一流视角看卓越运营

一流视角看卓越运营
这是一次关于卓越运营的富有启迪的对话。

卓越运营新乡奖（The Shingo Prize，为纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫而设立的生产品质奖——编者注）公布了管理改善学院（Institute of Management Improvement）总裁新乡律雄（Ritsuo Shingo）与宝长年（Boart Long year）产品实现全球总监达斯廷·奥特（Dustin Ott）之间的这次谈话记录。

管理改善学院是新乡律雄的父亲新乡重夫（shigeo Shingo）创立的一家公司，卓越运营新乡奖就是位于犹他州立大学的一个非营利组织以后者的名义设立的。

互动话题：企业拓展海外市场时，如何保护自己的商业秘诀？
在获得法律学位之后，新乡律雄以丰田为起点，在该公司任职长达34年，并在2004年辞去丰田中国公司总裁的职务。

新乡律雄还曾担任广汽日野汽车有限公司的副董事长和总经理，直至2009年辞去上述职务。

新乡律雄是卓越运营和领导力方面的思想领导者，他不断地出席世界各地的活动，进行演讲和教学以分享他的经验。

奥特和新乡探讨了他们在中国进行经营的经验，并在质量改善方法上找到了共同点。

法则的通用性
奥特：卓越运营的法则是通用的。

新乡法则里是否有什么内容从根本上与中国根深蒂固的信念相悖？这种信念究竟是长期沿袭下来的管理实践，还是有别于世界其他地方人们的基本天性？
新乡：我认为，正如你所说的，卓越运营的法则在任何国家都一样，包括中国。

我相信，不论你身在何处，你都会有自己的理念——与丰田的理念相似的基本概念——但是如何应用到实际的工作中，运用到当前的工作中，手法上会有不同。

因此，你应当密切关注当前的情况，并决定该在多大程度上应用这些理念，或者该在当前的情况下应用哪些理念。

持续改善的法则又如何？中国人愿意接受这种法则吗？
是的。

我认为他们不懂得这个概念，可一旦我们尝试给他们进行明确的解释，帮助他们弄懂这一概念时，他们也能很好地理解，并且有很不错的表现。

这里的劳动力不廉价
考虑到中国的增长速度，比如说2009年至2011年的增长，企业往往很难吸引和留住优秀的人才。

就你预测，这是否会成为其他西方公司或任何其他希望开展中国业务的制造商面对的挑战？
我觉得，如果你公司在寻找廉价劳动力，也就是说你身处劳动密集型行业，我不认为中国是理想的投资地点。

在我考虑丰田汽车的时候，在我们建设中国厂区的时候，我就断定中国是一个庞大的市场。

所以，如果中国有庞大的市场，丰田汽车就有非常充足的理由把厂区安在这里，向市场销售产品。

这就是我们在中国建厂的原因。

我听过很多人说，有许多中国公司正在逃离中国，迁移到其他亚洲国家，寻找廉价的劳工。

如果你要迁移厂区，应该出于更好的理由。

只追求廉价劳动力？不行，行不通！你不能那么做。

但是，如果你找到了一个庞大的市场，那么可以，你可以迁移过去。

实际上，你的意思是，如果要到中国寻找廉价劳动力，那么这不是一个好的选择。

不好。

但如果你进入中国是因为能给自己的产品找到庞大的市场，那么这就是一个好的选择。

是的。

这意味着你需要进行非常认真的市场调研。

否则，你没有足够的市场竞争力。

中国的竞争非常激烈，对外资公司和国内制造商来说都一样。

我听到有人说，如果你去中国只是为了低成本劳动力，但企业效率却不高，那你所做的只不过是降低了一点浪费的成本。

比如说，如果你没有进行任何实际的生产力改善，而且你准备在中国照搬老一套生产模式，那么你只不过是让浪费的成本更低了一点而已。

我已经听过了许多例子，尤其是纺织行业的企业，它们正因为劳动力成本的问题而撤离中国。

是的，没错。

它们去了越南或其他国家。

TIPS的应用
中国的工会情况怎么样——你觉得他们未来会在公司引入丰田生产体系（TPS）时成为阻碍还是助力？
这一点也会根据我的经验来谈。

起初，我认为工会在我们引入TPS的时候会是个问题。

但结果，我发现工会起到的帮助作用非常大。

他们会努力成为管理人员和工人之间的桥梁。

起初，我以为他们总是会支持工人，而不是管理人员。

但事实上，他们也会试着代表管理人员，并为双方架设理解的桥梁。

由于丰田在一开始完全不了解中国人，所以工会在一开始就试图作为我们之间的沟通渠道以提供协助。

因此，在我看来，这对我们的帮助非常非常大。

如果TPS被视为日本的商业模式，你认为中国人对此的接受度会有多高？
TPS已经非常有名了，在中国广为人知，就连中国中央政府的官员也承认丰田管理体系是非常杰出的做法。

所以人们对TPS和丰田管理体系的接受度很高。

非常好。

所以你的意思是，中国人已经听说过丰田的体系，只需要有人帮助他们理解这一体系的运作机制就行了？
是的。

所以他们想找老师和其他人来帮助他们实施这一体系。

我参加过上海的一个会议，一个关于生产力改善的会议。

与会人数约有200人。

他们都非常渴望了解TPS的概念。

他们试图接受、引进这些理念，并在他们的社群和制造厂实施。

是的，据我所知也是如此。

他们似乎清楚这是保持竞争力的必由之路。

丰田在中国有全资工厂吗，还是说都是合资厂？
是丰田和中国的汽车生产商合资设厂，因为这是中央政府的政策规定：必须按各占50%的比例设立合资企业。

所有
外国汽车生产商最多只能与两家生产轿车的中国汽车公司和两家生产商用车辆的中国汽车公司合资。

这就是限制条件。

在中国经营的顾虑
在中国经营有什么顾虑吗？
我认为许多人担心的是每年快速上涨的工资水平。

在广州地区尤其如此，每年他们都会提出强烈的涨薪要求。

然后他们就会罢工。

在广州地区有许多跟日本有关的供应商——有好几百家——所有人都为了涨薪而罢工。

所以这是个棘手的问题。

还有一个问题就是工人的流动非常快。

他们的流动太频繁了，所以公司总是在培训——总是在培训新员工。

过上一两年，他们就会离开公司。

所以公司培训了新员工，培训再培训，结果两年之后，他们就走了。

这是个问题。

还有，中国经济的基本架构还很薄弱。

他们只是在表面上实现了经济增长，许多基本的东西还没解决。

如果西方制造商要在中国开店，他们该如何有效地克服这种认知或者说现实——中国制造的产品质量更低下？
是的，我认为一般来说，在中国以外的地区，可能在全世界，每个人都认为“中国制造”不是优质产品的代表。

这种看法是对的。

我认为稳定的产品质量控制，包括经常对你的供应商进行品质检验和培训，这类活动是必要的，它能确保产品的质量与你在本土生产出来的一样，你还可以借此培养产品的可靠性。

还有一点非常重要，如果你在客户市场内发现了任何问题，你应当“亲临现场”立即解决问题。

不管在哪里这都是必然的选择，但在中国你尤其有理由这么做。

丰田正在强化这种活动。

前往客户所在的市场，观察问题，然后立即解决问题，并将来自日本丰田总公司的工程师派往合适的地点，以尝试解决问题。

经过两三年，我们针对市场内的客户品质建立了一个新的组织。

我们试图尽量迅速地解决问题。

否则，考虑到信息的质量，信息从经销商传到中国的合资生产厂，或许再传到北京分公司，再由北京分公司与丰田总公司的工程师会面……中间步骤太多了。

所以我们试图缩短这个距离，减少信息传输的环节，将其尽快传达给丰田总公司的工程师。

他们就会来到现场，观察和解决问题。

这就是我们正在着手的工作。

那是非常必要的。

对于中国国内的知识产权问题，你有什么想法吗？
我认为我们要做的是，如果你拥有产品极为核心的技术，那就努力掌握在自己手里，不要让别人得到这项技术。

这意味着，即使有时候我们建立了合资厂，我们应该提交大量图纸，比如80%的图纸，几乎是所有的图纸，但一定要尽力把关键的图纸留下，比如说留在日本总部。

如果你把图纸交给合作方，没人能保证这些图纸不会流入市场，这非常困难。

有时候，或许我们会将所有的图纸提交给政府，或许会交，或许不会，但这些信息也有可能会落到竞争者手里，也就是该类型产品的本地制造商。

所以，你一定要把核心的技术留在自己手里。

最后，还有一件事不得不做：如果抄袭你的制造商赶上了你的水平，那么你要做的就是行动起来，把他们远远地甩到后面。

这也就是说，你应当持续不断地开发你的产品。

你的技术应当遥遥领先竞争对手。

我认为这是保护你的产品的惟一方式。