21世纪的管理模式之海豚式管理
4C营销理论——中英文单词
4C营销理论（The Marketing Theory of 4Cs）4R营销理论（The Marketing Theory of 4Rs）4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）感性营销（Sensibility Marketing）利基营销（Niche Marketing）交叉营销（Cross Marketing）知识营销（Information Marketing）文化营销（Cultural Marketing）服务营销(Services Marketing)体验营销(Experience Marketing)定制营销(Customization Marketing)色彩营销（Color Marketing）绿色营销(Green Marketing)关系营销(Relationship Marketing)合作营销(The Co Marketing Solution)伙伴营销(Partnership Marketing)一对一营销(One-to-One Marketing)差异化营销(Difference Marketing)大市场营销（Big Marketing）个性化营销(Personalization Marketing)堡垒式营销（Focalization Marketing）数据库营销（Data base Marketing）服务分销策略（Services Distribution Strategy）服务促销策略（Services Sales Promotion Strategy）整合营销传播（Integrated Marketing Communications, IMC)水坝式经营（Dam Operation）战略营销联盟(Strategic Marketing Union)网络数据库营销（Internet Data base Marketing）“整时营销”与“晚盈利”（Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing) 管理篇目标管理（Management by Objectives, MBO）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（Open Management）宽容管理（Allowance Management）危机管理（Crisis Management）标杆管理（Benchmarking Management）人格管理（Character Management）品牌管理（Brand Management）变革管理（Change Management）沟通管理（Communication Management）走动管理（Management by Walking Around，MBWA）价值管理（Value Management）钩稽管理（Innovation and Practice Management）能本管理(Capacity Core Management)绩效管理（Managing For Performance）赋权管理（Delegation Management）灵捷管理（Celerity Management）物流管理(Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流)知识管理（Knowledge Management）时间管理（Time-Management）互动管理（Interactive Management）T型管理(T Management)预算管理（Budget Management）末日管理（End Management）柔性管理(Soft Management)例外管理（Exception Management）K型管理(K Management)EVA管理(Economic Value Added, EVA)5S管理法（5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（Zero Defects）一分钟管理（One Minute Management）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）产品数据管理(Product Data Management, PDM)过程质量管理法（Process of Quality Management）管理驾驶舱（Cockpit of Management）OEC管理法(Over All Every Control and Clear)数字化管理(Digital Management)海豚式管理(Management as Porpoise)丰田式管理（Toyota- Management）跨文化管理（Span-Culture Management）蚂蚁式管理（Style of Ant Management）购销比价管理（Purchase by Grade Management）企业内容管理（Enterprise Content Management）企业健康管理（Health of Enterprise Management）薪酬外包管理（Salary Epibolic Management）戴明的质量管理(William Edwards Dem’s Quality Management)六西格玛管理法(Six Sigma)倒金字塔管理（Handstand Pyramidal Management）变形虫式管理(Amoeba Management)定律篇木桶定律（Cannikin Law）墨菲定律(Moffe's Law)羊群效应（Sheep-Flock Effect）帕金森定律（Parkinson's Law）华盛顿合作定律(Washington Company Law)手表定律（Watch Law）蘑菇定律（Mushroom Law）鲇鱼效应（Weever Effect）飞轮效应（Flywheel Effect）光环效应（Halo Effect）马太效应（Matthew Effect）蝴蝶效应（Butterfly Effect）多米诺效应（Domicile Effect）皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）彼德原理(The Peter Principle)破窗理论（Break Pane Law）路径依赖（Path Dependence）奥卡姆剃刀（Occam's Razor）博弈论(Game Theory)定位法则（Orientation Law）80/20原理（80/20 Law）X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）超Y理论（Exceed theory Y）综合篇7S模型（Principle of 7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOT Analysis)波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）新7S原则(Principle of New 7S)PDCA循环（PDCA Cyc）平衡记分卡(Balanced Score Card)品管圈（Quality Control Circle，QCC）零库存（In-Time Inventory）顾客份额（Constituency Share）业务流程重组(Business Process Reengineer)动态薪酬（Dynamic Salary）管理审计（Managed Audit）管理层收购（Management Buy-out）逆向供应链(Reverse Supply Chain)宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）人力资源外包（Epiboly HR）360度绩效反馈(360-Degree Performance Feedback)人力资源价值链（Human Resource Value Chain）柯氏模式（Kirkpatrick Model）归因模型(Attribution Model)期望模型（Expectancy Model）五力模型(The Five-force Model)安东尼模型（Anthony Model）CS经营战略（Customer Satisfaction）532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）101℃理论（101℃Theory）双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）注意力经济（The Economy of Attention）灵捷竞争（Adroitly Compete）德尔菲法（Delphi Technique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（Learning Capacity）企业教练（Corporate Coach）首席知识官（Chief Knowledge Officer）第五级领导者（Fifth Rank Leader）智力资本（Intellect Capital）智能资本(Intellectual Capital)高情商团队（High EQ Team）学习型组织（Learning Organization）知识型企业（Knowledge Enterprise）高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）灵捷组织（Adroitly Organization）虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）4Cs营销理论(The Marketing Theory of 4Cs)随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。
管理学营销学经济学定律名词术语大全
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K型管理 (K Management)28. EVA管理 (Economic Value Added, EVA)29. 5S管理法 (5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke)30. 零缺陷管理(Zero Defects)31. 一分钟管理(One Minute Management)32. 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM)33. 客户关系管理 (Customer Relationship Management，CRM)34. 产品数据管理 (Product Data Management, PDM)35. 过程质量管理法 (Process of Quality Management)36. 管理驾驶舱(Cockpit of Management)37. OEC管理法 (Over All Every Control and Clear)38. 数字化管理 (Digital Management)39. 海豚式管理 (Management as Porpoise)40. 丰田式管理 (Toyota- Management)41. 跨文化管理 (Span-Culture Management)42. 蚂蚁式管理 (Style of Ant Management)43. 购销比价管理 (Purchase by Grade Management)44. 企业内容管理 (Enterprise Content Management)45. 企业健康管理 (Health of Enterprise Management)46. 薪酬外包管理 (Salary Episodic Management)47. 戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management)48. 六西格玛管理法 (Six Sigma)49. 倒金字塔管理 (Handstand Pyramidal Management)50. 变形虫式管理 (Amoeba Management)51. 精益管理 (Lean Management)52. 法商管理 (Law and Business Management)[编辑]定律篇1. 木桶定律（Cannikin Law）2. 墨菲定律 (Moffe's Law)3. 羊群效应（Sheep-Flock Effect）4. 帕金森定律（Parkinson's Law）5. 华盛顿合作定律 (Washington Company Law)6. 手表定律（Watch Law）7. 蘑菇定律（Mushroom Law）8. 鲇鱼效应（Weever Effect）9. 飞轮效应（Flywheel Effect）10. 光环效应（Halo Effect）11. 马太效应（Matthew Effect）12. 蝴蝶效应（Butterfly Effect）13. 多米诺效应（Domicile Effect）14. 皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）15. 彼德原理 (The Peter Principle)16. 破窗理论（Break Pane Law）17. 路径依赖（Path Dependence）18. 奥卡姆剃刀（Occam's Razor）19. 博弈论 (Game Theory)20. 定位法则（Orientation Law）21. 80/20原理（80/20 Law）22. X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）23. 超Y理论（Exceed theory Y）24. 人本管理（Humanistic Management）[编辑]综合篇5. 新7S原则 (Principle of New 7S)6. PDCA循环（PDCA Cyc）7. 平衡记分卡 (Balanced Score Card)8. 品管圈（Quality Control Circle，QCC）9. 零库存（In-Time Inventory）10. 顾客份额（Constituency Share）11. 业务流程重组 (Business Process Reengineer)12. 动态薪酬（Dynamic Salary）13. 管理审计（Managed Audit）14. 管理层收购（Management Buy-out）15. 逆向供应链 (Reverse Supply Chain)16. 宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）17. 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）18. 人力资源外包（Epiboly HR）19. 360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback)20. 人力资源价值链（Human Resource Value Chain）21. 柯氏模式（Kirkpatrick Model）22. 归因模型 (Attribution Model)23. 期望模型（Expectancy Model）24. 五力模型 (The Five-force Model)25. 安东尼模型（Anthony Model）26. CS经营战略（Customer Satisfaction）27. 532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）28. 101℃理论（101℃ Theory）29. 双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）30. 注意力经济（The Economy of Attention）31. 灵捷竞争（Adroitly Compete）32. 德尔菲法（Delphi Technique）33. 执行力 (Execution)34. 领导力 (Leadership)35. 学习力（Learning Capacity）36. 企业教练（Corporate Coach）37. 首席知识官（Chief Knowledge Officer）38. 第五级领导者（Fifth Rank Leader）39. 智力资本（Intellect Capital）40. 智能资本 (Intellectual Capital)41. 高情商团队（High EQ Team）42. 学习型组织（Learning Organization）43. 知识型企业（Knowledge Enterprise）44. 高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）45. 灵捷组织（Adroitly Organization）46. 虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）。
专业转型人才必备的团队管理习惯
学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会如何发展团队优势；●提升团队合作的效率；●掌握集思广益的方式；●了解领导方格理论的五种管理风格。
专业转型人才必备的团队管理习惯专业转型管理人员，除具有管理者的个人习惯外，还需要具备三个团队习惯——发展优势、集思广益和创造信任。
一、团队管理习惯——发展优势1.训练团队的方式对于管理者而言，训练团队的方式有两种：一是“海豚式”训练，即对员工不断进行激励、奖励，使其始终处于愉快的工作状态；一是“猴式”训练，即不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。
从专业队伍中提拔的管理人员，其所率领团队的成员也大多是专业人士，只有充分发挥自己的创造能力，才能创造高绩效。
所以，应更多地使用“海豚式”的管理方法，对员工进行正确的激励，更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大价值。
图1 各国管理风格分数比较图“猴式”管理的运用东方管理者倾向于使用“猴式”管理方式，其管事的能力优于理人，更多地相信人性本恶、天性懒惰，必须进行监督、强迫、威胁才能完成任务的X理论。
主要源于生存环境和资源匮乏状况，所带来的民族性中安全感的缺乏和对人普遍怀疑态度，在思维习惯上往往着眼于缺点。
“海豚式”管理的运用西方管理者更多使用“海豚式”训练的管理方式，其管事和理人的能力都较为均衡。
其民族性中普遍具有安全感，对人的设想倾向于人性本善，可以主动追求进步的Y理论，应对人的优点、成就多加肯定，不需要过多监督、鞭策。
东方管理者应转变过分强调短板效应、着眼缺点的思维方式，只有对员工的成就、优点多做肯定，才能使其所率领的团队创造高绩效。
2.发展团队优势的技巧发展团队优势，对于管理者的要求是：第一，安排下属做其擅长的工作。
安排下属做擅长、有优势的工作，不必要求面面俱到。
第二，关注下属的优点。
专业转型人才要关注，并充分利用下属的优点，而非克服其缺点。
第三，不尝试改变下属的个性。
专业转型的管理者不要尝试改造下属的特点，要保留其原有的个性，发现不同性格下属的优势。
海豚型管理思想对现代企业管理的启示
海豚型管理思想对现代企业管理的启示摘要：当前，信息技术飞速发展，知识经济提前到来使企业竞争压力越来越大。
面对新形势，企业传统管理模式出现了不适应的状态。
企业需要在原有的管理模式上找到突破，顺应时代的发展。
海豚型管理是一种新型的管理模式，对提高企业的管理效率、激发员工的主动性和创造性有着积极的现实意义。
阐述了海豚型管理思想的内涵以及海豚型管理思想对现代企业管理的内在价值，论述了现代企业中存在的一些问题，提出海豚型管理思想对现代企业管理的一些启示。
关键词：海豚型管理；现代企业；知识经济；管理效率步入21世纪，知识经济已经到来，并在社会的各个领域发生着深刻而深远的影响，这些也给企业在商业经营上带来了挑战。
工业经济时代以大机器生产为典型标志，规模经济、垂直管理、控制与指令是其特点，采用的管理方式往往侧重于控制和指令，以此来获得超额利润。
而在以信息经济为代表的知识经济时代，从劳动的密集上获得超额利润越来越困难，从人的创造力和智力上产生巨大利润的趋势越来越明显，在知识经济时代沿用原有的管理方式已然不适用。
海豚型的管理方式可以更好地激发人的创造性和自主性，帮助企业解决面临的问题。
1海豚型管理的思想内涵海豚是一种和蔼可亲，同时又富有智慧的生物，它具有优秀的沟通能力和社交能力，善于激励周围的人，这正是现代企业管理中最需要的一种品质。
把海豚的优秀品质应用到现代企业管理中，就成为了管理学家称谓的“海豚型管理”。
海豚型管理是相对于戛裨鱼型管理和鲨鱼型管理而言。
戛裨鱼是一种观赏型的小鱼，通常被视为柔弱的表现。
戛裨鱼型管理被认为是回避竞争、侧重人情、效率低、业绩低，这种管理模式过于柔性化。
它的理论是以“Y理论”为思想基础的。
而鲨鱼型管理是以“某理论”为思想支撑的，是假设人是不愿意工作的，所以管理上要强制和严厉，侧重于指令和控制，严厉无情，倡导员工间的竞争，成绩和效率高于一切。
海豚型管理管理思想介于两者之间，它既不同于“某理论”，也不同于“Y理论”。
海豚调度工作流之间的参数传递
海豚调度工作流之间的参数传递1. 海豚调度工作流介绍海豚调度是一种用于管理和优化企业内部各种业务流程的自动化工具。
通过海豚调度，企业可以实现各个部门之间的协作，提高工作效率，降低成本，实现智能化管理。
在海豚调度工作流中，参数传递是非常重要的环节，它涉及到不同环节之间的数据交换和信息共享，直接影响到工作流的顺畅性和效率。
2. 海豚调度工作流之间的参数传递在海豚调度工作流中，参数传递是指在不同工作流之间传递数据或信息。
这些参数可以包括任务的执行结果、数据的相关信息、状态的改变等。
在工作流之间进行参数传递，可以实现不同流程之间的协作和衔接，提高整体的工作效率。
A部门完成了某项任务，需要将任务结果传递给B部门进行下一步处理，这就需要通过参数传递来实现。
3. 参数传递的形式和方式参数传递可以以多种形式和方式进行，常见的包括：URL参数传递、表单传递、JSON数据传递、数据库传递等。
不同的传递方式适用于不同的场景和要求。
在海豚调度工作流中，一般会根据具体的业务需求和技术架构，选择最合适的传递方式。
4. 参数传递的重要性参数传递在海豚调度工作流中具有非常重要的作用。
它可以实现不同流程之间的数据交换和信息共享，确保整个工作流的连贯性和完整性。
良好的参数传递设计可以减少重复工作，提高工作效率，降低出错概率。
合理、灵活、高效的参数传递是海豚调度工作流顺利运行的基础。
5. 个人观点和理解在我看来，海豚调度工作流之间的参数传递是非常重要的一环。
它直接影响到企业内部各个部门之间的协作和沟通，是实现自动化管理和智能化决策的关键。
在实际应用中，我们需要根据具体的业务需求和技术条件，选择合适的参数传递方式，并建立完善的传递机制。
只有这样，海豚调度工作流才能发挥最大的效益，推动企业的数字化转型和管理优化。
6. 总结海豚调度工作流之间的参数传递是企业内部管理和优化的关键环节。
通过良好的参数传递设计和实施，可以实现工作流之间的协作和衔接，提高整体的工作效率。
完全智慧管理法则【灵芝】
完全智慧管理法则一、海豚法则：科学家对海豚的评价是高于智慧，和蔼可亲，是天生优秀的激励者，卓越的社交者与沟通者，这正是企业新管理模式中最需要的品质。
在现代企业管理中，应运用“海豚”法则，要做到信念坚定，追求公平。
管理者要胸怀宽广，乐于接受批评；要强调合作和团队精神，给下属更多的自由权、责任和职责。
二、“刺猬”法则两只困倦地剌猬,由于寒冷而拥在一起,可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起,几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适地距离:既能互相获得对方地温暖而又不致于被扎.“刺猬”法则就是人际交往中地“心理距离效应”,领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属地尊重.与下属保持“适当”心理距离,避免在工作中丧失原则.三、“南风”法则也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写地一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上地大衣脱掉.北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧地,南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利. 这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒,领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予地温暖,从而去掉包袱,激发工作地积极性.四、皮格马利翁结果由美国着名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。
皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。
他性情孤僻，常年一人独居。
他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中地女性地靓女像。
久而久之，他竟对自己地作品产生了爱慕之情.他祈求爱神赋予雕像以生命.爱神为他地真诚所感动,就使这座靓女雕像活了起来，并娶她为妻。
在这个神话地基础上，美国着名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了皮格马利翁效应一项有趣地研究.他们先找到了一个学校,从校方手中得到了一份全体学生地名单.在经过抽样后,他们向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高地天赋，只不过尚未在学习中表现出来。
21世纪的管理模式之海豚式管理
海豚式管理——２１世纪的管理模式一、海豚式管理的提出海豚式管理是相对于以“Ｘ理论”为思想基础的鲨鱼式管理，和以“Ｙ理论”为思想基础的戛裨鱼（产于印度的一种胎生、观赏、食蚊小鱼，一般被子视为柔弱的象征）式管理体制而言的。
道格拉斯麦格雷格在其《企业的人的方面》（１９６０）一书中断言，管理必须在两种不同人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“Ｘ理论”和“Ｙ理论”。
前者假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。
后者假定，人们本来希望工作，只是需要适当的动机。
另一方面，亚伯拉罕·马斯洛以其著名的“需求层次论”指出，不同的人需要不同的管理方式，实际上是给出了一个从“Ｘ模式”到“Ｙ模式”的可行选择区间。
可以说，我们今天所熟悉的管理无不存在于这个区间之中。
在此，可以将其称为传统管理模式。
传统管理模式的产生和发展的背景是以社会化大生产为牲的工业经济时代，并以等级制、权威和控制为其主要的存在基础。
查今天，面对着２１世纪、知识经济时代的到来，这些存在基础受到了前所未有的动摇，正如《第三次浪潮》的作者，阿尔文·托夫勒，海迪斯科托夫勒在给《重思未来》（Rethinkingthe Future)一书作序时所指出的，“今天的知识革命已经在经济、技术、社会领域引发巨大的‘第三次浪潮’，迫使商业经营采取日新月异的新方式。
属于工业化时代的垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与控制等观念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、规范最小化、网络、多种多样的其他组织形式等概念。
人们正在反思工业化思考的每个方面，并以新的智慧将其重新构造”。
著名管理大师彼得·德鲁克在其近作《管理的新范式》（１９９８）中更进一步指出，传统的管理要领建立在命令和控制的基础之上，而命令和控制在法律上也有其规定，无论在理论上，还是在实践中，管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。
一个企业的管理者或其他机构的负责人，在其机构的法定范围之内具有命令和控制的权力，在其机构的法定范围之外，则不具有这种权力。
管理学的十个管理法则
管理学的十个管理法则管理学的十个管理法则是：一、“海豚”法则，科学家对海豚的评价是富于智慧、和蔼可亲，是天生优秀的激励者、卓越的社交者与沟通者，这正是企业新管理模式中最需要的品质。
在现代企业管理中，应运用“海豚”法则，坚定信念，追求公平。
管理者要胸怀宽广，乐于接受批评；要强调团队精神，并给予下属更多的权力与责任。
二、“鱼缸”法则鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者必须增加各项工作的透明度，力求做到公开、公平、公正。
只要各项工作有了透明度，管理者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。
三、“刺猬”法则两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
因为各自的身上都长着刺，于是它们离开了一段距离。
但又冷得受不了，于是再凑到一起。
几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖，而又不至于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。
管理者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样就可以获得下属的尊重；同时，又要与下属保持适当的心理距离，避免在工作中丧失原则。
四、“木桶”法则“木桶”法则认为：一只由许多块木板箍成的沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不取决于木桶上那块最长的木板，而取决于木桶上最短的那块木板。
要想使木桶多盛水——提高木桶的整体效应，不应去增加最长的那块木板的高度，而应下功夫补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中，要下功夫狠抓单位的薄弱环节；否则，单位的整体工作就会受到影响。
人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
五、“抽屉”法则在现代企业管理中，它也叫“职务分析”。
当今一些发达国家的企业对此非常重视，不同程度地建立了职位分类制度。
“抽屉”法则是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规则。
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海豚管理-21世纪的管理模式1.海豚管理的建议海豚管理是基于思想的“理论X”鲨鱼类管理和“Y 理论”，它是加比鱼（一种食卵，观赏和蚊食）基于思想的管理系统。
印度生产的鱼，通常被视为软弱的象征）。
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）在他的《企业的人的方面》（1960年）一书中断言，管理层必须在两种不同的人事管理方式之间做出选择。
这两种方式是“理论X”和“Y理论”。
前者假设人们不想工作，因此必须受到强迫和控制。
后者假设人们最初想工作，但需要适当的动力。
另一方面，亚伯拉罕·马斯洛以其“需求层次结构”而闻名，指出不同的人需要不同的管理方法，实际上是“X模式”到“Y模式”的可行选择区间。
可以说，我们今天所熟悉的管理层都处于这个间隔内。
在这里，它可以称为传统管理模式。
传统管理模式的产生和发展的背景是工业经济时代，社会化的大规模生产是它的牺牲，它的主要存在是基于等级制，权威和控制的。
今天的查，面对21世纪的到来和知识经济时代，这些存在的基础从未动摇过，就像《第三次浪潮》的作者阿尔文一样·正如海蒂·斯科托夫勒（Heidi Skotovler）在《重新思考未来》一书的序言中指出的那样，托夫勒’的知识革命引发了巨大的经济，技术和社会‘第三波’，迫使业务运营采用不断变化的新方法。
垂直组织，全面整合，规模经济，等级经济，属于工业时代的命令和控制的概念正在下降，并已被新概念所取代，例如外援，最小化规范，网络和各种其他组织形式。
人们正在重新思考工业思维的方方面面，并用新的智慧对其进行重构。
”著名管理大师彼得·德鲁克在他最近的著作《管理的新范式》（1998）中进一步指出，传统的管理方法是基于命令和控制的，命令和控制也有自己的法律规定。
无论从理论上还是实践上，所涉及的管理都是一个法人实体，一个单独的企业和机构。
企业的经理或其他组织的负责人有权在组织的法律范围内下达命令和控制，但没有组织法律范围之外的权力。
但是在住房经济，网络经济和数字经济中，所有这些都已改变。
“因此，我们需要重新定义管理范围。
管理必须涵盖整个过程。
对于企业而言，整个过程指的是整个经济。
未来的经理必须在其管理范围内运作，而不仅仅是法定管理。
”新时代要求新组织“再造公司”的作者迈克尔·哈迪德认为，只有完全摒弃过去100年的组织模式和思想基础，僵硬的旧组织结构才能转变为新的适应性组织。
如今，对于这种新模型，人们越来越多地使用“海豚管理”来描述它。
二，海豚管理的管理概念管理概念可以理解为管理者在实施管理行为的过程中所吸收和体现的更加刻板的价值观，假设，观点，印象等的指导原则。
史蒂文·Stephen R. Covey在他的“以原则为中心的领导力”（1992年）中讨论了新管理模型的管理概念：‘人际关系’与‘人力资源’该模型（基于以人为本，以人为本）已成为以原则为中心的管理模型。
这种新模式与人们了解自然法则最终将统治世界有关，它与帮助人们发现意义和成就有关。
因此，新模式需要建立一支以常识和思想为中心的强大员工队伍，并以原则为基础的价值体系为中心，然后激发团队在全球经济中的活力。
“这里提到的原则是指涉及所有人类关系和组织的基本，普遍性原则，例如公平，正义，诚实，正直和信任。
这些原则是不言而喻的，就像自然法则一样，它们在起作用。
无论您是否遵循它们，新的管理理念也强调“具有“缺失人的潜力”的高度信任的文化”。
在新模式中，组织必须具有高度信任的文化，否则组织将无法生存，因为只有这种文化可以使您与员工，客户，供应商以及组织内外的每个人建立有意义的合作伙伴关系，经理必须怀念作为组织中最有价值的资产的人，因为他们有能力取得优异的成绩，管理人员必须帮助他们，以便他们也错过了这一点，就像旧模式教导，善待人并善用人一样。
’还不够，因为他们没有’不想像受害者或孩子一样被使用。
他们希望对自己的资源进行管理，并且希望感觉自己正在为有意义的事业做出个人贡献。
因此，您必须帮助人们在他们的行动中找到意义和成就。
对于新模型的管理概念，彼得·德鲁克有着相同的概念：“这既不是理论X也不是理论Y，也不是任何其他管理者的具体理论。
该理论超出了管理者的范围，涉及使员工的目标与组织的目标保持一致。
……不是管理人，而是指导他们。
”（1998年）3.海豚管理的基本特征1.海豚管理的领导风格管理者的行为特征可以说是管理模式的集中体现。
像鲨鱼一样的管理者沉迷于权力，严厉无情，强调竞争，效率和绩效高于一切。
班级管理者是所谓的“慈善权威”形象，或“社会工作者”形象，他们避免竞争，人际关系至上，他们只想获得普遍赞誉，他们没有个性，不自信，容易受到影响，工作效率低，性能差；尽管海豚管理者具有坚定的信念，追求公平并关心工作成果，但他们更关心员工的成长。
他们用自己的大脑和心脏来领导和自信地运作。
它们是刚性和灵活性的结合，是血肉管理者的形象。
具体表现如下：（1）对员工的态度。
海豚管理者尊重下属，宽容和善待下属，认真对待下属的要求，听取下属的意见，努力赢得忠诚，与下属保持亲密关系，重视成果和人情。
（2）以领导作风。
他们有明确的工作目标，坚持不懈的工作作风和灵活的工作方法。
他们冷静，客观，果断地处理问题，同等地强调理性，从事实中寻求真相，随时接受批评并加以纠正，并及时寻求改进和充实自己的工作。
（3）关于领导素质。
他们慷慨大方，胸怀开阔，并且“分享信息”，并且认为这是增加员工人数的最佳法宝。
’对公司的忠诚，强调与下属共享权利和责任，共享荣誉，他们充满信心和果断，并努力营造可信赖的组织文化。
他们认为，值得信赖的文化是培养会员’自信和自尊。
最好的方法也是企业绩效的动力。
他们始终保持积极的工作态度，这意味着介绍信的态度更加积极，积极和具有感染力。
沃伦·沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在他的新书《成为领导者的领导者》中没有腐败：“在21世纪，领导者面临的主要挑战是如何释放组织的知识资本。
这一挑战与20世纪完全不同。
..这首先要求领导者具有足够的自信和自尊心，以感受何时需要什么样的能力，不断学习，不断重塑自我，不断重新设计和加快自己的领导风格。
2。
海豚管理是面向21世纪的管理模式，海豚管理组织具有以下主要特征：（1）组织多元化。
“任务决定战略，战略决定结构”。
“未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱，他将必须为每个特定任务选择正确的工具”（Drucker 1998）/这意味着管理者必须学会使用每个工具。
组织工具，了解并具有根据特定任务的性能要求从一个组织转变为另一个组织的能力。
查尔斯·查尔斯（Charles Charles），伦敦商学院管理发展教授·汉迪（查尔斯·汉迪，1995年）持相同观点：“组织必须同时集中和下放。
它们必须封闭和松散；它们必须长期计划，同时要保持灵活性；其员工应在一个方面保持自治“但是，这里有一些通用的组织原则。
组织必须透明，这无疑是其中之一。
另一个可靠的结构性原则是拥有最少的层次，这意味着有一个‘平面’组织”（Drucker 1998）。
海豚组织的网络和无边界是这些原则的具体体现。
（2）组织网络。
海豚管理是一种蜘蛛网管理。
在管理组织中，它不仅强调高度简介级别，但也强调协调性，网络组织的中心是由关键人物组成的小规模核心机构，这些核心人物为组织提供了持久的核心能力以及与其他合作伙伴的全面伙伴关系。
（3）组织的无边界性。
“未来组织与当前组织之间的最大区别在于行动方式。
这种新方法称为‘无国界方法’“（罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas 1996）。
在“无边界方法”中，在中国，公司不再使用多个界限来分隔人员，任务，流程和位置，而是专注于如何影响这些界限，从而实现信息，人才，奖励和行动尽快运抵最需要的地方。
“无边界”，这并不意味着企业不需要边界，而是不需要严格的边界，它们是使企业具有渗透性和灵活性的边界。
3 。
海豚式管理的文化特征哈佛商学院的约翰，《新规则》和《总经理》等管理经典著作的作者·P·约翰·P·科特（John P Kotter）在其《文化与联盟》（1995）中认为，新模式的文化应该是“基于变化的企业文化”。
以变革为支点的企业文化具有两个核心特征：一是公司’经理们必须深刻，真诚和真正地珍惜与公司有关的所有人员，也就是说，他们必须珍惜非常支持其业务的基本成员。
从客户，供应商，员工到股东。
他们必须朝外看而不是向内看。
此功能对于形成灵活，适应和基于变更的文化很重要；第二个核心特征是主动性和领导力必须真正珍惜和启发组织的各个层次。
这不仅在组织的高层，而且在组织的中下层。
这两个特征的结合将帮助公司适应瞬息万变的环境，并凭借强大的财务资源大大超越竞争对手。
简而言之，新时代需要新模型。
海豚管理是一种适应时代要求的新管理模式。
对于面临新时代，正在改革的中国企业，应该从中吸取教训。
形成面向21世纪的具有自己特色的管理模式。
海尔集团管理层的特点海尔集团已经从一家濒临倒闭的小工厂成长为亏损达147万元，如今已发展成为中国全国一流的超大型企业集团’的家电行业。
改革开放带来的发展机遇，以及一整套严格的管理方法。
此外，也许更重要的是海尔管理层的特征。
1.高科技，高品质占领市场制高点海尔’高质量具有丰富的内涵。
它不仅符合工厂或国家/地区设定的标准，而且适应市场需求并使用高科技来创造高质量。
只有具有较高的技术起点，才可以有较高的质量起点。
自1996年以来，海尔集团加大了以科学技术为核心的技术创新力度，明确了技术创新的三项原则，即技术创新目标的国际化，技术创新主题的市场化和技术商业化。
创新成果。
结果，海尔’的技术创新为海尔集团提供了支持’拥有13个类别和600多个规格的产品质量建筑，使产品站在高科技开发和应用的肩膀上。
2.在一块看不见的盘子上塑形，然后专门吃掉它。
“冲击鱼”海尔通过三种方法来振兴企业：一种是投资资本，进行整体改革；另一种是投资企业。
二是投入资金，进入管理，扩大规模，提高水平。
第三，利用无形资产振兴有形资产，并利用海尔的知名品牌和海尔的OEC管理模式改变观念，改变实现精神向物质转变的机制。
第三招是一个奇怪的把戏。
合并原来的青岛红星电气公司时，海尔首先将来自企业文化，资产管理，规划与开发，资本调度，咨询和认证五个中心的人员派往红星，并开始实施“企业文化”。
进阶策略。
后来，张瑞敏主席到红星亲自讲解“80/20”管理原则，灌输“关键少数决定非关键多数”这一原则‘人员和责任”的概念。
此外，他们从对公司损失的分析中得出了OEC管理方法，称为：一天结束时，一天中越高，即今天’今天必须完成的工作，今天完成的工作在质量上必须高于昨天和明天’的目标必须比今天更高。