具有博大的心胸和良好的表达与沟通能力。为此公司对各级管理者提出以下八条要求和四条规定，望以此来规范和约束自己的行为。 第一条责任心 1、自动自发：工作竭尽所能，不找借口；执行任务到位，注重细节；能承受高要求、高负荷的任务并持续取得好成绩。 2、勇担责任：勇于面对工作中的困难与矛盾，敢于决策，不上交矛盾，自己消化问题。 3、推功揽过，主动对错误和失误负责；解决问题从自身开始。 第二条廉洁自律 1、一身正气，廉洁自律；教育并监督下属廉洁奉公，所辖部门正气宏扬；对人对事公平公正。 2、诚信为上，坦诚务实，是同事们可以信赖的人。 3、做事认真，坚持原则 第三条创新 1、主动与先进企业对标，主动创新工作思路、模式、方法，成效显著。 2、总能提出建设性意见并经常被采纳。 全局观念 3、深刻理解公司经营目标，依据职责及实际工作情况确定工作优先级、制定工作。 第四条计划 1、从公司的高度看待问题并行动。 2、严格按公司的流程开展工作。 3、将公司战略和决策宣传、贯彻下去。 第五条经济头脑
1、合理运用各种资源，最大限度地开源节流，时刻权衡投入产出关系。 2、始终将用户意识、流程意识、效益意识、成本意识、贯穿于工作中。 第六条领导力 1、指导、培养、开发、激励下属。 2、具有人格魅力，是员工自愿学习的榜样；所领导的团队士气高昂。 3、向下属布置任务时应最大限度地让下属了解相关信息，理解工作的重要性。 第七条沟通与合作 1、创造良好的沟通环境和渠道，赢得沟通对象的理解和认可。 2、换位思考，尊重他人意见，追求双赢的结果。 第八条持续发展 2、推行工作标准化、流程化。 3、积极推进本部门的基础建设，包括：制度、队伍、文化的建设。 第九条坚决杜绝的行为：营私舞弊、以权谋私、贪污受贿、欺上瞒下。 如发生上述行为者，视情节给予： 警告、记过和经济处罚或解除合同。情节严重、触犯法律的将追究法律责任。 第十条不承担责任。 如：制定部门业绩目标时，避重就轻，明显与部门职责不符；工作中推委扯皮，找各种借口回避困难与矛盾。 如发生上述行为者视情节给予： 警告、记过和经济处罚或免除领导职务。 第十一条无全局观念、不负责任。 如：在落实公司经营目标中，不主动配合相关部门，只顾为部门或下属“争利益”，对下属的考核、培养漠不关心，没有履行人员管理第一责任人的职责。 第十二条不按公司的规章制度办事，不执行公司流程等。 如发生上述行为者视情节给予： 警告、记过或免除领导职务。
中小学、幼儿园领导干部行为规范
*****************中小学、幼儿园领导干部行 为规范 （2013年8月20日） （1）领导班子内部要理顺关系，摆正位子，领导成员要顾全大局，忠于职守，按程序、按要求办事，不要轻易越权越位。 （2）领导班子成员之间要增强理解，相互尊重、信任；相互支持、配合；相互通气、商量；相互谦让、谅解；相互关心、照顾；同舟共济，努力奋斗。 (3)领导成员必须服从分配,听从指挥,大胆、主动、认真创造性地完成本职工作，办事要雷厉风行，反对拖拉作风，对不按时按要求完成工作任务的要追究责任，对由于失职而造成损失者要按有关党纪、政纪处理。 （4）领导班子内部要坚持民主集中制和少数服从多数的原则。领导成员坚持岗位责任制和向学校主要领导负责制，大事集体研究，一经形成决议，个人必须服从，严格执行，不得在言论和行动上有任何反对表示，更不得口是心非，阳奉阴违。 （5）领导成员要严守保密纪律，对会议上讨论的问题（涉及到的人和事）一律不准外传，更不得将会议机密透露讨好有关当事人。 （6）领导班子内部要步调一致，自始至终维护学校一把手的权威。除对分管工作做出成绩外，对全局性、突出性的工作要积极主动，对各线的工作要关心，支持和配合，做到全校工作一盘棋。 （7）领导班子成员要加强政治理论和业务知识学习，不断提高自己的管理水平和领导艺术，在处理问题和重大问题上必须集体研究决
定，不得随意代表学校表态。 （8）领导成员必须坚持服务宗旨，廉洁奉公，吃苦在前，享受在后，不得以权谋私，贪占公家的便宜和好处。对危害集体利益和有损学校荣誉的现象要敢于开展批评，不当好好先生。 （9）领导成员要密切联系群众并和教师交朋友，用真情和实际行动做好教师思想工作，努力抓好值日、值周、值班等工作。 （10）领导成员必须带头执行师德条例，严格遵守党纪国法，遵守学校的一切规章制度，时时事事注意自己的形象和影响（坐班、值班、仪表、衣着、打扮、语言、行为等）。 （11）领导班子要坚持周工作例会制度，主要是各线汇报检查上周工作的完成落实情况，讨论安排下周工作，研究决定学校重大问题。为了提高会议效率，在研究工作前，各线领导将自己主管的工作先考虑好，交集体讨论决定。 （12）领导成员平时要经常深入课堂，积极参与观课、议课及各类教研活动。学校校长、分管教学的副校长和教导主任每学期听课不少于25节，其他领导干部每学期听课不少于20节。校（园）长每学期至少要进行两次专题教学讲座，并亲自参与每月的教学月查和各类计划完成情况的检查，及时了解学校教学、管理动态。 （13）校（园）长要自始至终保持一种乐观向上的姿态，不管任何时候在任何场合都要讲政策话。所有领导干部都不要将个人情绪和工作牢骚带进学校管理过程之中，以免影响学校管理和误导教职工工作方向。 （14）学校领导干部必须人人会电脑，会编辑电子文档和电子表格，更多的是学会多媒体工具的使用，会制作所任学科课件。
党员的行为规范口诀
党员行为规范(部门修订) 1、努力学习政治理论和党的基本路线、方针、政策，坚定共产主义理想。 2、坚持党的领导，坚定不移地贯彻执行党和国家的路线方针、政策，在政治上、思想上、行动上与党保持高度一致。 3、维护党的尊严、保守党的秘密、宣传党的主张。 4、自觉维护国家安全、统一和民族团结，坚决维护社会稳定。 5、要牢固树立全心全意为人民服务的宗旨观念和公仆意识，时刻想群众所想，急群众所急，帮群众所需。 6、积极参加党组织的活动，切实履行党员义务，遵守党的纪律。 7、加强组织观念，积极维护党的团结统一，坚定地同党中央保持一致。坚持党和人民的利益高于一切，个人利益服从党和人民的利益。 8、始终保持坚持不懈的奋斗精神，树立科学的世界观和高尚人生观，保持共产党人崇高的道德情操。 9、带头信守职业道德规范，增强岗位创新意识。 10、善于真抓实干、攻坚破难，树立崇尚实干的理念、强化科学发展的意识。 11、廉洁奉公，依法行政，忠于职守，秉公办事，禁止利用职务之便谋取不正当利益。 12、自觉遵守部门和我厂的各项规章制度，自觉与各种违法违纪行为和不良现象作斗争，不参与社会非法组织或非法活动。 13、提倡敢于坚持原则、敢于碰硬、勇于负责、勇于承担的工作作风，在急难险重任务面前，不回避、不推诿、不扯皮，能迎难而上，勇挑重担。 14、积极开展批评与自我批评，勇于纠正工作中的缺点和错误，敢于同各种不良风气和腐败现象做斗争。 15、树立节约意识，爱护公用设施，节约办公耗材，节约用水，节约用电。 16、在自己的岗位上起带头作用、表率作用，爱岗敬业，唯实求真。 17、遵守纪律，不徇私情，不以权谋私，不贪赃谋私，不贪赃枉法。 18、淡泊名利，艰苦奋斗，爱惜国家资财，反对拜金主义、享乐主义。 19、坚持民主集中制，不独断专行，不搞自由主义。 20、坚持真理，修正错误，崇尚科学，破除迷信。 21、学习先进，助人为乐，谦虚谨慎，言行一致。 22、努力学习科学文化和业务知识，注重实践、强化锻炼，不断提高业务素质和工作能力。 23、热爱本职工作，要有知难勇进、勇争一流的激情。 24、在工作中要敢于担当重任、承担责任，坚决禁止怕作为、慢作为、乱作为、不作为的现象。 25、以严谨细致、务实高效的作风认真履行工作职责，高标准、高质量地完成各项工作任务。 26、要牢固树立和落实社会主义荣辱观，模范遵守社会公德，自觉做到尊老爱幼、明礼诚信，胸襟宽广、与人为善，淡泊名利、扶弱济贫。 27、要追求健康的生活情趣，自觉脱离低级趣味，崇尚科学，自觉抵制封建迷信和各种“邪教”活动。 28、不畏艰险、见义勇为，关键时候能主动维护国家和人民群众的生命财产安全。 29、身心健康、品行高尚；要弘扬正气、抵制歪风。 30、讲文明、树新风，从小处着眼，从细节入手，办文明事，做文明人。 31、工作中要始终坚持依法依规办事，自觉维护法律、法规的尊严。篇二：党员干部行
中层干部行为规范
竭诚为您提供优质文档/双击可除 中层干部行为规范 篇一：公司中层以上干部行为规范 中层以上干部行为规范 为提高公司管理层的整体形象素质，营造和谐的工作环境，提高公司的综合管理水平，特制定本行为规范。 一、基本行为规范 1、对公司忠诚，严格保守公司商业秘密，自觉维护公司利益，不做损害公司利益和形象的事，与损害公司利益的事和人作斗争。 2、严格遵守公司劳动纪律，不得旷工，不得迟到、早退，严格执行考勤请假制度，起到带头榜样作用。 3、自觉管理和维护公司正常的办公秩序。 4、从公司大局出发，对公司客户要热情、真诚、耐心，不得以任何理由与客户争吵。 5、应有强烈的工作责任性，树立“荣辱与共、同舟共济”的信念，维护公司名誉和利益。在工作中应克服困难，精益求精、精诚合作，不推诿扯皮。同事间团结友爱，相互尊重，尊重、爱护。
6、具有较强的事业心，保持乐观向上的态度，加强自身学习，不断地提高自己的业务水平和管理水平。 二、形象规范 1、保持良好的形象仪表。 2、仪表形象：仪表整洁，注意个人卫生。公司工作场所内严禁吸烟，禁止吸游烟，领导干部要率先垂范。 3、不出现其他违反工作纪律的行为。 三、纪律与监督 1、部门经理以上管理人员，应带头承诺遵守本行为规范； 2、违反本规范的，根据情节和后果进行批评教育、扣减绩效直至降职、免职； 3、各分公司对本分公司中层干部有管理职责；公司领导对分公司经理有监督检查的职责。 4、本规范从20xx年8月起实施。 企业三大纪律 一、第一大纪律——懂得服从 二、第二大纪律——结果说话 三、第三大纪律——公私分明 篇二：公司中层管理人员工作规范_ 物流公司中层管理人员工作规范 公司的中层管理人员是公司的中坚，是管理层队伍中的
领导干部行为规范100问
一、《实施纲要》相关规定 1、为什么我党现在提出构建和谐社会的发展目标？ 答：改革开放以来，中国社会发生了翻天覆地的变化，取得了举世公认的巨大成就。但是，还应看到，社会发展与经济发展之间出现了明显的不和谐的现象，社会发展滞后与经济发展等一些令人担忧的社会问题，如贫富差距拉大问题、失业问题、社会保障缺位问题、社会公共事业有所滑坡问题等等相继出现或加重。这些社会问题对于中国社会的健康发展产生了不同的负面效应。改革开放20多年了，我们应该考虑让广大的民众普遍地享受到社会发展的成果，而且，国家已经初步具备了这个能力。只有这样，才能使人民群众积极地认同改革、认同发展，才能为构建和谐社会奠定坚实而广泛的社会基础，从而实现社会的健康发展。正是基于这种考虑，中央把构建和谐社会作为发展的目标提出来。（十六届四中全会决定） 2、为什么说构建和谐社会是对执政党能力的必然要求？ 答：在社会主义社会，阶级对抗消灭了，但人民内部矛盾依然存在，这就要求社会主义国家的党和政府要担当起协调、处理社会矛盾和统筹各方利益的任务。如果只看到人民群众根本利益基本一致的方面，而忽视了对各种社会力量之间矛盾的协调和利益的统筹，就会使它们之间的矛盾发展和激化，引起社会的不和谐。今天我们处在全面建设小康社会
的新形势下，人们的各种利益关系变得更加复杂多样，如何保持社会全面、协调发展的任务更为重要，这就要求党和政府不断提高协调各种社会矛盾和利益关系的能力，努力构建和谐社会。（十六届四中全会决定） 3、建立健全惩治和预防腐败体系的重大意义是什么？ 答：2005年1月3日，中共中央发布了《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》。坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，建立健全与社会主义市场经济体制相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，是党中央从完成经济社会发展的重大任务和巩固党的执政地位的全局出发，为做好新形势下反腐倡廉工作作出的重大战略决策，是我们党对执政规律和反腐倡廉工作规律认识的进一步深化，是从源头上防治腐败的根本举措，对于提高党的执政能力和巩固党的执政地位，具有极其重要的意义。（《实施纲要》） 4、对领导机关、领导干部特别是各级领导班子主要负责人监督的主要方式有哪些？ 答：一是要认真执行集体领导和个人分工负责相结合的制度。二是加强对党员领导干部民主生活会的指导，督促领导班子成员认真开展批评与自我批评，针对自身存在的问题和党员、群众提出的意见进行整改，整改情况应在一定范围内公开。三是检查领导干部个人重大事项报告、述职述廉、
《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)
《管理心理与行为》案例分析 案例：罗峰的领导方式 10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解。办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇；同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要低。可是，这一套管理方式
并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。 公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。 思考题： 1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。 答： (1).此案倒说明了领导的权变理论。因为罗峰用了同样的领导方式和管理策略， 但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在上海和深圳取得了成功，但在西南地区却失败了。上海深圳和西南地区的历史条件，社会背景，经济环境都有明显差异。