从PDCA四个阶段论绩效管理
基于pdca绩效管理体系构建
基于pdca绩效管理体系构建PDCA是绩效管理体系中常见的方法论之一，其全称为Plan-Do-Check-Act，即计划、执行、检查、改进四个环节。
使用PDCA方法论可以帮助企业改进管理流程，提高组织的绩效水平。
本文将从PDCA构建绩效管理体系的角度进行讨论。
第一步：计划（Plan）计划是PDCA绩效管理体系的第一步，它的主要任务是制定目标、明确职责和任务，并提供资源和保障。
企业需要根据自身的特点，制定合理的目标和计划，并明确实现目标的责任人和任务，为实现绩效管理体系的成功打下良好的基础。
此外，企业还需要为实现目标提供资源和保障，这包括资金、人力和技术等支持。
只有确保工作的有效实施，才能为企业带来绩效管理体系的改进和提高。
第二步：执行（Do）执行是PDCA绩效管理体系的第二步，它的主要任务是按照计划执行工作，完成既定目标。
在执行工作时，企业应严格按照计划进行，确保任务和工作的顺利完成。
此外，还需要考虑资源的合理利用和风险的控制，尽可能地提高工作效率和质量。
只有实现计划中的目标，才能为绩效管理体系的提升奠定基础。
第三步：检查（Check）检查是PDCA绩效管理体系的第三步，它的主要任务是对工作进行评价，检查是否达到了预期目标，并发现存在的问题和不足。
在检查工作时，企业需要科学评价工作效果和质量，识别存在的问题和瓶颈，找出原因和解决办法，为下一步的改进提供依据和参考。
只有认真检查工作，才能调整和完善绩效管理体系。
第四步：改进（Act）改进是PDCA绩效管理体系的第四步，它的主要任务是根据检查结果，分析原因和问题，采取措施和行动，不断完善和提升绩效管理体系。
在采取改进措施时，企业需要发现根本性的问题，并制定相应的解决方案，从而改进和提高绩效管理体系，提供更好的服务和产品，提高企业核心竞争力。
以上四步是PDCA绩效管理体系构建的基本方法，通过不断重复这四个环节，使绩效管理体系不断得到检验和改进，从而不断提升能力和实力。
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤(附案例分析)
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤（附案例分析）PDCA，即Plan-Do-Check-Act，是一种持续改进与管理循环的方法论。
它是由W. Edwards Deming于20世纪50年代引入并推广的一种有效管理方法，逐渐被广泛应用于各个行业。
PDCA循环通过不断地进行计划、执行、检查和行动四个阶段的循环，帮助组织不断优化和改进其管理过程和绩效。
PDCA管理循环的4个阶段包括：1. 计划（Plan）：在计划阶段，组织需要定义明确的目标和目标，制定相应的计划。
这些计划需要具体、具体并且可衡量，以便为后续的活动提供指导。
在此阶段，组织应该了解当前状态和问题，并制定解决方案。
2.执行（Do）：在执行阶段，组织需要根据前一阶段的计划开始实施。
这包括收集和分析数据，确定优化的潜力，直接进行试点和实验以及记录结果。
执行阶段是将计划变为实际行动的过程。
3. 检查（Check）：在检查阶段，组织需要评估执行阶段的结果，并与预定目标和目标进行比较。
这是一个对执行的结果进行反思和验证的阶段。
在此阶段，应该关注数据和信息的收集以及对问题和机会的识别和分析。
4. 行动（Act）：在行动阶段，组织需要根据检查阶段提供的信息和结果制定改进计划。
该阶段的目标是采取针对问题的纠正行动或对机会进行改进。
改进计划应具体、可衡量，以确保在下一次循环中能够实现可持续的改进。
以一些餐饮连锁店为例，该连锁店在其中一时期的运营出现了一系列问题，如订单错误、服务不到位等。
为了解决这些问题，连锁店采用了PDCA管理循环。
1.计划：首先，连锁店的管理团队进行了调研和分析，确定了订单错误和服务不到位是目前运营中的主要问题。
然后，他们制定了计划，包括提供员工培训、优化订单处理流程等，旨在改善订单准确性和提升服务质量。
2.执行：在执行阶段，连锁店团队启动了计划中的各项活动。
他们组织了员工培训，教授他们正确处理订单和提供出色服务的技巧。
同时，他们还改进了订单处理流程，简化了流程并减少了错误的可能性。
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环的4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环（Plan-Do-Check-Act/PDCA）是一种广泛应用于质量管理和持续改进的循环模型。
它由美国质量管理专家沃尔特·A·斯霍哈特（Walter A. Shewhart）和日本的著名质量管理大师松下幸之助（Kaoru Ishikawa）等人提出，以提高组织的绩效和质量为目标。
本文将详细介绍PDCAPDCA管理循环的四个阶段和八个步骤，并通过案例分析加深对其运用的理解。
一、计划阶段（Plan）计划阶段是PDCA管理循环的起点，也是任务明确、目标设定和策划方案的阶段。
在这个阶段，我们需要明确目标，并确定改进和实施的计划。
下面是具体的四个步骤：1. 识别问题：首先，我们需要通过搜集数据和进行分析，明确组织当前面临的问题、挑战或不良现象。
2. 设定目标：在识别问题的基础上，制定明确的改进和质量目标。
目标需要具体、可量化，并与组织整体战略相一致。
3. 分析原因：在设定目标之后，我们需要找出导致问题或现象发生的根本原因。
使用问题分析工具，如鱼骨图、5W1H法等，帮助我们深入了解问题的来源。
4. 制定计划：在分析完原因后，制定对策和改进计划，明确改进措施、资源需求、时间安排等。
确保计划可行、可管理和可实施。
二、执行阶段（Do）执行阶段是根据计划落实和实施改进措施的阶段。
在这个阶段，我们需要确保计划按照预定目标实施，并收集相关数据进行跟踪和监控。
下面是具体的两个步骤：5. 实施计划：根据计划和安排，实施改进措施和活动。
清晰沟通，确保团队成员了解任务要求，并分配资源和职责。
6. 收集数据：在实施过程中，收集和记录与改进目标有关的数据，以便后续分析和评估。
三、检查阶段（Check）检查阶段是对执行结果进行评估和分析的阶段。
通过搜集和分析数据，我们可以了解到改进措施的有效性，并判断是否需要进一步改进。
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用共3篇
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用共3篇PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用1PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是一种被广泛运用于企业管理领域的管理工具。
其核心思想是通过不断地循环执行计划、执行、检查、改进四个步骤，不断提高企业的绩效。
在企业绩效管理系统中，PDCA循环被广泛应用。
企业绩效管理系统是一种用于衡量企业绩效、监控和指导企业管理过程的系统。
在这个系统中，PDCA循环被看作是企业绩效管理的核心。
首先，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业制定有效的计划。
企业制定计划是绩效管理的第一步。
只有制定了有效的计划，企业才能有明确的目标和方向，才能做出正确的决策。
使用PDCA循环，企业可以在计划制定阶段，通过不断地审视和修正计划，确保计划可行、合理、可执行性强。
其次，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业有效地实施计划。
企业将计划付诸实践是绩效管理的第二步。
在这一步中，PDCA循环能够帮助企业在实施过程中不断地检查和修正执行计划的方法和措施。
通过不断地执行和检查，企业可以快速地发现和解决问题，确保计划顺利实施。
第三，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业及时地评审和监控绩效。
在绩效管理的每一个阶段，都需要对企业的绩效进行评审和监控。
使用PDCA循环可以帮助企业更加全面地了解企业的绩效状况。
通过不断地检查绩效数据，企业可以及时地发现绩效问题并采取相应的措施进行调整。
最后，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业不断地改进绩效。
改进是企业不断提高绩效的关键。
通过对企业绩效的持续检查和调整，企业可以不断地发现和改进企业管理和绩效状况。
使用PDCA循环，企业可以更加系统和有序地进行改进，提高改进效率和精度。
总之，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用是非常重要的。
通过不断地循环执行计划、执行、检查、改进四个步骤，企业可以持续地提高绩效，促进企业的可持续发展。
PDCA循环的四个阶段
P D C A循环的四个阶段 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020PDCA循环的四个阶段及八个步骤1.PDCA定义：PDCA是指一个公司或组织制定计划（plan）进行改进，实施（do）计划，检查（check）是否达到了预期效果，如果改进失败就通过调整计划进行处理（act）而如果改进成功就将行动制度化。
这一方法就是戴明伦、戴明周期或PDCA周期。
PDCA周期是一个连续型程序，需要不断检查现有绩效，进而开发计划驱动新的改进。
2.PDCA循环的四个阶段：①.计划阶段。
制定质量管理计划，提出总的质量目标，其中包括质量指档和质量管理措施。
这一阶段需要对现有做法进行评估和对改进行动进行规划。
评估的方法可以采用比较分析和程序分析手段。
②.执行阶段。
把计划目标和措施，具体组织实施和落实，包括修改程序、工作流程、设备和方法，以及与此相关的人员培训。
③.检查阶段。
把执行的结果与预定的目标进行对比，发现问题，查明原因。
检查阶段需要投入人员对三个关键问题进行检查。
④.处理阶段。
根据检查的结果来改进工作。
把成功的经验加以肯定，形成标准；失败的总结教训并提出修改计划，转入下一个循环。
3.八个步骤：在四个阶段中，具体还能分为八个步骤，这样循环往复，周而复始，每循环一次都有新的内容，质量管理也就达以一个新的高度。
即：①．分析现状找出问题。
②.分析影响质量的原因。
③.找出主要原因。
④.撰写措施计划。
⑤.执行措施，实施计划。
⑥.检查效果，发现问题。
⑦.总结经验，纳入标准。
⑧.遗留问题转入下期。
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。
为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。
绩效考核pdca管理循环的具体步骤
绩效考核pdca管理循环的具体步骤咱今儿就来唠唠绩效考核 PDCA 管理循环的那些具体步骤哈。
PDCA 呢，就像是一个超级实用的小魔法，能让咱的绩效考核变得超级厉害。
先来说说“P”，也就是计划。
这就好比你要去旅行，得先想好去哪儿，怎么去，带啥东西。
在绩效考核里，咱得明确目标呀，要达到啥样的效果。
这可不是随随便便定的哦，得根据实际情况来，就像量体裁衣一样。
然后呢，还得制定各种指标，让大家清楚知道该往哪个方向努力。
这一步要是没做好，那后面可就容易乱套啦，就像没头苍蝇一样瞎转悠，能有啥好结果？接着是“D”，执行。
计划做好了，就得行动起来呀！大家得按照定好的目标和指标去干。
这就好像跑步比赛，发令枪响了，就得拼命往前跑。
在执行过程中，每个人都得使出浑身解数，把自己的工作做好。
可不能偷奸耍滑，不然到时候考核结果不好看，可别怪别人哦。
再来说说“C”，检查。
这就像是老师批改作业一样，得看看做得对不对，好不好。
在绩效考核中，要定期检查工作进展和成果，看看是不是按照计划在走。
要是发现有问题，就得赶紧想办法解决，不然小问题变成大问题，那可就麻烦啦。
这检查呀，可不能马虎，得认真仔细，就像侦探找线索一样。
最后是“A”，处理。
根据检查的结果，该表扬的表扬，该批评的批评。
做得好的，要奖励，让人家更有动力；做得不好的，得指导改正，可不能放任不管。
然后呢，把这次的经验教训总结起来，用到下一次的循环中。
这样一次比一次做得好，咱的绩效考核不就越来越棒啦？你想想，要是没有这个 PDCA 管理循环，那绩效考核得多混乱呀。
就像没头的苍蝇到处乱撞，能有啥成果？有了它，就像有了一个导航仪，指引着我们前进的方向。
咱再打个比方，PDCA 就像一辆汽车，计划是方向盘，决定着往哪儿走；执行是油门，让车跑起来；检查是刹车，控制速度和方向；处理是保养，让车一直保持良好的状态。
只有这四个部分紧密配合，这辆车才能跑得又稳又快。
所以啊，绩效考核 PDCA 管理循环的具体步骤可重要啦，咱可不能小瞧它。
PDCA在绩效考核中的运用
PDCA在绩效考核中的运用PDCA，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）的四个阶段循环，是一种常用于管理和改进过程的工具。
在绩效考核中的运用，可以帮助组织和个人实现目标，并不断提升绩效。
首先，PDCA在绩效考核中的计划阶段起着重要作用。
在这个阶段中，我们需要明确考核目标和标准。
比如，组织可以设定销售额增长10%作为目标，个人可以设定完成项目任务提前一周作为目标。
通过设定明确的目标，可以帮助组织和个人明确方向，从而更加有针对性地进行工作。
接下来是PDCA的执行阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要根据设定的目标制定相应的计划，并付诸实践。
例如，组织可以制定销售策略、推广计划等，个人可以制定工作计划、提升自身能力等。
通过执行计划，可以使工作有条不紊地进行，有助于实现绩效目标。
第三个阶段是PDCA的检查阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要对执行的结果进行检查，并与设定的目标进行对比。
通过检查，可以发现问题和不足之处，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
比如，组织可以通过销售数据、客户反馈等评估销售绩效，个人可以通过工作评价、上级反馈等评估自己的绩效。
通过检查，可以及时发现并解决问题，从而提升绩效水平。
最后一个阶段是PDCA的行动阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要根据检查的结果，采取相应的行动进行改进。
如果销售额不达标，组织可以进行市场调研、产品改进等；如果个人工作效率低下，个人可以进行自我反思、学习提升等。
通过持续的行动和改进，可以不断提高绩效水平，实现更高的目标。
综上所述，PDCA在绩效考核中的应用可以帮助组织和个人实现目标，并持续提升绩效。
通过明确目标、执行计划、检查结果和采取行动，可以不断改进和进步。
然而，需要注意的是，PDCA并非一劳永逸，而是一个循环的过程。
在绩效考核中的应用需要持续进行，以达到更好的绩效表现。
无论是组织还是个人，只有不断迭代PDCA循环，持续改进，才能在竞争激烈的环境中取得优秀的绩效。
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从ＰＤＣＡ四个阶段论绩效管理
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门或被考核者做出有利于组织目标达成的行为。
绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，是组织和个人能力提升的倍增器，通过有效的绩效管理，可促进组织管理文化稳步升级。
目前，绩效管理已成为国内外大多数优秀公司战略管理的有效工具，在很多绩效卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理开展。
然而在我国有一些企业，引入绩效管理后，实施效果却不尽人意，甚至对公司的管理产生负面影响，绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。
笔者通过几年从事绩效管理的实践经验，结合对我国企业绩效管理的研究，分别从绩效管理的四个阶段，即：P计划阶段、D实施阶段、C考核阶段、A反馈阶段，对我国企业绩效管理之所以不畅的问题进行了探讨。
一、绩效管理的计划阶段（P阶段）
绩效管理的计划阶段，是指绩效指标设计，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，这一阶段在绩效管理中起着关键的作用，可能会因指标体系的制定等方面出现偏差，而导致绩效管理无法实施。
（一）绩效目标设计不合理导致目标迷宫
1.绩效管理目标设计不严谨。
绩效管理目标设置不严谨，含糊不清，目标大而笼统，没有具体的评价标准，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，目标中有过多难以衡量的因素，考核结果争议性大，很难令被考核者信服，结果使考核流于形式。
过多定性化的绩效管理目标无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效管理的公正性与有效性。
只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
许多企业的绩效指标内容大多千篇一律，不同类型部门绩效指标内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了结果的客观性、真实性和准确性。
2.绩效管理目标追求关键指标的多而全。
盲目追求绩效目标的全面性，为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门甚至承担着几十项指标，这种看似周全的考虑，在实际中只会带来两种结果。
一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标上，尤其是战略目标上。
心理学研究证明，人在一个时间段内只能很好地关注7个左右的单元，目标非常多和没有目标的结果是一样的。
另一方面人们在多目标的情意景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则，因此，规规矩矩表现的部门由于没有很大的差错，就不会得到太差的评价。
所以，绩效指标设计不要过多，最好不要超过9个，否则就会“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点。
但是企业绩效管理目标不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，特别关键绩效指标有缺失等，也会无法正确评价真实的工作绩效。
3.绩效目标和企业的战略脱节。
实际上，绩效管理是非常个性化的。
不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。
即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理这盘棋上也不能千篇一律。
绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理及其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”。
凭空设计一套绩效管理方案，对绝大多数的企业来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的管理方案，却决非做一个访谈，看几份资料就能解决的。
企业的绩效管理，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、被考核者晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。
生搬硬套，就是许多管理手段在别的企业效果显著，在自已企业无法存活的根本原因。
所以，绩效管理要收到绩效，关键不在于你的方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。
现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，根据企业的发展战略定期做相应调整，才能永远适用。
（二）忽视被考核人的参与
绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。
公司将目标分解成为每个人的目标，如果被考核者达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将被考核者的利益与公司的利益捆绑在了一起。
这个过程就是绩效管理。
很多企业认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要被考核人的参与，被考核人会在指标和目标值方面与公司抵触。
其实考核人的参与对目标的设定非常重要，如果被考核人本身都不理解，不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气。
所以不会全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人对考核的理解更加深入。
只有让被考核人参与其中，被考核人才能够接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值努力。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到被考核者的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位被考核者，使他们明白要做什么，做到什么程度。
具体被考核者的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。
动态绩效管理注重的是，管理者和被考核者不是“考”和“被考”的关系，而是一起设计未来，让被考核者参与进来，承诺把自己的工作做好。
考核办法的选择应当保证被考核者的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。
这样做的好处是，被考核者在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了被考核者的戒备心理。
同时，被考核者在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
二、绩效管理的实施过程（D阶段）
绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。
当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地
而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和被考核者将绩效管理当成改善业绩的工具。
（一）要将绩效管理与日常管理融合起来
很多企业管理者，考核初期把绩效目标指标及工作计划做好以后，在考核实施期间就不管不问，这些期初定下来的目标和计划，到了考核期末再来进行考核打分，这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样做容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划就不起作用了。
有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
（二）绩效信息跟踪要记录要全
企业的管理者一般不太愿意记录被考核者的绩效过程和结果信息，认为份内的事情都做不完，哪有那么多时间去搞什么绩效信息记录。
绩效管理其实是管理工作者的重要部分，绩效管理的成效如何直接影响自身的管理业绩，没有信息记录造成的结果是在与工作进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明被考核者的绩效结果及说服被考核者进行绩效改进，绩效管理的结果就大打折扣。
同时注意信息的准确性，信息不准确会造成绩效结果的不准确，绩效分析和绩效改进也无法做到，所以数据收集者对指标体系深入透彻理解，在日常工作中要做到扎实，不怕麻烦，做好考核记录，不要到考核期末才进行考核打分。