招商银行营业网点零售业务销售和服务流程整合管理办法
银行商户业务运营体系方案
银行商户业务运营体系方案一、引言随着互联网和移动支付的快速发展，银行商户业务已经成为银行业务中的重要组成部分。
银行商户业务主要包括商户拓展、商户服务、商户管理等业务内容。
在这个背景下，银行需要建立完善的商户业务运营体系，提高商户服务的质量和效率，满足不同商户的需求，提升银行的商户业务运营水平。
本文将围绕银行商户业务运营体系展开论述，包括商户业务运营体系的构成、商户业务的拓展与服务、商户业务的管理与风险控制等方面。
二、银行商户业务运营体系的构成银行商户业务运营体系是指银行为了保障商户业务的顺利进行，建立起来的一种对商户业务进行规范化管理、流程化运作的体系。
商户业务运营体系主要包括商户业务流程图、商户业务流程规范、商户服务标准、商户管理制度、商户风险管理等组成部分。
1. 商户业务流程图商户业务流程图是指商户业务在银行内部的流程图，包括商户拓展、商户服务、商户管理等流程。
商户业务流程图需要清晰明了，能够清晰展示商户业务的整体运作流程，包括业务流程、部门职责、处理时限、流程审核等内容。
2. 商户业务流程规范商户业务流程规范是对商户业务流程进行具体规定和操作要求的文件，包括商户拓展流程规范、商户服务流程规范、商户管理流程规范等文件。
商户业务流程规范需要把商户业务流程具体细化，包括每一个环节的具体操作流程、操作规范、操作要求等内容。
3. 商户服务标准商户服务标准是指银行为商户提供的服务标准和服务要求，包括商户服务响应时限、服务质量要求、服务方式等内容。
商户服务标准需要根据不同的商户类型和需求进行分类，制定相应的服务标准和服务要求。
4. 商户管理制度商户管理制度是指银行为了规范商户管理，对商户进行管理和监督的一套制度，包括商户合作协议、商户对接流程、商户信息管理、商户服务管理等内容。
商户管理制度需要明确规定商户的管理流程和要求，包括商户的合作条件、合作流程、合作规范等。
5. 商户风险管理商户风险管理是指银行对商户的风险进行评估和控制的一套机制，包括商户的风险预警、风险评估、风险管控等内容。
招商银行的零售银行业务与客户服务
招商银行的零售银行业务与客户服务作为国内领先的商业银行之一，招商银行一直以来致力于提供卓越的零售银行业务和客户服务。
从产品创新到服务体验的不断提升，招商银行不断努力满足广大客户的日常金融需求。
本文将对招商银行的零售银行业务和客户服务进行详细阐述。
一、零售银行业务1. 多元化金融产品招商银行通过持续创新和丰富的金融产品线，为客户提供多元化的金融服务。
无论是储蓄账户、贷款产品还是投资理财等，招商银行都能满足客户的不同需求。
例如，招商银行的“一账通”服务，将多项金融产品整合到一个账户中，为客户提供便利的管理和操作体验。
2. 个性化定制服务招商银行注重个性化服务，在银行业务中倡导“以人为本”的理念。
通过深入了解客户需求，招商银行可以为客户提供量身定制的金融解决方案。
无论是个人还是企业客户，都能享受到个性化的财富管理服务，提高资金的利用效率。
3. 创新科技应用招商银行积极引入科技创新，提升零售银行业务的效率和便捷性。
通过智能手机应用和互联网银行等渠道，客户可以随时随地进行转账、支付、理财等操作，实现了金融服务的全面数字化和智能化。
同时，招商银行还通过金融科技的应用，提供更精准和便捷的信贷评估和风险管理服务。
二、客户服务1. 专业化的服务团队招商银行拥有经验丰富且专业化的服务团队，为客户提供全方位的金融咨询和服务支持。
无论是客户经理还是热线客服，都经过严格的培训和专业认证，具备良好的沟通能力和专业知识，能够及时解答客户的问题并提供专业建议。
2. 多渠道的服务模式为了方便客户，招商银行建立了多渠道的服务模式。
除了传统的柜面服务，招商银行还提供电话银行、在线客服、移动银行等多种方式供客户选择。
客户可以根据自己的特定需求，选择最适合自己的服务渠道，实现金融服务的便捷和高效。
3. 贴心的售后服务除了为客户提供金融产品和咨询服务外，招商银行还注重售后服务的质量。
无论是贷款还是投资理财，招商银行都会跟踪客户的使用情况，及时提供相应的售后支持和维护服务。
招商银行零售业务转型研究
招商银行零售业务转型研究招商银行零售业务转型研究一、引言近年来，随着经济形势环境的变化，银行业务也在不断调整和转型。
其中，招商银行作为国内领先的商业银行之一，一直致力于零售业务的发展和转型。
本文将对招商银行零售业务转型进行研究，探讨其转型的背景、现状以及未来发展方向。
二、背景1. 经济形势的变化当前经济环境中，供给侧结构性改革深入推进，经济增长方式正在发生转变。
传统的外贸出口和基建投资等驱动增长的方式不再具备以往的潜力。
面对新的经济发展阶段，招商银行必须调整业务结构，寻找新的发展增长点。
2. 金融科技的崛起随着金融科技的迅速发展，互联网金融、移动支付等新兴业态迅速崛起。
互联网技术的广泛应用改变了用户的消费行为和习惯，传统银行业务也受到了前所未有的冲击。
在这种背景下，招商银行需要加快业务转型，紧跟时代步伐。
三、现状分析1. 零售业务发展情况招商银行的零售业务自1996年以来便开始发展，经过二十余年的积累和发展，已经形成了较为完善的零售业务体系。
目前，该行零售业务主要涵盖个人贷款、信用卡、个人存款等多个领域。
2. 面临的挑战虽然招商银行零售业务有着较高的市场份额和一定的优势，但面临着来自互联网金融等新业态的挑战。
一方面，互联网金融为消费者带来了更加便捷的理财和支付服务，引发了银行业的深刻变革；另一方面，市场竞争激烈，客户需求不断变化，传统的零售银行业务面临着市场份额的压缩和利润的下降。
四、招商银行零售业务转型方向1. 加强金融科技应用互联网技术的快速发展为银行业带来了机遇和挑战。
招商银行应加大对金融科技的投入，研发和引进更先进的技术手段，提升服务效率和用户体验。
例如，采用大数据分析技术，精准定位客户需求，提供个性化的金融产品和服务。
2. 建设全渠道服务体系为了满足消费者多样化的需求，招商银行需要构建覆盖线上、线下多个渠道的服务体系。
通过建设全渠道服务体系，将线下网点与线上平台有机结合，提供一站式的金融服务，提升用户体验。
招商银行后台业务运营集中管理分析
招商银行后台业务运营集中管理分析黄海波【摘要】With the full integration of Chinese economy into the world economic system , the Chinese financial service industry is facing Analysis serious challenge and fierce competition. Under this condition,commercial banks in China must strengthen thecentralized management in background operation. This paper starts from studying the centralized management in background operation in the western country commercial banks,and analyzes the four stages of development as well as five characteristic of centralized management in background operation of these advanced banks. Meanwhile,this paper looks into the currentsitua⁃tion and deficiency of China Merchants Bank background operation,and points out the necessity of centralized management of background operation to the bank. At last,this paper puts forward the author’s thoughts on China Merchants Bank centralized management in background operation from five perspectives.% 在我国经济已全方面融入世界经济体系的条件下，我国金融服务业面临着严峻的挑战和激烈的竞争。
招商银行合肥分行营业厅驻点人员营销管理办法(可编辑)
招商银行合肥分行营业厅驻点人员营销管理办法（可编辑）招商银行合肥分行营业厅驻点人员营销管理办法招商银行合肥分行营业厅驻点人员营销管理办法第一章总则第一条为规范我行营业厅合作单位派驻人员（以下简称驻点人员）销售和服务行为，有效指导驻点人员开展日常工作,特制定本办法。
第二条本办法所称驻点人员是指我行零售业务合作单位派驻到我行网点,在营业厅开展第三方存管、保险等相关业务的营销、推广、服务等工作的人员。
第三条本办法对驻点人员的管理、服务规范、销售规范和绩效管理等内容进行了工作指引.第二章驻点人员的管理第四条分行零售银行部按照“统一选拔、综合考核、择优录用"的原则对驻点人员进行管理。
第五条驻点人员是合作券商、保险公司等合作单位派驻我行营业网点的业务代表,主要的工作职责:(一)承担第三方存管、保险等合作业务的营销支持和服务工作，同时负责对进驻营业网点进行证券、保险业务等合作业务相关政策方面的指导；（二)协助解决营业网点在办理第三方存管、保险等业务时遇到的业务管理和技术方面的有关问题；(三）根据所进驻网点负责人的安排，协助开展相关银行业务的营销和服务.第六条驻点人员由分行零售银行部、用人营业网点承担主要管理职责。
日常管理与考核由分行零售银行部与各用人营业网点构依据本办法及相关的管理要求对其进行具体管理和考核评价.第七条驻点人员的选拔准入分行零售银行部对申请人进行面试、笔试,综合条件符合的进入驻点人员试用人员名单.申请人基本要求：了解我行基础业务知识，认可我行的企业文化，遵循我行工作纪律、服务规范和营销等要求,具有较强的敬业精神和良好的精神风貌。
（一）教育背景：全日制专科（含）以上学历；(二）技能技巧：有银行网点驻点经验,具备基本服务技巧、销售、自我管理、客户分析等技能；(三)工作态度:服务意识好,观察能力强，善于沟通、友善。
(四)外形要求:身高：男子，女子；外貌端正，身材匀称，举止大方,口齿伶俐，表达能力强；（五）笔试要求:参加分行零售部组织的考试，考试成绩必须达到80分以上.驻点人员考核通过后，经分行零售银行部建档(见附1、附2）和分配后方可进驻到我行营业厅。
招商银行零售金融岗的岗位认知
招商银行零售金融岗的岗位认知一、岗位概述招商银行零售金融岗位是指在招商银行零售业务部门中，从事金融产品销售和客户服务的职位。
该岗位需要具备一定的金融知识和销售技巧，以满足客户的金融需求，并提供优质的金融服务。
二、岗位职责1.金融产品销售招商银行零售金融岗位的主要职责之一是销售各类金融产品，如储蓄账户、信用卡、贷款、理财产品等。
岗位人员需要了解银行的各类金融产品，根据客户需求推荐适合的产品，并完成销售目标。
2.客户咨询与建议岗位人员需要及时回答客户关于金融产品的咨询，并向客户提供相关的建议。
客户可能对不同的金融产品有各种疑问，岗位人员需要通过有效沟通和解释，帮助客户理解产品特点和风险，并帮助客户做出明智的选择。
3.客户关系维护岗位人员需要与客户建立良好的关系，并进行定期的客户回访。
通过电话、短信、邮件等方式与客户保持联系，了解客户的需求变化，及时提供相应的金融服务，提升客户满意度和忠诚度。
4.业务办理和协助岗位人员需要协助客户办理各类银行业务，如账户开立、贷款申请、理财投资等。
同时，也需要了解银行的各类业务规程和流程，为客户提供专业的办理指导和支持。
三、岗位要求1.金融知识和业务技能招商银行零售金融岗位需要具备一定的金融知识和业务技能。
对各类金融产品的理解和应用、对银行的业务流程和规程的熟悉，以及相关的销售、沟通和服务技巧，都是岗位人员必备的能力和素质。
2.团队合作与沟通能力岗位人员需要具备良好的团队合作和沟通能力。
与团队成员密切配合，协调合作，实现共同目标。
同时，与客户进行有效沟通，了解客户需求并向客户提供恰当的建议，建立良好的信任关系，提升客户满意度。
3.抗压能力和应变能力招商银行零售金融岗位需要应对各类工作压力和挑战，在压力下保持良好心态，具备应变能力。
处理客户投诉、应对突发情况等，都需要岗位人员冷静应对，并找到合适的解决方案。
四、发展前景招商银行作为国内领先的商业银行，零售业务一直是其发展战略的重要部分。
规范银行网点销售管理流程
规范银行网点销售管理流程在现代银行业务中，银行网点作为直接接触客户的主要场所，承担着重要的销售和服务功能。
为了提升银行网点销售管理的效率和质量，规范销售管理流程显得尤为重要。
本文将深入探讨如何规范银行网点销售管理流程，以提升客户满意度、增强市场竞争力和实现业务增长。
销售流程设计与优化银行网点的销售流程设计应当从客户到访开始考虑，包括接待客户、需求分析、产品推荐、销售演示、客户签约等环节。
每一个环节都应明确责任人员、时间节点和操作规范，以确保流程的高效和顺畅。
客户接待与需求分析产品推荐与销售演示基于客户的需求分析，银行员工应结合银行的产品特点和客户的实际情况，进行精准的产品推荐。
销售演示阶段要求员工熟练掌握各类金融产品的优势和特点，能够清晰、生动地向客户展示产品的利益和适用性。
客户签约与后续服务销售管理与绩效评估银行网点销售管理需要建立有效的监控和评估机制。
通过制定销售目标、销售额度和绩效考核标准，激励员工积极开展销售活动。
定期进行销售业绩评估和分析，发现问题和瓶颈，并采取有效措施加以改进和优化。
培训与发展银行网点销售管理流程的成功实施离不开员工的专业能力和素质提升。
银行应定期组织销售技能培训、产品知识培训和服务技能提升，确保员工具备应对复杂市场环境和多变客户需求的能力。
信息化支持与技术应用在现代信息化程度不断提升的背景下，银行网点销售管理流程也需要充分利用信息技术支持。
通过客户关系管理系统（CRM）、销售管理软件等工具，实现销售流程的自动化和数据分析，提升服务效率和客户体验。
风险管理与合规要求银行作为金融机构，销售过程中涉及到众多法律法规和风险管理要求。
银行网点销售管理流程必须严格遵守国家法律法规和银行内部的合规政策，确保销售活动的合法性和稳健性，有效防范各类市场和操作风险。
客户反馈与持续改进银行网点销售管理流程的持续改进是保持竞争力和客户满意度的关键。
银行应建立有效的客户反馈机制，收集和分析客户的意见和建议。
商业银行零售客户关系管理系统操作规程
商业银行零售客户关系管理系统操作规程第一章总则第一条为加强本行零售客户关系管理系统管理，结合零售CRM系统应用持续提升零售客户关系管理水平，根据外部监管与本行有关规定，特制定本规程。
第二条零售CRM系统作为本行开展零售客户关系管理工作的重要系统平台，围绕零售客户维护管理人员在开展客户关系管理工作中的各项需求进行建设，为全行开展零售客户受托维护、交叉营销和标准化精细化维护经营提供系统支持。
第三条本规程属于“操作规程”，适用于本行境内各级机构。
第二章管理职责第四条总行零售财富与负债管理部为零售CRM系统的业务主管部门，负责零售CRM系统业务管理相关工作。
（一）制订系统功能规划，开展业务需求管理，并协调系统技术主管单位共同组织实施。
（二）制订系统业务管理及应用的相关规章制度并组织实施。
（三）负责系统培训推广、用户角色及权限等管理。
（四）按照监管及本行反洗钱相关制度要求，对反洗钱工作提出的涉及零售CRM系统的相关管理要求，嵌入系统管理和系统流程设计中，并组织实施。
第五条数字金融服务股份有限公司和总行信息科技部为零售CRM系统的技术主管单位。
（一）数字金融服务股份有限公司负责系统的业务需求评估、技术方案设计、研发实施、技术测试、运行维护支持等事项。
（二）总行信息科技部负责系统的整体架构设计、需求实施情况跟踪分析、系统上线实施、质量监督评价和运行维护等事项。
第六条分行零售客户管理部门为零售CRM系统在分行的系统管理部门。
（一）负责系统在分行辖内的用户权限管理、培训推广及应用等工作，保障系统在分行辖内正常使用。
（二）负责应用系统开展分行辖内客户关系管理工作，包括客户分层管理、客户关系受托分配管理、贵宾客户标准化精细化维护经营等。
（三）按照监管及总、分行相关要求，落实分行辖内零售CRM 系统涉及的反洗钱、内控合规、信息安全保护等工作。
（四）负责收集、整理分行辖内提出的系统优化建议，定期向总行系统主管部门反馈。
第三章用户权限管理第七条零售CRM系统用户权限遵循“按需设置、最小授权”原则，按照实际工作需要在系统设定相应的角色权限。
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经典文招商银行营业网点零售业务销售和服务流程整合管理办法目录第一章总则 (3)第二章销售型网点功能分区规划指引 (4)第三章销售型网点岗位设置及说明 (16)第四章销售型网点销售流程指引 (25)第五章销售型网点服务整合指引 (40)第六章销售型网点销售人员绩效管理办法 (46)第七章附则 (55)第一章总则第一条为实现我行零售银行总体发展战略，完善零售银行市场营销体系，在保证服务满意度的前提下，进一步提高网点的阵地销售效率，特制定本办法。
第二条本办法所称营业网点（以下简称网点）是指包括柜台、自助设备和服务人员等在内的我行营业场所，一般划分为若干个功能服务区。
网点因为面积小而没有进行有效分区的，在保证必要岗位设置的情况下也可实行本办法。
第三条本办法主要对网点营业厅销售流程及服务整合进行详细的规划，贵宾服务区的管理方法另行颁布，本方法中不做详细描述。
第二章销售型网点功能分区规划指引第四条销售型网点功能分区目的（一）通过多层次的分流，以不同的服务资源满足需求迫切程度不同的客户，最大程度减轻柜面的压力，加快客户交易需求的处理速度，提高客户的满意度。
1、设置引导台，从客户进入网点开始就根据客户的不同需求进行有效引导和分流，将最适合的服务资源提供给最合适的客户。
2、通过自助服务区、电子银行体验区分流客户小额现金类交易（2万元以下）、帐务查询、自助转帐及部分理财产品的购买。
3、高柜区分为快速业务柜台和综合业务柜台，快速业务柜台为迫切程度较高的2～5万元现金类交易需求客户提供快速服务，为综合柜及等待区创造从容的销售氛围。
4、在各功能区设置专职服务人员（大堂助理），为客户提供咨询及业务办理前的指导（如单据填写和查验等），减少客户临柜办理业务的时间，提高业务处理效率。
5、在等待区和排队区等接触点设置产品宣传和信息公告栏，分散客户的等待焦躁情绪。
（二）聚集销售，建立输送提升机制。
各区域人员除了为客户提供高品质服务外，将焦点集中在激发客户的潜在消费需求和创造销售机会上，并将意向客户向理财服务区输送。
1、各功能区的大堂助理通过与客户的沟通，挖掘销售机会。
2、高柜的综合业务柜柜员根据客户的帐户情况推荐合适的我行业务及理财产品。
3、低柜销售人员根据客户的资产状况向贵宾区输送金葵花客户资源。
第五条销售型网点功能分区及规划原则（一）销售型网点功能分区：为了有效实现网点服务和销售的双重职能，销售型网点应包括以下各功能分区：“引导区”、“自助服务区”（在非营业时间可独立为自助银行）、“电子银行体验区”（包括网上银行和电话银行终端）、“客户等候区”、“快速业务柜”、“综合业务柜”、“金卡服务区”（条件不具备可只设金卡专柜或金卡客户优先拿号）、“理财服务区”（低柜）、“贵宾服务区”（金葵花室/理财中心）、产品展示区，见下图示。
（二）销售型网点功能区层次规划应遵循以下基本原则：与交易型网点不同，销售型网点在确保交易需求处理的同时，更要兼顾销售的需要，在其分区和布局设计方面重点考虑客户的动线及销售的多层次激发。
为实现多层次分流客户交易需求和多层次挖掘客户消费潜力，网点各功能区的层次规划由入口处往里分为四个层次，依次为“引导层”、“交易处理层”、“需求激发层”和“产品销售层”，见下图示。
（三）销售型网点功能区布局规划应遵循以下基本原则：1、由简单向复杂过渡：入口处设置自助服务区、电子银行体验区等简单服务，往里依次为快速业务服务、综合业务服务，最里面一般为相对复杂的低柜理财服务和贵宾服务。
2、由交易处理向产品销售过渡：入口处设置客户交易需求区域，如自助服务区、快速业务柜等，往里则为等待区（客户需求挖掘）、低柜理财区（产品销售）和贵宾区等。
3、由机器标准服务向人工个性化服务过渡：从入口处的自助设备提供标准化服务，到内部低柜理财区和贵宾区提供人工个性化服务。
第六条销售型网点各功能区设置要求（一）引导区（如图示）1、主要功能：对进入网点的客户进行引导和分流。
在该区设置专职引导员，通过与客户的简单沟通，识别客户的需求，并为其取号（不再由客户自行拿号），从而将客户导向相应的服务区域。
2、位置设立：网点大门主入口处，面积较大的网点，如有1个以上主要入口，可以考虑设置两个引导台。
3、人员配置：引导员。
4、设备配置：引导台，台式或立式叫号机，引导指示牌。
（二）自助服务区（如图示）1、主要功能：通过自助服务设备为客户提供快速小额现金存取及帐务查询服务，减轻柜面服务压力。
根据网点自助服务区的具体情况，可以在一定的时段安排机动大堂助理人员在该区提供使用帮助和辅导，培养客户的自助设备使用习惯。
该区的大堂助理人员还应从使用自助设备的客户中发掘可能的优质客户，创造销售机会，为理财服务区输送潜在客户。
2、位置设立：网点主入口旁，临街位置。
3、人员配置：大堂助理。
4、设备配置：取款机、存款机、自助查询机等。
（三）电子银行体验区（如图示）1、主要功能：通过自助终端、电话为客户使用网上银行和电话银行提供方便，分流客户帐户查询、转帐、简单理财产品交易等需求。
根据网点人流特征，可以在一定时段内在该区设置大堂助理人员为客户使用电子银行提供操作辅导，培养客户的电子银行使用习惯，分流网点柜面压力。
大堂助理还应在辅导客户使用电子银行的同时，了解客户的消费需求，挖掘销售机会，向理财服务区输送潜力客户。
2、位置设立：网点入口附近。
3、人员配置：大堂助理。
4、设备配置：网上银行电脑终端、电话机。
（四）快速业务柜（如图示）1、主要功能：根据客户所办业务的时间迫切程度以及客户的等待时心理忍受阈值不同，把高柜分为快速业务柜和综合业务柜。
设立快速业务柜的相关说明如下：（1）快速业务柜主要处理客户比较紧急的小额现金交易需求，具体的额度可由各分行自行确定，建议为5万元（含）以下。
其提供的服务主要如下表：（2）快速业务柜和综合业务柜的人员操作权限和功能是相同的，只不过为了提高业务办理时间对原有高柜的服务范围重新进行界定。
（3）快速业务柜和综合业务柜数量应根据网点业务量的变化及时调整。
（4）快速业务柜服务所有的普卡和金卡客户，不设金卡优先。
（5）快速业务柜的客户原则采用直接排队等候的方式，不再通过叫号机取号，但在排队等待区要注意做好以下两方面的工作：①布置适当的产品宣传或理财知识之类的接触点，一方面分散客户排队等候的注意力，另一方面也可引发客户消费兴趣；②安排大堂助理辅导客户做好办理业务的准备，如相关单据的填写等，减少客户在窗口办理业务的时间。
2、位置设立：靠近网点入口处，如能靠近自助服务区则较佳。
3、人员配置：柜员，可以与综合业务柜柜员定期轮岗。
4、设备配置：快速通道指示牌，排队导向护栏、产品展示架等。
（五）综合业务柜（如图示）1、主要功能：综合业务柜主要提供大额存取现、特殊业务及其他柜面业务服务，该区一般与等待区相邻，其服务功能如下表所示：2、位置设立：网点中部靠里的位置。
3、人员配置：柜员（根据网点实际业务量和业务办理峰值进行合理配置）。
4、设备配置：柜台标识，叫号显示屏。
［六］客户等待区（如图示）1、主要功能：等待区为所有客户办理业务提供等侯和休息服务。
各网点根据实际分区情况和营业面积可以分别设置普通客户等待区、金卡客户等待区或高柜等待区、低柜等待区。
该区大堂助理为客户业务办理提供咨询服务，并协助客户正确填写各类单据，复印相关文件。
同时，该区是网点内发掘销售机会的最佳场所，该区的大堂助理应在做好服务的前提下，通过观察和沟通充分发掘可能的销售机会。
2、位置设立：网点中部靠里的位置。
3、人员配置：大堂助理。
4、设备配置：填单台、资料架、座椅、液晶电视（播放近期产品宣传片、理财教育片、娱乐短片等）等。
（七）理财服务区（如图示）1、主要功能：是网点开户、功能开通及产品销售的专职区域。
该区域理财专员负责将网点各岗位人员创造的销售机会转化为具体的产品销售，并为贵宾服务区输送潜在“金葵花”客户，其主要服务功能如下表所示：2、位置设立：在营业厅靠里位置，但应保证从入口处、等待区很容易看到。
3、人员配置：理财专员。
4、设备配置：每个低柜配置2台电脑终端以及打印机、复印机等其它办公设备。
第三章销售型网点岗位设置及说明第七条本次网点流程整合和岗位重新设置，重点遵循以下原则：（一）强化销售（意识、资源、行动）：从意识层面强化各级别人员的销售化理念，并把理念转化成资源的投入倾斜和行动上的具体落实。
（二）清晰销售流程：所有流程只有一个目的----创造销售机会，服务也是为了更好地销售。
（三）专人专岗，明确分工：明确每个岗位的责任，做到“专人专岗、专岗专职”。
（四）提高客户的服务满意体验：服务质量并不只是快速，而更多是体现在客户期望值的满足上。
我们要为不同消费诉求的客户提供不同方式的服务，目的是提高其满意的体验，进而为销售做准备。
第八条销售型网点组织架构如下图示：（一）储蓄主管：管理储蓄高柜柜员、储蓄后台人员和储蓄综合人员。
（二）大堂主管：为营业厅销售最高管理人员，直接管理营业厅内的所有销售人员。
与原来的大堂经理不同，此岗位是整个大堂的灵魂，也是大堂阵地销售的负责人，对于这个岗位的要求：①专职，至少有80%的工作时间在大堂；②必须由具有一定级别的人担任，至少应不低零售部副经理。
（三）大堂销售人员：引导员、大堂助理、理财专员、理财顾问。
采用扁平式的单层次管理模式，直接由大堂主管统一管理和督导，原则上不可随意调动人员。
高级岗位的大堂助理（事先设定）为大堂主管的后备，当大堂主管不在大堂时，由其代行大堂主管职能。
理财专员为网点的专职销售人员，原则上不得兼任其他工作。
（四）驻点人员不属本行编制，但应接受大堂主管的统一管理和调度。
第九条销售型网点岗位职能说明（一）大堂主管1、职位概要：调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理，提升客户满意度。
2、工作关系:①直接领导：零售部经理或主管行长。
②直接下属：引导员、大堂助理、理财专员、理财顾问。
③平行关系：储蓄主管。
④晋升方向：零售部经理。
3、岗位职责：①决策建议：配合主管行长或零售部经理确定网点销售目标和工作计划；分析网点客户流量、客户群特征和客户需求等信息。
②销售管理：为每个销售人员制订工作任务，督促其形成计划并监督其行动，保证销售目标的实现；对销售人员的目标完成情况进行统计，并对销售人员进行具体的绩效考核。
③客户管理：与客户保持良性的接触，了解客户的意见、建议和有价值的信息。
负责每日定时查阅客户意见簿，对意见簿上的表扬、投诉、意见或建议等及时回复与处理，涉及其他部门最迟于次日早上上班时传递至相关部门。
对本网点的重要客户进行统一管理，组织人员做好跟踪服务。
④员工管理：负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员、贵宾理财顾问和合作单位驻点人员的管理。