价值链分析案例
波特价值链分析案例
波特价值链分析案例波特价值链是由著名学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业内部活动的附加值和成本，帮助企业找到提高竞争力的关键环节。
下面我们以某知名电子产品公司为例，进行波特价值链分析。
1. 入料采购。
该公司的入料采购环节包括原材料、零部件等的采购活动。
在这一环节，公司需要与供应商进行合作，获取质量稳定、价格合理的原材料。
通过建立稳定的供应链关系，公司可以降低采购成本，提高生产效率。
2. 生产制造。
生产制造环节是该公司的核心业务活动，包括生产工艺、设备运作、人力成本等。
通过不断优化生产流程，提高设备利用率，降低人力成本，公司可以提高生产效率，降低生产成本，从而提高产品的竞争力。
3. 产品营销。
产品营销是该公司的关键环节，包括市场推广、渠道管理、销售服务等。
通过建立有效的营销策略，拓展销售渠道，提高产品知名度，公司可以增加产品销量，提高市场份额，实现盈利增长。
4. 服务支持。
服务支持环节是该公司的售后服务活动，包括维修保养、技术支持、客户培训等。
通过提供优质的售后服务，公司可以提升客户满意度，增强客户忠诚度，从而实现持续盈利。
5. 研发创新。
研发创新是该公司的关键竞争优势，包括产品设计、技术创新、专利保护等。
通过不断加大研发投入，提升研发能力，公司可以推出更具竞争力的产品，抢占市场先机，实现持续增长。
通过以上波特价值链分析，我们可以清晰地看到该知名电子产品公司在各个环节的核心竞争力和关键成功因素。
通过不断优化内部活动，提高附加值，降低成本，该公司可以实现持续增长，保持竞争优势。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升自身的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。
波特价值链分析为企业提供了一个全面的内部管理工具，帮助企业找到关键的竞争优势，实现持续增长和发展。
希望通过本案例分析，能够帮助更多的企业找到自身的竞争优势，实现可持续发展。
全价值链质量管理模型案例
全价值链质量管理模型是一种综合性的管理方法，它强调在整个价值链中对质量进行全面、系统、连续的管理。
该模型旨在确保产品和服务在整个价值链中始终满足或超越客户期望，从而实现持续改进和卓越绩效。
以下是一个全价值链质量管理模型的案例：
案例：一家汽车制造公司的全价值链质量管理
1. 价值链分析：首先，汽车制造公司对其整个价值链进行分析，包括原材料采购、生产制造、物流配送、销售和服务等各个环节。
公司识别出每个环节的关键质量要素和潜在的质量风险。
2. 质量策划：针对每个环节，公司制定详细的质量目标和计划，明确质量标准和要求。
同时，公司建立了一套完整的质量管理体系，包括质量控制、质量保证和质量改进等方面。
3. 质量控制：在生产制造环节，公司采用先进的生产工艺和设备，确保产品质量符合标准要求。
同时，公司加强对原材料和零部件的质量控制，确保源头质量稳定可靠。
4. 质量保证：在物流配送和销售环节，公司建立了完善的质量保证体系，确保产品和服务在交付给客户前经过严格的质量检验和测试。
公司还提供售后服务和维修保养等服务，确保客户在使用过程中得到满意的体验。
5. 质量改进：公司通过定期的质量评审和内部审核，发现潜在的质量问题和改进空间。
同时，公司鼓励员工积极参与质量改进活动，如质量小组、持续改进项目等，以不断提高产品和服务的质量水平。
通过实施全价值链质量管理模型，这家汽车制造公司成功提高了产品和服务的质量水平，增强了客户满意度和忠诚度。
同时，公司还实现了持续改进和卓越绩效，提高了整体竞争力和市场份额。
这个案例展示了全价值链质量管理模型在实际应用中的效果和价值，为其他企业提供了有益的借鉴和参考。
案例Dell价值链分析
1990年代，Dell公司开始涉 足硬件制造和销售，推出自有
品牌电脑。
2000年代初，Dell公司开始 拓展海外市场，逐渐成为全球
领先的PC制造商之一。
2010年代，Dell公司开始涉 足数据中心、云计算和虚拟化 等领域，进一步扩大业务范围
。
Dell公司的业务范围
PC制造与销售
Dell公司是全球领先的PC制造商之一 ，提供多种类型的个人电脑，包括笔 记本、台式机和工作站等。
软件与服务
Dell公司通过收购和自主研发，提供 一系列软件和服务，包括数据保护、 安全解决方案和IT咨询服务等。
企业解决方案
Dell公司提供一系列企业级解决方案 ，包括服务器、存储设备、网络设备 和服务等，以满足企业客户的IT需求 。
虚拟化和云计算
Dell公司提供虚拟化和云计算解决方 案，帮助企业实现IT基础架构的优化 和转型。
02
Dell的价值链构成
原材料采购
原材料采购
Dell的原材料采购策略注重成本 控制和供应商多元化，以确保供
应链的稳定性和灵活性。
供应商管理
Dell与供应商建立紧密的合作关系 ，通过供应商绩效评估和持续改进 计划，确保供应商提供高质量、低 成本的原材料。
库存管理
Dell采用先进的库存管理技术，如 实时库存监控和需求预测，以降低 库存成本并提高库存周转率。
制定应急计划，应对供应商突然中断供应的情况，确保生产不受影响。
设计环节的优化
用户需求调研
深入了解目标客户的需求和期望，为产品设 计提供依据。
创新设计
鼓励设计师运用新技术、新材料，提高产品 的附加值和市场竞争力。
标准化设计
统一产品规格和接口，降低生产成本，提高 产品的互换性和维修便利性。
炼油厂价值链分析与优化案例(分析方法)
炼油厂价值链分析与优化一、炼油厂价值链分析某石化有限责任公司炼油厂因历史原因,依然属于国有企业,其管理模式及加工工艺相对固定,绝大部分原油是由国家调配,少部分自由采购;销售利润上交给地方政府。
其主要的业务流程如下图:1.生产工艺流程该炼油厂现有50万t/a和100万t/a常减压装置各一套(其中50万t/a的常减压主要生产润滑油基础油)、15万t/a和45万t/a催化裂化装置各一套、40万t/a加氢装置、5万t/a脱硫装置、10万t/a汽油醚化装置、10万t/a气体分离装置、30万t/a减黏装置、2000t/a聚丙烯装置以及200t/h的污水处理装置各一套。
目前,在建40万t/a延迟焦化和1000m3/h制氢装置。
主要生产工艺环节见下图2。
2.炼油厂价值链根据价值链理论,企业的价值链不是孤立存在的,企业的价值链体现在价值系统中。
因此,需要从企业外部和企业内部两方面来讨论[2]。
炼油厂外部价值链,主要是指企业与地方政府、管理部门的联系,与上游油田企业及原材料供应商、下游成品油销售商的沟通与合作,与竞争对手的合作与竞争,如图所示:由于炼油生产过程是一个连续的流水线式的作业集合,生产工艺流程复杂,涉及到众多工程技术和管理作业,各作业在不同阶段的作业内容也有不同,因此,从炼油工艺过程来看,炼油企业内部价值链可以划分为主生产作业链、辅助生产作业链和辅助价值链三部分,如图所示:主生产作业链包括常减压、重催、加制氢、焦化、硫磺等作业系统,主要负责生产各种石化产(成)品、半成品和副产品。
辅助生产作业主要负责为主生产作业提供公用介质或动力,包括循环冷却水、高中低压蒸汽、装置用风、管网维护、污水处理等。
辅助价值链主要是提供生产保障活动,包括机修、仪表、化验、产品运输、销售等经营管理单位。
3.炼油厂生产环节作业划分与成本控制点炼油厂主要生产环节通过消耗燃料、动力、化工原料、公用介质等对原材料进行加工,同时生产出多种产品,各种物质或资源的消耗量比较大,成本控制的关键点比较多。
价值链分析法案例
企业案例：青岛啤酒1青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。
于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。
同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市,成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司.两地上市共募集人民币16亿元.2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。
使资产负债率下降到50％以下。
到2001年,公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元,品牌价值从34.08亿元增长到了67。
1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。
截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12。
5％.（一）全球啤酒行业态势目前,中国在啤酒产销量上排名世界第一。
其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。
从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和,大部分国家的增长率在３％以下,有的甚至减少。
北美还有一定的增长空间,南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。
增长最快的是中国。
啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。
主要啤酒生产企业的产量都很大,世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上,而且在本国的集中度很高.美国的第一大啤酒企业AB 公司(Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨,市场占有率为22%。
世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量,是世界最大的啤酒出口国,占荷兰市场份额的51％,除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％.丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39。
波特价值链分析案例
波特价值链分析案例波特价值链分析是由美国学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业价值创造的各个环节，从而找到提高企业竞争力的关键环节。
下面我们以一家电子产品制造公司为例，来进行波特价值链分析。
1. 入料采购。
公司的价值链分析从入料采购开始。
在这个环节，公司需要考虑如何选择合适的供应商，以确保原材料的质量和供货的及时性。
同时，公司还需要考虑如何降低采购成本，提高采购效率，从而为后续环节创造更大的价值。
2. 生产制造。
在生产制造环节，公司需要关注生产效率和质量控制。
通过优化生产流程，提高设备利用率，减少生产环节中的浪费，可以降低生产成本，提高生产效率，从而为产品的降价和提高产品质量创造更大的价值。
3. 销售与营销。
在销售与营销环节，公司需要考虑如何扩大市场份额，提高产品知名度，增加产品附加值。
通过建立有效的销售渠道，制定合理的价格策略，进行品牌推广和营销活动，可以提高产品的市场竞争力，为公司创造更大的价值。
4. 服务与售后。
在服务与售后环节，公司需要关注客户满意度和客户忠诚度。
通过建立完善的售后服务体系，提供及时、周到的售后服务，可以增强客户对公司的信任和忠诚度，为公司创造更大的价值。
5. 研发创新。
在研发创新环节，公司需要关注产品的技术含量和创新能力。
通过不断进行技术创新和产品研发，提高产品的技术含量和附加值，可以为公司创造更大的价值。
综上所述，波特价值链分析可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，找到提高企业竞争力的关键环节，从而制定相应的战略和措施。
通过对各个环节的价值链分析，企业可以找到提高效率、降低成本、提高产品附加值的方法，从而实现持续的竞争优势和盈利能力。
因此，波特价值链分析是企业管理中一种非常重要的工具，可以帮助企业实现持续的竞争优势和盈利能力。
价值链应用案例
价值链应用案例1. 餐饮行业在餐饮行业中，价值链的各个环节都对业务的成功运营起到至关重要的作用。
从食材采购、加工制作、餐饮服务到销售推广，每个环节都需要高效协同运作，以提供优质的餐饮体验。
比如，一个餐馆的价值链可能包括：食材采购、厨房加工、餐饮服务、售卖和营销推广等环节。
2. 电子产品制造业在电子产品制造业中，价值链的各环节共同构成了产品的生命周期。
从研发设计、原材料采购、生产制造、销售渠道到售后服务等，每个环节都对产品的质量和用户体验起到重要影响。
比如，一家手机制造商的价值链可能包括：研发设计、供应链管理、生产制造、品质控制、销售渠道和售后服务等。
3. 服装行业在服装行业中，价值链的各环节共同推动着时尚产业的发展。
从设计创意、原材料采购、生产制造、销售渠道到品牌推广等，每个环节都对时尚品牌的成功起到关键作用。
比如，一家时尚品牌的价值链可能包括：设计创意、供应链管理、生产制造、营销推广、销售渠道和品牌推广等。
4. 物流行业在物流行业中，价值链的各环节共同构成了物流服务的完整链条。
从订单管理、仓储配送、运输服务到售后支持等，每个环节都对物流效率和客户满意度起到重要影响。
比如，一家物流公司的价值链可能包括：订单管理、仓储配送、运输服务、售后支持和信息技术支持等。
5. 金融服务行业在金融服务行业中，价值链的各环节共同构成了金融产品的提供链条。
从市场调研、产品设计、销售渠道到客户服务等，每个环节都对金融产品的竞争力和用户体验起到重要作用。
比如，一家银行的价值链可能包括：市场调研、产品设计、销售渠道、客户服务和风险管理等。
6. 教育行业在教育行业中，价值链的各环节共同构成了教育服务的完整链条。
从课程设计、教学内容制定、教学实施到评估反馈等，每个环节都对教育质量和学生发展起到重要影响。
比如，一所学校的价值链可能包括：课程设计、教学实施、评估反馈、学生支持和教育研究等。
7. 医疗保健行业在医疗保健行业中，价值链的各个环节共同构成了医疗服务的完整链条。
价值链分析及案例
价值链分析及案例价值链分析是一种对企业内部活动进行分析和评估的方法，通过对企业内部各个环节进行详细分析，帮助企业发现价值创造的机会和低效环节，从而优化企业的资源配置和管理，提升企业的竞争力。
以下将以苹果公司为案例，详细介绍价值链分析的内容和应用。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其价值链可以分为五个主要环节，分别是入料、生产加工、市场销售、售后服务和终端使用。
下面将分别对这五个环节进行分析。
首先，入料环节是指苹果公司从供应商处购买原材料和零部件。
苹果公司以高质量和创新的产品而闻名，这就要求其供应商能够提供高品质的原材料和零部件。
苹果公司在对供应商的选择上非常严格，与供应商建立了长期稳定的合作关系，并且通过提供技术支持和培训，帮助供应商提升自身能力，从而保证了原材料和零部件的质量。
其次，生产加工环节是指苹果公司将原材料和零部件进行组装和制造，生产成最终产品。
苹果公司在制造上倡导精益生产和高效率，通过引入自动化设备和智能化生产流程，提高了生产效率和产品质量。
同时，苹果公司注重员工培训和激励机制，使员工能够提供高质量的劳动力。
第三，市场销售环节是指苹果公司将产品推向市场并进行销售。
苹果公司在市场销售上非常擅长，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量的消费者。
同时，苹果公司通过与电信运营商和零售商的合作，拓展了产品的销售渠道，提高了产品的可及性和销售额。
第四，售后服务环节是指苹果公司在产品销售后为顾客提供的服务。
苹果公司以提供高质量和个性化的售后服务而闻名，如针对性的维修和替换服务，以及通过线上和线下渠道提供的技术支持。
这些售后服务不仅提高了顾客的满意度，还增加了顾客对苹果产品的忠诚度和口碑。
最后，终端使用环节是指消费者在购买了苹果产品后的使用体验。
苹果公司通过提供易用的产品和良好的用户界面设计，提升了用户的满意度和使用体验。
此外，苹果公司还通过持续的系统更新和软件升级，为用户提供更多的功能和体验，增加了产品的寿命周期和市场竞争力。
案例 DELL价值链分析
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
企业价值链模型案例
企业价值链模型案例
以下是一个企业价值链模型的案例：
某家电子产品制造公司的企业价值链模型如下：
1. 供应链管理：
该公司与供应商建立了稳定的合作关系，获得了高质量的原材料和零部件，并通过有效的供应链管理以降低采购成本和减少库存风险。
2. 研发和设计：
公司在研发和设计方面投入了大量的资源，致力于创造新的创新产品。
他们组建了一个专门的研发团队，不断改进和优化产品设计，并与市场需求保持紧密联系。
3. 生产制造：
公司拥有自己的生产线，通过合理的生产计划和精细的生产流程，实现高效的制造和生产效率。
他们还实施了严格的质量管理体系，确保产品质量符合标准。
4. 销售和市场营销：
公司通过建立强大的销售网络和与零售商合作，将产品销售到全球各地。
他们还通过广告宣传和市场推广活动，提高品牌知名度和产品销量。
5. 客户服务和售后：
公司提供全面的客户服务和售后支持。
他们建立了一个专门的
客户服务团队，及时回应客户的问题和投诉，并提供维修和保修服务。
通过以上的企业价值链模型，该公司能够实现从原材料采购到最终产品交付给客户的整个价值链的控制和管理。
这使得他们能够提供高质量的产品，并获得客户的信任和满意。
而且，通过优化各个价值链环节，他们能够降低成本，提高效率，进一步增强了企业的竞争力。
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价值链分析
价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。
通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。
而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。
产业价值链的几个例子：
1、汽车产业价值链——五十铃和福特
汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。
越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；
而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。
相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。
五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。
在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。
五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增
长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。
对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。
2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛
日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。
如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。
日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形：
A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位，
可以瓜分更大份额的产业利润。
如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。
B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。
例
如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。
C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。
3、家电产业价值链——以空调为例
空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）
家电产业的竞争激烈程度，在国内各个行业可谓首屈一指，业内各大企业经过一方大浪淘沙，仍然生存者都有着一套成功的经验。
所谓八仙过海，各显神通，各大家电企业都有一套不同的分销体系，所以分析这个产业的价值链，还得对这些企业逐个分析。
A、美的模式——批发商带动零售商：美的空调厂=》美的分公司（省级）=》批发商=》大商场/零售
商
美的空调的批发商必须在淡季的时候给美的支付预付款，才能获得旺季的进货权和更多优惠。
批发商不一定具有稳定的销售网络，而是利用大量资金争取到进货权和优惠政策，再利用这些优势揽一批零售商组成销售网络。
B、海尔模式——零售商为主导：海尔空调公司=》海尔工贸公司=》（批发商=》）专卖店/大商场/零售商
海尔更多的利用其几乎遍布全国各省的工贸公司，直接与零售商做生意以及建立专卖店，而批发商的地位已经是微乎其微了。
C、格力模式——厂商股份合作制：格力空调公司=》合资销售公司=》合资分公司=》零售商
格力则选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。
D、至高模式——区域总代理制：志高空调公司=》省级总代理公司=》批发商=》零售商
志高空调相对于其他空调巨头没有品牌优势，所以选择“农村包围城市”的战略，于个中小城市、城乡结合部选择批发商、零售商，许诺销售志高空调可以比销售其他牌子空调获得更高的回报。
E、苏宁模式——前店后厂：飞歌空调公司=》苏宁连锁公司
苏宁电器集团原是南京市一家空调经销商，后通过后向一体化控股飞歌空调。
利用其分销网络销售飞歌空调为其定牌生产的苏宁牌空调，从而形成前店后厂的经营模式。
以下是各中品牌空调价格分析，选择各个品牌产品系列中处于同一地位的一个型号空调机进行对比。
品牌成本出厂价（厂商利润）批发价（批发商利润）零售价（零售商利润）
海尔1700 3200（1500）3325（125）3610（285）
美的1700 2240（540）2390（150）2530（140）
格力1750 2250（500）2530（180）2616（86）
志高1450 1700（250）1950（250）2180（230）
苏宁1450 1600（150）1600（0）2000（400）
通过价格比较，各个品牌的产业价值链中，生产商与销售商的利润分配存在着相当大的差异。
最有品牌号召力的海尔，在起产业链中攫取了近80%的利润份额。
较有品牌优势的美的和格力，也在产业链中获得60-70%的利润。
而品牌较弱的志高，仅能获得34%的利润份额。
同样没有品牌优势的苏宁，却通过其一体化战略，囊括了产业链全部的利润。
各个企业采取不同的渠道策略获得各自的利润份额，完全是竞争以及各自在产业中所处地位不同使然。
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