企业战略管理之环境分析方法
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
战略环境分析方法
机会（O）
S1 S2 S3
SO组合
外 部 O1 环 O2 境 O3
方案 1．O1S1S2 2．O2S1S3 3．O3S3
威胁（T）
ST组合
方案 1．T1T2S1S3 2．T2T3S1S2 3．T3S1
劣势（W）
W1 W2 W3 WO组合
方案 1．O1 W1 2．O2W2W3
WT组合
方案 T1W1
SWOT分析;可以作为企业战略制定的一种方 法;它提供了四种可选的战略
5 各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评 价值=∑权重×评价值
二 企业内部条件分析
企业经营最基本条件
能力分析： 企业经营最基本方针之一
地理条件 附近企业
对自然、社会环境备能力 技术力量 组织结构 经营者 员工队伍 经营管理基础
自然环境与社会经济条 件 占地面积、接近原料地 销售流通条件 交通、能源、水源、信息 条件
促销活动 销售计划
开发组织
开发效果 开发过程 开发计划 经营方针
分析
经营计划 决策过程 信息系统
分析
4 财务能力
财务管理分析
筹资决策 投资决策 分配决策 变现能力比率
企业财务分析
资产管理比率
财务状况 分析
负债比率 盈利能力比率
市价比率
流动比率
速动比率 营业周期
存货周转天数
应收账款周转天数 流动资产周转率 总资产周转率 资产负债率
替代 威胁 替代
买方
战略环境要素的评价模型: 1列出企业的机会 威胁主要的;一般应为
5~20个 2确定各因素的权数在一个行业中对企
业成功的重要性
0 0 不重要
1 0 很重要
各因素权数总和为1
第4章战略管理之环境分析方法
代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为
1.0 ～ 1.99 代表企业面临着较严重的外部威胁，而 2.0 ～ 2.99 代 表企业面临中等的外部威胁，3.0～3.99代表企业能较好地把外 部威胁的不利影响减少到最小程度。
IE矩阵表
IEF加权评分 强（3.0-4.0） EFE 加权评分 强（3.0-4.0） 中（2.0-3.0） 弱（1.0-2.0） Ⅰ Ⅳ Ⅶ 中（2.0-3.0） Ⅱ Ⅴ Ⅷ 弱（1.0-2.0） Ⅲ Ⅵ Ⅸ
内部因素 广告宣传 营销策略
权重 0.20 0.20
评分 2 3
加权分数 0.40 0.60
产品价格 产品质量 工艺技术 新产品开发 总分
0.15 0.20 0.10 0.15 1.00
3 2 1 1
0.45 0.4 0.1 0.15 2.10
外部因素评价矩阵建立的步骤
确认企业外部战略条件中的关键战略要素。通常列出10-20个 为宜 为每个关键战略要素确定权重。取值范围0.0（表示不重要）1.0（表示重要），权重值之和为1。 为各因素评分，4分表示完全处于掌控之中，3表示掌控好于同 行，2是一个平均值，1表示企业应对能力较弱。 将每一要素的权重与相应的评价值相乘，得到加权评价值。 将加权评价值加总，得到综合加权评价值。 分数高于2.5分，说明该企业可以很好应对面临的外部机遇和威 胁；低于2.5分，则说明该企业的外部环境比较差，企业应对能 力较弱。
4分代表 重要优势
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围 都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分是2.5. 总加权分数大大低于2.5分的企业的内部状况处 于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况 则处于强势。 IEF矩阵应该包含10-20个关键因素。但不管多少 因素，权重总和应等于1。
企业战略管理外部环境分析
企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。
在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。
宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。
首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。
此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。
社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。
技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。
产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。
首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。
其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。
此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。
外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。
对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。
对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。
同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。
总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。
通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。
企业战略制定中的环境分析方法研究
企业战略制定中的环境分析方法研究企业的发展离不开良好的战略制定，而良好的战略制定依赖于透彻的环境分析。
环境分析是指对内部和外部环境进行全面分析、评估和预测，以确定企业未来发展的机会与威胁，是企业战略制定的前提和基础。
本文将探讨在企业战略制定中具有重要地位的环境分析方法。
1. PEST分析法PEST分析法被广泛应用于企业环境分析。
PEST分析法是指对宏观环境因素进行分析，主要包括政治、经济、社会、技术四个方面。
政治因素包括政治制度、政府政策等；经济因素包括经济增长率、通货膨胀、失业率等；社会因素包括人口结构、文化价值观、生活方式等；技术因素包括技术进步、科研成果应用等。
通过PEST分析法可以清晰地了解企业所处的宏观环境，有利于企业全面制定战略。
2. SWOT分析法SWOT分析法是指对企业内部和外部环境进行评价，主要包括优势、劣势、机会和威胁四个方面。
在SWOT分析中，优势和劣势是企业内部分析，机会和威胁是企业外部分析。
优势和劣势分析可以帮助企业清晰地了解其在所处领域内的竞争力，机会和威胁分析可以帮助企业更好地了解自己未来的发展方向。
3. 竞争企业分析法竞争企业分析法是针对竞争对手进行的环境分析。
竞争企业分析法主要包括分析竞争企业的战略、经营水平以及优势和劣势等。
通过竞争企业分析法可以清晰地了解企业竞争对手，进而制定相应的对策。
4. 五力模型分析法五力模型分析法是麦肯锡咨询公司教授波特提出的企业外部环境分析模型。
该模型主要包括供应商、客户、竞争对手、替代品和新进入者等五个方面。
通过五力模型分析法可以清晰地了解企业所处领域的竞争状况，以及企业发展所面临的真正威胁。
综上所述，环境分析方法在企业战略制定中具有至关重要的作用。
企业必须通过对内部和外部环境的全面分析，制定出适合自身发展的战略。
不同的环境分析方法有着不同的角度和重点，企业可以根据自身需要选择最适合自己的分析方法。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
战略管理——外部环境分析
五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能，价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位） 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理中的内部环境分析是为了了解企业内部的资源、能力和优势以及其运营效率和内部文化等方面的情况。
以下是一些采取的措施：
1. 组织内部数据收集和分析：对公司的财务报表、营销数据、人力资源管理数据等进行收集和分析，以了解公司的财务状况、市场份额、人才配置等情况。
2. 内部调查和访谈：通过与各个部门、团队和员工进行调查和访谈，了解他们对内部环境的看法、对自身角色和职责的理解，以及对公司的文化和价值观的认同程度。
3. 绩效评估：通过制定和实施绩效评估系统，对公司的各项关键绩效指标进行测量和评估，以了解公司在财务、市场、运营等方面的表现以及相关问题的存在。
4. SWOT分析：对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以识别内部环境中的潜在优势和挑战。
5. 内部文化观察：观察公司的内部文化，包括员工的合作氛围、领导风格、组织结构等方面，以了解公司内部的价值观和行为方式。
这些措施可以帮助企业了解自身的资源、能力和优势，并识别可能存在的问题和挑战，为制定有效的战略决策提供参考依据。
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第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验曲线效应即生产成本和总累计产量之间存 有一致相关性，当产量积累增加一倍时，产品 单位成本将呈现固定比例的下降
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一、经验曲线分析法 概念：经验效益是指企业在生产某种产品或服
务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产 单位产品的成本下降。
5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品
0.10 3
0.30
1.不利于烟草工业的立法
0.10 2
0.20
2.对烟草工业的限产加剧了生产竞争
0.05 3
0.15
威
3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区
0.05 2
0.10
胁
4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 0.10 2
0.20
5.克林顿政府政策
四、企业潜力分析法
结构平衡法 因素介入法
观念 /知识/人才/技术/设备/资金/信息/制度
比较分析法
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企业 制度 设备 状况 资金 状况 产品 功能 产品 质量 产品 成本 渠道 建设 售后 服务
企业 制度
0.20 1
0.20
总计
1.00
2.10
表 4-2 外部因素评价矩阵的举例 美国UST公司
第一节 外部环境分析方法
三、竞争态势矩阵(CPM)
识别产业中的关键因素、主要竞争者 赋予每个因素以权重 为各竞争者就关键因素进行评分 求各竞争者每个因素的加权分数 求各竞争者的总加权分数
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每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位成本的x%，一 般称这个x%为学习率。
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一、经验曲线分析法
经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
总计
权重
0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06
评分
4 4 4 3 3 2 2 1 1 1
加权分 数 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06
1.00
2.80
第二节 内部环境分析方法
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第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞 争战略。
Q
经验（累计产量）
不同学习率情况下的经验曲线
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞 争战略。
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一、经验曲线分析法 经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(
如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为 基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。
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一、经验曲线分析法 一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的
三种情况：
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列出在内部分析过程中确认的关键因素 赋予每个因素以权重 为每个关键因素进行评分 求每个因素的加权分数 索
关键内部因素
优 势
劣 势
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1.流动比率增长至2.52 2.盈利率上升到6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到24% 1.法律诉讼尚未了结 2.工厂设备利用率已下降到 74% 3.缺少一个战略管理系统 4.研究开发支出费用过多 5.对经销商的激励不够有效
企业战略管理之环境分 析方法
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2020年4月5日星期日
第一节 外部环境分析方法
一、外部环境分析过程
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第一节 外部环境分析方法
二、外部因素评价矩阵(EFE)
列出在外部分析过程中确认的外部因素 赋予每个因素以权重 为每个关键因素进行评分 求每个因素的加权分数 求企业的总加权分数
学习 100 率x%
常数b 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80 0.322
75 0.415
70 0.515
65 0.632
60 0.738
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一、经验曲线分析法 经验效益的来源
劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源
单位成本
r—竞争对手
Cr
b—企业
Cb
Qr
Qb
经验（累计产量）
学习率与起点成本相同的经验曲线
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单位成本
Cr
竞争对手的经验曲线
企业的经验曲线
Cb
Q
经验（累计产量）
不同起点成本的经验曲线
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单位成本
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
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关键外部因素
权重 评分 加权分数
1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发
0.15 1
0.15
2.禁烟活动导致的需求增加
0.05 3
0.15
机 3.惊人的网上广告的增加
0.05 1
0.05
会 4.平克顿（Pinkerton）是折扣烟草市场的领先公司 0.15 4
0.60
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第二节 内部环境分析方法
二、“雷达图”分析法
是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性 和流动性等五个方面，对企业的财务状况和经 营状况进行直观、形象的综合分析与评价的工 具。
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第二节 内部环境分析方法
三、内部因素评价矩阵（IFE）