生产系统的组织与管理
生产组织管理
生产组织管理生产组织管理是指对生产组织的各项工作进行计划、组织、协调、控制和协调的一种管理活动。
它是企业管理的重要组成部分，对企业的生产经营活动具有重要影响。
在现代企业管理中，生产组织管理的效果直接关系到企业的生产效率和竞争力。
生产组织管理的目标是通过合理的组织和管理，实现生产活动的高效率和高质量。
为了达到这个目标，生产组织管理需要关注以下几个方面。
生产组织管理需要合理规划生产活动。
在规划阶段，管理者需要确定生产的目标和计划，制定生产任务和时间表，确定生产资源的需求和配置，以及制定生产过程中的各项控制措施。
合理的生产规划可以提高生产活动的效率，减少资源浪费，提高产品质量。
生产组织管理需要合理组织生产活动。
组织是生产活动的基础，它涉及到人员、设备、原材料等资源的管理和配置。
在组织阶段，管理者需要确定生产活动的流程和顺序，合理安排人员的工作任务，协调各个部门之间的协作关系，确保生产活动的顺利进行。
合理的生产组织可以提高生产效率，减少生产成本，增强企业的竞争力。
生产组织管理需要协调生产活动。
生产活动是一个复杂的系统，涉及到多个环节和多个部门之间的协作。
管理者需要协调各个环节和部门之间的关系，确保生产活动的协调进行。
协调可以减少生产过程中的摩擦和冲突，提高生产效率，提高产品质量。
生产组织管理需要进行监督和控制。
监督和控制是管理的重要环节，它可以帮助管理者了解生产活动的进展情况，及时发现和解决问题。
管理者需要建立适当的监控机制，收集和分析生产数据，制定相应的控制措施，确保生产活动的顺利进行。
监督和控制可以提高生产效率，减少资源浪费，提高产品质量。
生产组织管理是企业管理的重要组成部分，它对企业的生产效率和竞争力具有重要影响。
为了实现高效率和高质量的生产活动，生产组织管理需要合理规划、合理组织、协调和控制生产活动。
只有做好这些工作，企业才能在激烈的市场竞争中获得优势，实现可持续发展。
生产组织管理制度
生产组织管理制度1. 前言本规章制度的目的是为了规范企业生产组织管理，提高生产效率和产品质量。
全部员工必需遵守本制度的规定，严格执行，以确保生产流程的顺利进行和企业的长期发展。
2. 生产组织架构2.1 生产部门生产部门是企业的核心部门，负责产品的生产和制造。
生产部门下设生产车间和生产线，每个车间由多个生产线构成。
2.2 生产车间生产车间依据生产流程划分，每个车间负责特定的工序或环节。
车间负责人负责确保生产计划的实施和车间的运转。
2.3 生产线生产线是生产车间中的具体生产单元，负责完成特定的生产任务。
每条生产线由一名生产线长负责管理，监督生产进度和质量。
3. 生产计划管理3.1 生产计划编制生产部门依据市场需求和企业发展目标订立生产计划，在生产计划编制过程中要考虑资源和本领的充分利用，确保计划的合理性和可行性。
3.2 生产计划执行生产计划执行由生产车间负责人负责。
负责人要依照计划引导生产线工作，监督并确保生产任务定时完成。
3.3 生产计划调整假如在生产过程中显现紧急情况或变动，需要及时对生产计划进行调整。
调整过程中要考虑生产资源和员工的合理布置，以最小程度影响生产进度和产品质量。
4. 资源管理4.1 生产设备管理生产设备是生产的关键要素，必需进行有效的管理和维护。
生产车间负责人要确保生产设备的正常运行，及时进行维护保养和故障修复，并定期进行设备检查和更新。
4.2 原材料子管理原材料子是产品制造的基础，必需进行严格的管理。
负责人要负责原材料子的采购、储存和使用，确保原材料子的供应充分，并采取合理的储存和保管措施以防止损失和挥霍。
5. 质量管理5.1 质量目标与标准企业要订立明确的质量目标和质量标准，以确保产品质量符合客户的要求和行业标准。
生产部门要监督质量管理的执行，确保产品的合格率和质量稳定性。
5.2 质量掌控生产车间负责人要严格执行质量掌控措施，包含生产过程中的工艺掌控、产品检测和质量记录。
任何发现的质量问题都必需及时矫正和改进，并追究责任。
生产系统管理PPT课件
优化物料搬运路径，减少搬运浪费， 合理设置物料存储区域。
工艺流程与操作规范
工艺流程梳理
员工培训与技能提升
明确产品生产的工艺流程，确保பைடு நூலகம்工 序之间的顺畅衔接。
定期对员工进行操作规范培训，提高 员工操作技能水平。
操作规范制定
制定详细的操作规范，明确操作步骤、 标准和注意事项。
现场环境与安全管理
现场环境改善
保持生产现场整洁、有序，营造 舒适的工作环境。
安全防护措施
建立完善的安全防护体系，确保 员工和设备的安全。
应急预案制定
针对可能发生的突发事件，制定 相应的应急预案，降低损失。
04 物料与库存管理
物料需求计划
物料需求计划的定义
01
根据主生产计划、物料清单和库存信息，对物料进行需求计算
和时间安排，以确保生产的顺利进行。
成本核算方法
介绍常用的成本核算方法，如作业成本法、标准成本法等，以及如 何选择适合的方法。
成本控制策略
探讨有效的成本控制策略，包括预算控制、成本差异分析等，以降 低生产成本。
成本优化措施
提出针对性的成本优化措施，如改进生产流程、提高原材料利用率等， 以进一步提高成本控制效果。
生产效率提升途径
1 2
产品可靠性分析与改进
可靠性数据分析
收集产品可靠性数据，进行统计和分析，找出产品可靠性的薄弱 环节。
可靠性设计改进
针对产品可靠性的薄弱环节，进行设计改进，提高产品的可靠性 水平。
可靠性试验与评估
对产品进行可靠性试验和评估，验证产品的可靠性是否达到预期 要求。
06 生产成本与效率管理
生产成本核算与控制
功能
生产组织管理的八个步骤
生产组织管理的八个步骤嘿，你想知道怎么把生产管理得井井有条吗？今天我就来给你唠唠生产组织管理的八个步骤，这可是我在生产管理的战场上摸爬滚打多年总结出来的“秘籍”呢。
第一步，计划制定。
这就好比盖房子前画蓝图，没有个好计划，后面全得乱套。
我刚进一家工厂的时候，就遇到这么个情况。
老板一拍脑袋说要增产，可是没有具体的计划。
生产主管老张急得像热锅上的蚂蚁，到处找各个部门的人商量。
这时候就看出来计划的重要性了。
一个好的生产计划，得考虑到市场需求、现有资源、人员能力等好多因素。
你要是不把这些都算进去，就像没头的苍蝇乱撞。
比如说，市场上对某种产品需求突然大增，你要是没提前计划好增加生产线或者调整人员安排，那到手的鸭子不就飞了？第二步，资源准备。
这就像是厨师做菜前要准备食材一样。
资源包括原材料、设备、场地、人员等等。
我有个朋友在一个小作坊里工作，他们想扩大生产，结果发现设备老旧，原材料供应也不稳定。
这就好比战士上战场，没枪没子弹，咋打仗呢？所以啊，资源准备必须得充分。
设备得定期检查维护，原材料要找靠谱的供应商，人员也要招聘和培训好。
你想啊，如果生产线上的工人技术不过关，做出的产品质量能好吗？那不是砸自己的招牌吗？第三步，人员组织。
人可是生产中的关键因素。
在一个大的生产车间里，就像一个小社会一样。
生产经理得把不同技能的人安排到合适的岗位上，就像拼图一样，每一块都得放在正确的位置。
有一次，我们厂里来了一批新员工，主管小李就犯愁了。
这些新员工啥水平都有，怎么安排呢？他就一个个谈话，了解他们的特长和经验。
这才把人安排得妥妥当当。
要是把一个擅长操作精密仪器的人安排去搬重物，这不是大材小用吗？那员工心里能乐意吗？第四步，生产流程设计。
这就像是给汽车设计最佳行驶路线一样。
合理的生产流程能让生产效率大大提高。
我曾经见过一个工厂，他们的生产流程特别混乱。
产品在车间里来来回回地折腾，就像一个迷路的人到处乱转。
后来请了专家来重新设计流程，就像给这个混乱的交通重新规划了道路一样。
工厂车间生产组织及管理方面的经验及问题
工厂车间生产组织及管理是每个企业都必须面对和解决的重要问题。
良好的生产组织和管理能够提高生产效率、降低成本，提高产品质量，从而增强企业的竞争力。
然而，实践中我们往往会遇到各种各样的问题，如生产计划不合理、人员管理不当、设备故障频发等，这些问题都需要及时有效地解决。
下面将结合实际经验从以下几个方面进行讨论和分析。
一、生产计划管理1. 生产计划的制定在工厂车间生产组织中，生产计划的制定是至关重要的一环。
合理的生产计划能够保证生产能力的充分利用，避免资源的浪费，提高生产效率。
然而，在实际操作中，我们往往会遇到生产计划不合理、不准确的问题。
这可能是因为对市场需求的预测不准确，对生产能力的评估不足，以及生产计划与实际生产之间的不协调等原因所导致。
(1) 市场需求预测不准确市场需求的变化对生产计划的制定有很大的影响。
有时候由于市场需求的波动，我们的生产计划可能会出现严重的偏差，导致生产过剩或者产能不足的问题。
我们需要建立起对市场需求的准确预测机制，加强对市场动态的监测和分析，以确保生产计划的合理性和准确性。
(2) 生产能力评估不足有些企业在制定生产计划时，往往会忽视自身的实际生产能力，导致生产计划过于理想化，与实际情况不符。
这样一来，就会造成生产过程中的资源浪费和效率低下。
我们需要对工厂车间的生产能力进行全面评估和分析，为生产计划的制定提供科学依据。
(3) 生产计划与实际生产的不协调有时候我们在制定了合理的生产计划后，却面临实际生产过程中的各种干扰和阻力，使得生产计划的执行出现偏差。
这可能是因为原材料的供应不及时、设备的故障、人员的调配不当等原因所致。
我们需要建立起完善的生产执行机制，加强对生产过程的监控和调控，确保生产计划的顺利实施。
2. 生产排程的管理生产排程是生产计划的具体实施，也是工厂车间生产组织中的一个重要环节。
合理的生产排程能够避免因生产顺序混乱而引起的生产效率低下、产品质量不稳定等问题。
然而在实际操作中，我们往往会面临排程不合理、调度困难等问题。
企业生产管理及生产组织
企业生产管理及生产组织一、引言企业生产管理及生产组织是企业日常运营的核心活动之一。
通过合理组织和管理生产过程，企业能够提高生产效率、优化资源配置，并提供优质的产品或服务。
本文将介绍企业生产管理的基本概念和重要性，以及常用的生产组织模式和策略。
二、企业生产管理的概念和重要性1. 企业生产管理的定义企业生产管理是指企业为实现生产目标，通过合理规划、组织、指挥、协调、控制和监督的一系列管理活动。
它涉及到企业内部资源、人力、物质和技术等方面的协调和整合，以提高生产效益、降低成本、实现可持续发展。
2. 企业生产管理的重要性企业生产管理对于企业的发展和存续至关重要。
以下是企业生产管理的几个重要方面：•提高生产效率：通过合理安排生产流程和优化资源配置，企业可以提高生产效率，实现更高的产量和更短的生产周期。
•降低生产成本：有效的生产管理可以减少生产过程中的浪费和资源闲置，从而降低生产成本。
•提高产品质量：通过规范的生产管理流程和质量控制系统，企业可以提高产品的质量和一致性，满足客户需求并提升竞争力。
•增强市场反应能力：有效的生产管理可以使企业更加灵活和敏捷，能够更快地向市场调整生产计划和产量，满足市场需求。
三、常用的生产组织模式和策略1. 生产线组织模式生产线组织模式是一种将生产过程划分为一系列有序的工序，并在每个工序上进行专业化操作的生产组织模式。
它适用于大规模、高产量的生产场景，例如汽车、电子产品等行业。
生产线组织模式的特点包括：•各个工序之间有明确的界限和责任划分；•生产过程高度自动化，工人的操作多为简单重复性任务；•产品通过传送带等设备在各个工序之间流动；•高度依赖标准化的工艺和产品设计。
2. 车间生产组织模式车间生产组织模式是一种将生产过程划分为不同的车间或区域，并在每个车间内进行相对独立的生产活动的模式。
它适用于中等规模的生产场景，例如家具制造、机械加工等行业。
车间生产组织模式的特点包括：•每个车间或区域有专门的工人和设备，负责特定的生产任务；•车间内的生产活动可以同时进行，减少了等待时间和生产周期；•车间之间有较高的协作和信息交流；•适应性较强，可以根据市场需求进行快速调整和改进。
生产部门组织架构及工作管理方案
生产部门组织架构及工作管理方案1. 引言本文档旨在介绍我们生产部门的组织架构以及工作管理方案，以提高生产效率，优化工作流程，确保生产任务的顺利完成。
2. 组织架构我们的生产部门组织架构如下：- 生产经理：负责整体生产计划制定和管理，协调各部门之间的沟通和协作。
- 生产主管：负责生产线的运行管理和监督，确保生产线的正常运转。
- 生产员工：按照生产计划执行具体的生产任务，包括生产、检验、包装等工作。
3. 工作管理方案为了提高生产效率和工作质量，我们制定了以下工作管理方案：3.1 生产计划制定由生产经理负责制定生产计划，并根据市场需求、资源状况和生产能力进行合理调配。
生产计划应提前明确，包括生产任务、所需资源、生产周期等信息，并及时进行调整和沟通。
3.2 生产线管理生产主管负责生产线的运行管理和监督。
具体措施包括：- 确保生产设备良好运转，定期检查和维护设备；- 监督生产流程，保证生产质量和效率；- 协调各生产环节，加强部门之间的沟通与协作。
3.3 员工培训与激励为了提高员工的技能和责任心，我们将采取以下措施：- 提供定期培训，使员工具备必要的生产技能和知识；- 建立激励机制，如提供奖励和晋升机会，以激发员工的积极性和工作动力。
3.4 质量管理确保产品质量是我们工作的核心目标。
我们将采取以下管理措施：- 建立完善的品质控制体系，监督生产过程中的质量问题，并及时进行纠正和改进；- 定期进行质量检查和抽样检验，确保产品符合标准要求；- 加强对原材料供应商的考核和管理，确保原材料质量可靠。
3.5 安全管理安全工作是我们重要的一环，我们将：- 建立健全的安全操作规范，培养员工的安全意识和责任感；- 定期进行安全培训和演练，提高员工应急处理和防范意识；- 检查和维护生产设备，确保设备安全运行。
4. 总结本文档介绍了生产部门的组织架构以及工作管理方案。
我们将通过合理的组织结构，科学的工作管理和良好的沟通协作，提高生产效率和产品质量，实现生产任务的顺利完成。
生产过程的组织与管理
流水生产线的基本形式
（1）从流水线上加工对象的移动方式来分
①移动流水线：指加工对象移动，工人与设备固定，加工 对象经过全部加工后变成半成品或成品。
②固定流水线：指加工对象固定，工人与工具按工艺顺序 进行加工作业，适用于加工对象体积较大，分量重，怕震 动及不便移动的生产。 ③混合流水线：机器设备相对稳定，人员按加工工序的要 求流动，即一名工人同时完成多道工序的制作，流水线成 组块结构，且经常变动。
（3）少品种大批量生产
A—B适合于少品种多批量生产，可按工序配臵，可进行典型 的连续流水作业；
B—C适合于中品种、中批量生 产，可按款式部件配臵机械设 备，进行间歇式流水作业； C—D适用于多品种少批量生产， 可按机器种类配臵，进行批量 生产； D－E适合于单件生产，按工作 位配臵，进行单件少量生产或 订做，也可进行不完全流水作 业的单独生产。
从理论上说，流水线上需要的最少的工作地数为：
(2)组织工作地
按工序同期化的要求，将各工序分配到工作地。
所谓工序同期化的要求，是指向每一个工作 地分配工序时必须满足下列条件：
①保证各工序之间先后顺序的工艺关系； ②每个工作地分配到的工序作业时间之和不 能大于节拍；
③工作地的数量尽可能少。
（3）工作地的计算 第i道工序所需工位数为： Ni＝ti/Pt 式中，ti为第i道工序所需的作业时间 则 第 一 道 工 序 所 需 的 工 位 数 为 N1=(2 十 5) ／ 8 ＝ 0.875
订货生产的特点是“以销定产”，不会出现产品过剩(产 品库存)，但工作量不稳定，有时为了保证交货日期，往 往需配备较多的人员或设备(或加班)，造成一定的浪费。 订货生产管理的重点是“抓交货期”，按“期”组织生产 过程各环节的衔接平衡，保证如期交货。
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2020/11/24
生产系统的组织与管理
本章要点：
• 生产过程与生产类型的概念 • 生产过程组织的几种形式 • 综合计划策略 • 生产作业计划的编制与控制 • 库存的作用及库存控制模型
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生产系统的组织与管理
生产与运作系统
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置实 现“投入→变换→产出”功能的综合体； 它是企业大系统中的子系统
概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式
例: 加工批量n＝4，工序数m＝4，各道工序时间 t1＝10min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下：
工序1 10 工序2 工序3 工序4
20
5 15
40
60
80
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生产系统的组织与管理
4、 流水生产组织的条件
1） 品种稳定 2） 产品结构基本定型并标准化 3） 原材料、协作件标准化，能保证及时
供应 4） 机器设备处于完好状态 5） 产品检验能在流水线上进行
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生产系统的组织与管理
（二）流水生产线的组织设计
1. 流水生产线的组织设计和技术设计 1） 流水线生产的技术设计 2） 流水线生产的组织设计
•手工流水 线生产系统的组织与管理
3、 流水线的评价
优点： 1） 产品的生产过程较好地符合连续性、平行性、比例 性以及均衡性要求 2） 生产率较高 3） 缩短生产周期，减少在制品的占用量和运输工作量， 加速资金周转 4） 简化生产管理工作
缺点： 1） 柔性差 2） 工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提高工人生 产技术水平
2. 流水线组织设计的各项准备工作 3. 单一对象流水线的组织设计
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生产系统的组织与管理
•1、流水生产线的组织设计和技术设计
1）流水生产线的技术设计
• 工艺路线、工艺规程的制定 • 专用设备的设计 ● 设备改装设计 ● 专用工夹具设计 ● 运输传送装置设计 ● 信号装置设计
即硬件设计
①优化产品组合、②制定科 ①掌握能力、正确决
学的生产批量和生产间隔期、 策、②提高瓶颈环节
③简化零件进度计划、改善 生产能力、③抓住关
零件加工过程和工序之间的 键零部件的生产进度
衔接、④安排好零部件生产 和物流平衡、④监控
进度、组织好物流平衡
生产成套性保证交货
期
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生产系统的组织与管理
•对象轮换方 式
•连续程度
•节奏化
•固定流水 线
•单一对象流水 线
•不变流水 线
•连续流水 线
•强制节 拍流水线
•流水 线
•可变流水 线
•自由节 拍流水线
•机械化程度
•自动生产
•机械化流水
线
线 2020/11/24
•移动流水 线
•多对象流水 线
•成组流水 线
•间断流水 线
•粗略节 拍流水线
•混合流水 线
平行顺序移动方式 小 长 大 对象专业化
顺序移动方式 小
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短 小 工艺专业化
生产系统的组织Βιβλιοθήκη 管理（三） 生产过程先进性、合理性的主 要标志
1 连续性 2 平行性 3 比例性 4 均衡性 5 柔性
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生产系统的组织与管理
四、 流水生产线
（一）基本概念 1. 流水生产概念及特点 2. 流水线的分类 3. 对流水线的评价 4. 流水生产组织的条件 （二）流水线的组织设计
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生产系统的组织与管理
•（一）基本概 1、 流水生产概念及念特点
概念： 是指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工 序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度连续完成工 序作业的生产过程
特点：
1） 流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件），工作 地专业化程度高
2） 流水线上每个工作地 按照产品工艺过程（零件）顺序 安排，产品按单向运输路线移动
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生产系统的组织与管理
•零件三种移动方式的比较
平行移动方式 平行顺序移动方式 顺序移动方式
生产周期
短
运输次数
多
设备利用
差
组织管理
中
中 中 好 复杂
长 少 好 简单
选择零件移动方式要考虑因素
零件 加工 批量 生产单位专业 尺寸 时间 大小 化形式
平行移动方式 大 长 大 对象专业化
较多
很多
中
小
部分通用
通用
长短不一
长
中
高
均衡性
柔性
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生产系统的组织与管理
2 、不同生产类型的生产组织管理特征分析
• （1）连续（流程性工艺过程）生产类型 的生产管理特征
①保证原料、动力不间断地连续供应 ②加强设备维修保养工作 ③对生产过程实行监控
④生产计划由企业集中编制，根据市场需求的 波动和变化及时调整生产的品种规格
调制型（炼钢厂）
提取型（煤矿）
（5） 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
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三种不同生产类型的生产管理特点
品种 产量 设备 生产周期 成本 追求目标
大量生产 少 大
专用 短 低
连续性
成批生产 单件小批生产
个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳 动对象连续进行的生产活动
按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的 地点
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生产系统的组织与管理
二、 生产类型
1、生产类型的划分标志
•2、不同生产类型的生产组织管理特征分 析 • 3、服务业运作类型的划分及其特点
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生产系统的组织与管理
节拍
● 概念：流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔 ● 计算公式：
r: 节拍
F: 计划期有效工作时间
N: 计划期产品产量 K: 时间利用系数
F0 : 制度工作时间
● 例1：设计某流水线，计划年产量为20000件， 外销件1000件，
废品率2%，两班制工作， 每班8小时，时间利用系数 0.95，
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生产系统的组织与管理
•§1 生产过程与生产类型
一、制造业生产过程构成
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
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基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
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生产系统的组织与管理
1、 生产类型的划分标志
（1） 按接受生产任务的方式划分
订货生产类型（MTO） 存货生产类型（MTS）
（2） 按产品的结构特征划分
大型复杂产品类型
简单产品生产类型
（3） 按生产工艺特征划分
流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型
（4） 按生产方法划分
合成型（机电类厂） 分解型（炼油厂）
生产周期计算公式：
t长：工序时间最长的工序时间 例： T平=（10＋5＋15＋10）＋（4－1）×15
＝40＋45＝85
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工序1 工序2 工序3 工序4
•20
40
60
80 85 100
t
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生产系统的组织与管理
(3) 平行顺序移动方式
概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性， 又保持连续性的作业移动方式。
•1 工艺专业化形式 •2 对象专业化形式
• （二） 生产与运作过程的时间组织
1 零件在工序间的移动方式
2
（1）顺序移动方式
3
（2）平行移动方式
4
（3）平行—顺序移动方式
5 2 选择移动方式要考虑因素
• （三）生产与运作过程先进性、合理性的主要标志
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生产系统的组织与管理
（一）生产与运作过程的空间组织
10
100 120 140
生产系统的组织与管理
t
160
生产周期计算公式：
n——批量
m——工序数
ti ——i工序单件工时 T顺——顺序移动方式生产周期 例： T顺＝4×（10＋5＋15＋10）=160
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生产系统的组织与管理
(2) 平行移动方式
概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行
1、工艺专业化形式
产品1 A
B
产品2 D
E
产品3 C 产品2
产品1 F
产品3
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生产系统的组织与管理
2、对象专业化形式
产品1
A、B、D
产品2
D、E、C
产品3
E、F、A
产品1 产品2 产品3
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生产系统的组织与管理
• （二） 生产与运作过程的时间组 （1）顺织序移动方式
3、 服务业运作类型的划分及其特点
按顾客的需求特性分
通用型
专用型
按 技术密集 大量资本密集服务：
运