关键链项目管理XXXX04
【项目管理知识】什么是项目关键链
什么是项目关键链什么是关键链？关键链（CriticalChain）是由高德拉特(EliGoldratt)博士提出的一种基于约束理论（TheoryofConstraints）的项目管理方法。
关键链的运用为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。
如果不考虑人的因素，目标很难实现。
也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。
这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。
造成项目工期拖延的原因1、学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。
也就是说周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。
可能还有部分同学在周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。
假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。
我们把这种情况称之为学生综合症。
有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。
有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。
因此这里总结出一条帕肯森定律。
2、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许迟完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。
也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够迟完成的那一天，很少有提前完成的。
实施关键链项目管理的步骤
实施关键链项目管理的步骤简介关键链项目管理是一种基于金融理论的项目管理方法，通过识别和管理项目中的关键约束因素，以实现项目的更准确的计划和更高的成功率。
本文将介绍实施关键链项目管理的具体步骤。
步骤一：项目准备在实施关键链项目管理之前，需要做好项目准备工作。
包括以下几个方面：1.项目目标：明确项目的目标和期望结果，确定项目的约束因素。
2.项目范围：详细定义项目的范围，确定项目的所有任务和活动。
3.资源评估：评估项目所需的资源，包括人力资源、物资资源等。
4.团队组建：组建适合项目需要的团队，确保团队成员的能力和合作能力。
步骤二：识别关键链在关键链项目管理中，关键链是指导项目的约束因素，通常是时间约束。
识别关键链的步骤如下：1.识别约束因素：评估项目的不同方面，确定项目中的约束因素。
例如，资源约束、技术限制等。
2.分析关键路径：通过网络图或项目计划软件分析项目的关键路径，找到影响项目总工期的任务。
3.确定关键链：根据关键路径和约束因素，确定关键链。
关键链是一个关键任务序列，它决定了整个项目的进度。
步骤三：制定关键链计划关键链计划是根据关键链而制定的项目进度计划。
制定关键链计划的步骤如下：1.估算任务持续时间：对所有任务进行时间估算，考虑资源限制和优化资源利用。
2.合并安全时间：合并任务之间的安全时间，减少资源的浪费。
3.给关键链任务分配资源：将更多的资源分配给关键链任务，以确保其准时完成。
4.重新评估工期：根据资源的优化分配，重新评估项目工期，确保项目的可行性。
步骤四：执行关键链计划执行关键链计划是实施关键链项目管理的关键步骤。
执行关键链计划的过程中，需要注意以下事项：1.控制多任务：限制团队成员同时执行多个任务，以减少任务之间的浪费和干扰。
2.定期检查进展：定期检查任务的完成情况，及时发现并解决问题。
3.及时调整计划：如果发现计划有偏差，及时进行调整，保持关键链的稳定。
步骤五：风险管理在实施关键链项目管理过程中，需要注意项目的风险管理。
【项目管理知识】关键链项目管理方法综述
关键链项目管理方法综述关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）方法是约束理论（TheoryofConstraints，TOC）在项目管理中的应用，已经成为近年来项目管理领域理论研究的一个热点。
关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来重要的进展之一[1]。
关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。
例如，美国通信设备制造商Harris公司通过应用关键链方法成功将建设半导体工厂的时间从行业平均水平46个月缩短到了14个月；以色列航空公司将飞机的平均维护时间从3个月降到了2周；朗讯公司则将RD项目的平均工期缩短了25%[2]。
以项目管理为中心是企业提升核心竞争力的有效手段，但目前我国项目管理水平与发达国家存在较大差距，项目失败的比例很高。
鉴于关键链方法在国外企业实践中取得的巨大成功，可预期该方法在我国的推广应用将有助于提高我国的项目管理水平、提升企业竞争力。
本文在对约束理论的思想内涵和具体步骤进行归纳的基础上，系统分析了关键链方法在项目管理中的应用过程，探讨了该方法的优缺点与局限性。
1约束理论约束理论是由Goldratt博士于____年代中期在优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。
约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有现实系统都存在约束。
如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本，而这显然是不实际的。
因此，任何妨碍系统进一步提升生产率的因素，就构成了一个约束。
约束理论将一个企业看作一个系统，在企业内部的所有流程中，必然存在阻碍企业进一步降低成本和提高利润的因素，这些因素也就是企业的约束。
（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。
虽然约束妨碍了系统的效率，但约束也恰恰指出了系统需要改进的地方。
一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于短的那块木板，而不是长的木板。
关键链项目管理分析
关键链项目管理分析关键链项目管理是一种目标导向的项目管理方法，其核心原理是通过识别和管理项目中的关键路径来降低风险、提高效率和完成项目的及时交付。
关键链项目管理主要集中在解决项目中的资源限制和人为因素对项目进度的影响，帮助项目团队更好地规划和管理项目。
首先，关键链项目管理通过识别项目中的关键路径来避免资源浪费。
传统的项目管理方法通常会忽略项目中资源的不足和限制，导致资源的浪费和项目进度的延迟。
关键链项目管理则通过分析项目中的关键路径，识别出资源瓶颈，将资源集中在关键任务上，避免了资源的浪费和项目进度的延迟。
其次，关键链项目管理通过管理人为因素来提高项目的效率。
传统项目管理方法中，人为因素往往是影响项目进度和效率的重要因素之一、关键链项目管理通过识别并管理人为因素，如人员倾向于缓冲任务时间、多任务和时间估算的不准确等，从而提高项目的效率和准确度。
关键链项目管理也强调项目团队的合作和沟通。
传统项目管理方法中，各个团队成员往往各自为政，缺乏有效的沟通和协作。
关键链项目管理通过建立共享的项目目标和奖惩机制，鼓励团队成员之间的合作和协作，从而提高项目的整体效率和完成质量。
此外，关键链项目管理还强调项目风险的管理。
通过对关键任务和关键路径的管理，关键链项目管理可以减少项目进度的风险，并及时做出调整来应对不可预见的风险。
同时，关键链项目管理还可以提供更可靠的项目交付时间估算，从而减少项目风险。
综上所述，关键链项目管理是一种有效的项目管理方法，可以帮助项目团队降低风险、提高效率和及时完成项目交付。
通过识别和管理项目中的关键路径，关键链项目管理可以避免资源浪费，提高项目效率，强调团队的合作和沟通，并有效管理项目风险。
TOC制约法专题(二)关键链项目管理
时在项目中增加新的内容。项目经理 大都会被迫接受这一结果，作出新的 承诺。这样，在项目经理看来，根据 新的承诺，显然没有足够的安全时间 去应对不确定因素的影响了，如果意 外发生，即便项目相关人员全力以 赴，也无法在既定的预算与时间内保 质保量地完成项目内容。
其实，大多数项目经理并非不清 楚现状，他们并不是抱怨不确定因素 的存在，而是认为客户或上司对项目 的要求过于苛刻，在实践中行不通。 很不幸，项目经理往往无法掌握自己 的命运，尽管他们认为客户或上司对 项目的要求是不可行的，他们却无能 为力，往往只能无奈地一边干，一边 继续不停地抱怨。
会产生两种负面效果（请看标示“不 良多任务”的部分）：
一是增加了每个任务需要投入 的精力。因为每次相同工作再启动 时，得重新花力气才能回到专心的状 况，３周的工作很容易就变成４周；
我们管理项目的方式存在问题？也就 是说，会不会存在这样的情况——我 们预留的安全保护实际上是足够的， 只是由于我们的管理方法不当，将这 些安全因素浪费掉了，才造成我们消 除不确定性因素带来的影响。
ＴＯ Ｃ制约法（Ｔｈｅｏ ｒｙ ｏｆ Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｓ）的创造者——以色列企 管大师高德拉特博士发现，自二战以 来，项目管理的方法一直没有重大突 破，便将他创造的ＴＯＣ制约法引入 项目管理领域，于１９９７年创作了著 名企业管理小说《关键链》，并由此 发展出关键链项目管理法。关键链项 目管理法找出了人们在项目管理中 的错误假设与误区，用“关键链”取 代传统的“关键路径”，实现了项目 管理理念与方法的重大突破。
由于局部效率观念的影响，部门 主管们启动各种项目，却不考虑企业 是否有足够产能。他们这么做只为了 一个绝佳的理由：如果不能在下一个 考核期限前达成目标，自己可能会失 业或错失重要的绩效考核机会。主管 们假定，只要项目尽快启动，就会尽
关键链项目管理分析
缓冲管理方法值得研究的问题
• 与传统资源受限项目管理方法不同，CCPM引 入了缓冲的概念，通过插入缓冲来吸收项目中 的不确定性以保护关键链，保持项目基准计划 的稳定。同时，通过对缓冲的管理来监控和管 理项目的执行。 • 在一个项目中，特别是在具有高度不确定性的 项目环境中，缓冲的估计、设置和控制对于成 功应用 CCPM，确保项目按时完工和提高项目 管理绩效，都至关重要。因此，缓冲管理成为 CCPM最核心的内容之一 。
• 只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得 到的最长路径----关键路径； • 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突， 构建网络图，得到的最长路径--关键链； • 关键链决定了项目工期。
• 例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每 种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活 动之间的紧前关系如下图所示。
看来，项目管理要有新思路。
2、关键链
• Goldratt 将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。 • 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项 目计划时考虑资源的约பைடு நூலகம்，在项目执行过程中 进行动态管理。 • 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
G10 W16
B10 M16
M16
C20
关键链
G10 W16 G10 W16
B10 M16
M16
C20
PB 插入缓冲， 项目重排
B10
FB
M16
C20
PB
M16
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链； – 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面； – 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
关键链项目管理方法研究
一、引言关键链项目官理（CriticalChainProjectManagement,CCPM)方法是约束理论(TheoryofConstraints,TOC)在项目管理中的应用。
国内外学者普遍认为关键链是自关键路径法（CPM)和计划评审技术（PERT)后项目管理领域所取得重要的进展之一。
关键链管理方法考虑了时间和资源的双重约束，认为在一个项目中不能忽视资源的制约，特别是一些关键的资源。
利用聚合原理缩短项目工期、通过配置项目缓冲区和输入缓冲区以消除不确定性。
项目实施过程中，通过对缓冲区的监控和管理，实现对项目进度风险的管理。
该方法还将组织行为中的一些结论应用到了项目进度管理之中，考虑了项目管理中的艺术性，弥补了传统进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法。
二、关键链技术的运行机制现有的关键链技术运行机制包含关键链调度机制、同步化机制、缓冲管理机制三大机制。
1. 关键链调度机制。
包括任务间共享资源的优化调配和项目关键链的确立。
关键链调度机制的实施过程如下：（1)以50%概率估计每个任务的可能完工时间，缩短任务时间；（2)任务在必要时才开始，不是越早越好；（3)通过资源平衡化解资源冲突；（4)找出项目最长任（5)在关键链尾部设置项目缓冲，以整体的项目缓冲来保护项目的工期，务链，确立为关键链；吸收项目内不确定因素产生的波动；（6)在非关键链到关键链的汇集处设置汇入缓冲，来保护关键链，吸收非关键链上任务实施过程中的波动。
2. 同步化机制。
同步化机制是通过有效调度以减少任务的等待和准备时间，缩短项目工期，同时使得资源间的冲突最小化，加快共享资源在任务间的流通速度，降低不良的多任务工作。
同步化机制的作用就是确保各任务间有足够的交错时间以平衡资源的过载负荷。
同步化机制可以减少任务间不确定因素的影响，保证项目的工期。
3. 缓冲管理机制。
关键链通过设置项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲以消除不确定性因素对项目的影响，保证项目计划在动态环境下顺利执行；通过对缓冲消耗情况进行监控来管理项目，以消除项目中不确定性因素对项目计划境下顺利执行。
【项目管理教学课件】关键链
关键链技术
关键链应用成果：
以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两 周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理 团队的项目检查。 洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提 早或准时完成。 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比 原来多出3倍的工作量。 宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～ 40%），项目收入增加3700万美元。
1 制约因素理论
TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因
素，持续改进系统。
找出系统中的制约因素； 决定如何挖掘制约因素的潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升制约因素的能力； 若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第 二步。
2 关键链技术
1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应 用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。 他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每 类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长 的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络 化并用于项目进度优化决策即为CCM。 下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计
1
2
3
4
PB
非关键路径B
FB
2.3 关键链技术(CCM)
A(10) C(20)
B(50) E(30) D(10) 使用最早开始时间的项目进度（90天）
A(5)
B(25)
E(15)
C(10) D(5)
使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）
2.3 关键链技术(CCM)
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看来，项目管理要有新思路。
2、关键链
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。
5
W8 M8
C10 PB 17
CCB
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17
• 关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间 取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个 项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关 注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲 来消除不确定因素对项目计划执行的影响。
80%
ABP
HP
时间
• 如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时 间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？
• 我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？
• 假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么， 应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。 但是，由于项目参与人员的如下行为：
关键链项目管理
Critical Chain Project Management
1、项目管理概述 2、关键链 3、缓冲与计划调度 4、项目调度方法
1、项目管理概述
• 工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人 员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生 产管理的角度看，工程项目属于单件生产。
• 项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。 工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、 多技术协调，使得项目管理十分复杂。
W16
M16
C20
68天
• 则关键链的长度为68天，它决定项目工期。
3、缓冲与计划调度
• TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在 学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在 估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。
• 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好 地保护整个项目工期。
• TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全 时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目 工期的地方。
• T冲(Project Buffer)：放在关键链后面； – 汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交
汇处。
G10 B10 M16
W16
M16
C20 关键链
G10 B10 M16
C20
PB
W16
M16
• 关键链决定了项目工期。
• 例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每 种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活 动之间的紧前关系如下图所示。
G10 B10 M16
W16
M16
C20 56天
• 则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估 计为56天。
• 考虑活动相依和资源冲突后：
G10 B10 M16
• 应用CPM的步骤：
– 分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）; – 确定作业之间的关系，编制作业清单； – 估计作业时间； – 绘制网络图； – 计算网络参数，确定关键路线； – 网络优化； – 执行、监控； – 调整。
• 作业时间估计方法：
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值；
– 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
G10 B10 M16
W16
M16
C20 关键链
G5 B5 M8 W8 M8
C10 关键链
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17 插入缓冲， 项目重排
多项目环境中的CCB
G5 B5 FB M8
一个例子：
甲
乙
10
10
计划情况：
10
10
乙
甲
甲 idle 实际执行情况： 7 6天
13 乙
乙 idle 6 5天
11 甲
甲＆乙 10
甲＆乙 10
•甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完； •但甲乙二位工程师仍然损失11天的时间； •项目延迟4天完工。
关于作业时间的估计：
50%
• 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项 目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中 进行动态管理。
• 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
• 只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得 到的最长路径----关键路径；
• 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突， 构建网络图，得到的最长路径--关键链；
– 三种时间估计法：最乐观时间（a）、最可能时 间（m）、最悲观时间（b）。
平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：2=[（b-a）/6] 2
• 项目管理普遍存在的问题：
–太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、 环境因素的不确定性）；
–资源不够； –争夺优先级； –不能按期完工； –超过预算。
插入缓冲，
项目重排
G10 B10 FB M16
C20
PB
W16
M16
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链；
– 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面；
– 学生症候状（Student Syndrome）； – 帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。
• 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项 目仍然不能按期完工。
➢ 这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？ ➢ 通过项目的执行与控制模拟游戏来验证。
所以：
• 参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在 预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金 森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目 延迟。
• 项目管理目标：保证质量，控制成本，确保进度。
• 常用的项目管理方法----计划方法：
– 甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止 时间。它不能表示活动间的相互关系。
– 网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后 次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关 键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和 调度。有关键路线法（CPM）和计划评审术 （PERT）。