论一流的企业卖标准
论一流企业卖标准
1 分析标准可以作为商品出售的原因。
2 通过实例，分析为什么有人会买标准。
“一流企业卖标准、二流企业卖产品、三流企业卖苦力”指出了做标准的收获：
1)标准本身是一种规则。
标准是一种产业和经济的秩序。
通过建立标准，标准的主宰者在标准的使用者和标准体系内部不同的游戏者之间建立一种规则和秩序。
2)标准是一种秩序，这种秩序决定了权力分配和利益分配的工具。
权力和利益的分配涉及标准的主宰者和不同的参与者。
标准可以塑造主宰者的“架构者特权”。
主宰者既是产业的运动员也是产业的裁判。
控制一种标准能够利用“架构特权”获取巨大的市场受益：因更大的网络效应所提高的产品需求和消费者支付意愿；授权使用标准的收益；对技术发展方向的主导和把握。
3)标准建立用户安装基础和知识产权基础。
标准是一条“路径”。
一旦控制标准，保持这种控制力相对容易，从而影响产业序列发展。
树杈来自树干，后发国家希望在现有的树干上嫁接自己的树杈（标准）往往非常困难。
知识产权的环境下，做标准好比“盖楼”，第一层楼不是自己的，要盖第二层楼就很困难。
如果第二层楼也不是自己的，要盖第三层楼就更加困难。
以此类推，越到上面，盖楼就越困难。
“一流企业卖标准、二流企业卖产品、三流企业卖苦力”回避了做标准的成本：
1)做技术的公司本身面临很大的风险。
投入不一定能够获得专利；专利不一定能够进入标准，标准不一定能够推广，推广也不一定能够赚到钱。
做技术的公司必须能够面对风险和不确定性。
成功的技术和标准设定者都要经历许多艰难，正是因为成功不容易，做标准的门槛相对很高。
2)标准可能是一种竞争性商品，必须接受市场的拷问。
无论做什么在竞争性的市场中都不容易生存。
标准往往需要与标准竞争，约束着标准主宰者的权利范围和选择空间。
标准主宰者与竞争对手争夺追随者的游戏，追随者拥有事前谈判优势。
3)标准必须与合作者竞争。
标准主宰者与标准追随者处于竞争中。
它们在蛋糕做大的同时面临着蛋糕划分问题。
卖产品和卖苦力的企业可能在标准合作的基础上发展自己的技术，转变为标准主宰者，甚至变成主宰者的竞争对手。
4)标准必须与潜在的竞争者竞争。
标准垄断带来的高利润往往会吸引竞争标准的出现。
垄断导致竞争，竞争导致垄断特权的消解。
重视标准化中的知识产权问题
从上述简要介绍可以看出，“标准”是公开的，它具有公共产品的特性，代表的是一种公共选择的结果，它本身不是私权，更不构成任何特权，制定标准的
目的就是要广泛推行它。
它是无法进行销售的，如果有外国公司要卖标准给他人，那是在意图骗取对方的金钱。
早期，有关组织和协会在制定技术标准时，都试图将特定专利技术排除在技术标准之外，以利于标准的广泛推广。
但自上世纪90年代起，特别是进入21世纪后，由于技术发展之迅猛及市场竞争之激烈，专利技术产业化布局日趋加快，专利与技术标准之间的关系从分离趋向融合，一些技术雄厚的企业，应用专利战略在各个国家跑马圈地，形成专利包围圈，通过各种市场手段努力把自己的专利和技术规范上升为行业标准乃至国际标准，一旦包含专利的技术方案写入行业标准或者国际标准，这些企业或者企业联盟就赢得了进入市场的主动权。
人们之所以形成误解，是因为在国际市场竞争中，出现了把技术标准与知识产权相结合，形成新的技术垄断联盟之现象：借助于技术标准的特殊地位，强化相关知识产权的保护；借助知识产权的专利性，来实现某些技术标准事实上的垄断，以追求经济利益的最大化。
简言之，谁的技术规范能成为国际标准，为广大消费者所接受，谁就掌握了标准的制定权，并进而取得了市场主动权。
实际上，标准之后隐藏着技术转让或许可，没有技术做基础或支撑的标准一文不值。
跨国公司为何对标准感兴趣，不在于标准本身的知识含量，而在于该标准中隐藏的诸多专利或专有技术或其他商业秘密，如果其他企业不用它们的技术，则制造不出符合标准的产品或提供不了符合标准的服务。
它们利用标准来控制类似厂家，因为它们通过“标准”这一公示化的手段和策略，笼络了消费者的心，在无形中进行市场抢夺，一旦市场上对该标准形成了普遍的认同感，则它们就会君临天下，任何欲分得市场中一杯羹的人，必须进入其标准体系中，而此时，后来者就必须按照标准进行生产；要按标准生产，就不得不从标准制定方或参与方获取相应的技术和其他知识产权；由此，知识产权贸易发生了，而无形的知识产权之价格往往又是控制在标准制定人或参与人手中的。
这才是跨国公司对标准倾尽全力、不惜代价争取在国际市场上建立并推行自己标准的本质之所在。
简言之，它们建立标准不是为了出售，而是为出售其技术等知识产权创造条件，即制定标准是为了强行推销其知识产权，我们必须对此有准确深刻的认识。
我国DVD （全称为“Digital Video Disc”，意为“数字化储存光碟技术”或“数字影碟光盘”）产业遭受6C联盟2的打压，国内的DVD厂家变成了廉价的加工地，它们只能获取微薄的利润，而6C公司则利用其所谓标准控制下的专利技术进行明目张胆的巧取豪夺，攫取了大量的利润，便是例子。
当然将上述观点中的“一流企业卖标准”变成“一流企业定或参与定标准”倒未尝不可，只不过没有了技术、没有了知识产权做基础，想制定或参与行业标准或产品标准之设想将变成“海市蜃楼”、“空中楼阁”。
标准总是与一定的知识产权联系在一起的，以技术为核心的知识产权是标准出台或制定的根基，而标准是知识产权外在的代表和体现，它们是内与外、内容与形式的关系（对此下文将详细论述）。
正因为如此，标准与知识产权的关系常易造成人们的误解，以致出现“卖标准”之说，这是由人们对它们关系没有形成清晰的认知所造成的。
如果一个企业没有自己的核心、先进之技术，想制造引导行业的标准，简直就是异想天开，这个世界上到目前为止，还没有出现专门以制造和出售标准为生
存基础的企业。
标准可以说是企业在技术高度发达（即在质和量两个方面有了大量的积累）的前提下进行提炼的结果，是企业引导市场、甚至控制市场的高级阶段，是企业在技术充分发展基础上的提升，也是它们间接垄断市场而又规避垄断法制裁的最高境界，即是企业技术发展后的高级阶段。
有时，在一个行业，一家企业很难独立形成某一产品的标准，此时企业联盟就不可避免地出现了，企业联盟本质上是技术联盟，通过技术结盟，特别是专利技术并以专利池的形式出现，建立一套系列产品的标准，进而垄断该行业的市场。
DVD领域里的所谓3C联盟或6C联盟、数码相机领域的日本的企业联盟都是这方面的先行者。
之所以有人会买标准跟商品本身的的质量劳动力劳动价值等方面来评定市场上有许多同类型的商品但它们所处的价植却不同那就得看人们的各需索求比方说: 牙膏价格从几块到几百价格不等它们的作用是一样的为什么
价格却相差那么多就是因为商品的投入劳动商品的品牌话每天不停的在电视前上演的电视广告战为的只是让消费者接受了解自已的产品来获得更大的利益。
头顶“世界杯”头衔的“中国制造”，其实并不值得炫耀。
因为大多数中国制造的世界杯纪念品是“贴牌”产品。
“中国制造”普遍价廉物美，在庞大的世界杯经济的大蛋糕中，中国企业分得的只是“蝇头小利”。
如一只“格列奥”世界杯吉祥物，在德国的售价为19.95欧元，而在扬州出厂价仅为1.45欧元，利润基本被德国经销商进口商等“瓜分”。
一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。
一些中国企业甘愿卖苦力，很大程度不是没有人才和科研能力，而是被眼前小利所迷惑，放大加工厂带来的好处，而缺乏向一流企业迈进的眼界信心和锲而不舍地努力。
长期仅仅满足于“裤子换飞机”
我认为，一方面是不少企业还缺乏“标准是生产力”的意识，认为制订、修订标准是政府机关或行业协会的事儿，自己管好生产、销售等环节就够了，而把制订、修订标准当成了闲事儿。
另一方面，有些企业虽然想参与标准制订与修订，但由于自身干得不够出色，缺乏制订修订标准的底气和资本。
数控0802班
肖观生
47号。
二十年二十问张瑞敏：海尔对你依赖性太大怎么办？
二十年二十问张瑞敏：海尔对你依赖性太大怎么办？1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了，从那以后，它就在为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。
在今年，海尔就要二十岁了，作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的“超级航母”，它已经成为中国人的骄傲，中国因为有海尔才使一个世界名牌的梦渐渐变得清晰起来。
海尔集团首席执行官张瑞敏（以下简称张）如何看待海尔在国内外获得的评价和赞誉呢？张瑞敏冷静地说：“评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。
”这是6月23日午后，在青岛市海尔路一号海尔集团总部的贵宾室里，张瑞敏给记者的回答。
那么张瑞敏在想什么？海尔又在做什么？记者（以下简称记）针对广大读者格外关注的焦点问题对张瑞敏进行了采访，相信通过本报的报道，大家能够对张瑞敏和他缔造的海尔王国有一个更新的认识，深入了解一个正在成为世界名牌的民族企业是如何造就的。
关于中国自主品牌的现状和未来——面对“两个一体化”避免“三个想当然”记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，目前我们都能看到海尔的产品和广告牌，中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步。
你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。
但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。
一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。
而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。
企业参与标准起草的几大好处
企业参与标准起草的几大好处文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）企业参与标准起草事项的十个作用韩全卫（国家）建材工业技术情报研究所副总工程师、教授参考权威、官方的资料：1、人民网技术标准制定：引领企业从“跟随者”变身“领导者”2、网易网企业参与制定国家标准和行业标准的好处3、重视跨国公司在中国标准化中的作用4、慧聪网石狮政府推进四大传统产业技术标准完善企业参与标准起草的十大作用：（一）、企业战略与形象提升（二）、企业保护自我发展的壁垒（三）、企业树立行业领导品牌（四）、企业拥有规则的话语权（五）、企业抢占市场先机（六）、企业涉标调整幅度较小（七）、企业赢取更高的发展平台（八）、政府奖励和鼓励企业参与标准建设（九）、企业的市场核心竞争力急剧增强（十）、作为参编人员职称评定、岗位晋升的重要指标一、参与条件企业受邀参与国家标准、行业标准、地方标准等标准起草的条件：(一)、企业在本行业内有影响力；(二)、企业技术人才在本行业内有影响力；(三)、企业产品在本行业内有影响力；(四)、企业在本行业内有市场推广、市场占领的需求，愿意资助标准起草工作。
二、参与形式（一）、企业参与分类：主编单位，参编单位（二）、参与人员分类：主编人员，编写人员（三）、标准公开出版后的单位、人员排序原则：一是考虑对标准起草过程的参与程度、影响程度，二是考虑资助企业的贡献大小。
三、参与作用（一）企业战略与形象提升近年来，很多企业意识到参与行业标准制定的战略意义以及标准对企业形象提升的重要性。
形成了共识：一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品。
标准可以有效地规避竞争，淘汰不符合标准的企业，提高竞争门槛，提升企业在整个行业的美誉度。
企业参与标准的制定可以让公众有着很好的联想：标准只有政府相关部门制定，企业参与说明企业在行业内有着很高的知名度，在某些方面得到了政府的认同，而政府在公众心目中有着很高的权威性。
大力推进标准化工作 增强企业竞争力
大力推进标准化工作增强企业竞争力摘要在日益激烈的市场竞争下怎样长期立于不败之地，怎样使企业在激烈的竞争中长期稳定、持续、高效发展是企业面临的一个重大问题。
加强企业标准化工作是对提升企业国际化水平的作用，指出加强国际标准信息的手机和研究，积极采用国际标准和国外先进标准，立整在过呢乃至国际市场上掌握话语权是实现企业国际化的主要途径。
关键词标准化产品标准企业国际化中图分类号：f426.3 文献标识码：a1高度重视，发挥标准化工作在企业中的作用在市场经济体制下，技术标准所起的作用有了重大转变和发展。
经济全球化、竞争白热化、高新技术集成化，是技术标准对提高企业和国家竞争力的作用已经超越技术本身，在为企业创造价值和促进国家社会经济发展的过程中地位和作用不断得到强化，甚至起到了关键性的作用。
技术标准已经成为市场经济体制的有机组成部分；技术标准能加快产业结构调整和产业升级；技术标准既是企业得以生存和发展的基本条件，也是企业在激烈的全球市场竞争中获得和保持持久竞争里的有效手段。
技术能促进经济社会全面、协调、可持续发展；技术标准能够显著提高经济效益、有助于建立贸易优势地位、能够推动科技成果产业化、能加快产业结构调整和产业升级、可以提升企业的竞争力。
2重点攻关，使标准化工作在企业中得到更高的突破标准是一个国家经济和社会发展最主要的技术基础之一，对经济、社会发展起着巨大作用，标准已经成为市场经济体制有机组成部分；标准能够加快产业结构调整和产业生机；标准也是企业得以生存和发展的基本条件，也是企业在激烈的全球市场竞争中获得和保持持久竞争力的有效手段。
也是向国际标准靠拢，是产品升级、参与全球市场竞争的关键。
3全面统筹，规范标准化工作在企业中的作用标准是人们为某目的和需要而提出的统一性要求，是对一定范围内的重复性事物和概念做的统一规定，标准又是一种特殊文件它是为在一定的范围内获得最家秩序，对活动及其结果规定共同重复使用的规则、知道原则或特性要求。
标准化在企业发展中的作用
浅析标准化在企业发展中的作用摘要：企业实施标准化，有利于规范企业内部管理，合理配置资源，提高企业竞争能力，促进企业合理配置资源，增强企业的自主创新能力，因此，充分认识标准化在促进企业发展中的重要性，积极开展和实施标准化工作，为企业获得更大的经济效益提供保障。
关键词：标准化；发展；管理对于一个企业来说，作为社会经济的基本组成单位，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，提供的产品或服务必须能够满足消费者的要求。
一般而言，产品或服务质量越好，消费者从消费中所获得的满足就越多，对该品牌的信赖和忠诚度就越高。
一、实施标准化，有助于规范企业内部管理，促进管理水平的提升标准化就是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。
在企业的生产经营过程之中，不仅涉及到供、产、销各个环节，也涉及到各岗位人员的密切协作和配合，而这种协作和配合又必须以岗位职责和工作标准为前提，只有当各岗位人员真正懂得了做什么、怎么做、做到何种程度，才能前后协调一致，才能达到预期的效果。
开展标准化工作就是要将各个环节、各个要素、各项工作以文字、数据、表格或电子文本的形式固定下来，达到规范化、科学化、程序化，做到有章可循、有标准可依，从而建立起最佳的生产经营秩序，并通过贯标工作的开展和监督落实，使各个环节协调运行，各项工作井然有序，避免无序生产、无序经营，以此促进企业管理水平的不断提升。
二、实施标准化，有助于企业合理配置资源，降低资源能源消耗，提高经济效益任何企业要想在激烈的市场竞争中求得生存并获得发展，除了在质量、创新和满足社会、顾客需求上下功夫外，还必须在降低消耗、节省成本、提高劳动生产率等方面做文章，只有真正实现从外延扩大再生产向内涵扩大再生产、从粗放型经营向节约型经营转变，才能不断地推动企业在风高浪激的市场经济的海洋中劈波斩浪、勇往直前。
因此，企业要实现利润最大化，就必须把人力、物力、财力资源等要素加以系统、科学地管理，通过分析、比较制定合理的原辅料、资源能源消耗和劳动定额标准，并通过标准的优化，始终保持标准在同行业中的先进性，最大限度降低物耗、能耗，最大限度地提高全员劳动生产率，从而获得最佳的经济效益和社会效益。
浅析产品标准的重要作用
浅析产品标准的重要作用论文导读：按照标准化的对象技术标准可以分为产品标准、技术基础标准、方法标准和安全卫生与环境保护标准四种。
在开展国际贸易方面，产品标准的作用更大。
关键词：产品标准，作用人类创造了社会、创造了文明，一部人类进化史就是一部人类同自然界搏斗、在劳动中进化的发展史。
在原始社会，由于生存的需要，在劳动中逐步形成了带有标准化色彩的工具和原始语言基础上的符号、记号。
这种无意识的标准化虽然处于萌芽状态，但是人类第一次伟大的标准化创举，而有意识的符号和记号就是原始社会的标准。
在古代社会，由于人类社会进行了两次大分工，人类才有意识的制定普遍遵守的准则，古代标准化也随之产生。
随着机器大工业的产生和发展，工业革命的产生和完成，人类进入了近代标准化阶段。
近代标准化是人类有意识的主动开展标准化活动、并取得重大成就的时期。
随着生产力的不断发展和科学技术的不断进步，二十世纪六十年代以来，世界进入了现代管理的新阶段，标准化也扩展到社会生活的各个领域，展现了新的特点。
标准化是随着人类社会的不断进步而进步、生产力的不断发展而发展的。
GB/T20000.1―2002规定了标准化的定义：为了在一定范围内获得最佳效益，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用条款的活动。
标准化作为一项工作，就是制定标准，组织实施标准和对标准的实施进行监督。
可见，标准化的工作对象就是标准。
什么是标准？根据GB/T20000.1―2002规定：为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致并有公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件，就是标准。
根据标准的属性可以把标准分为技术标准、管理标准和工作标准。
按照标准化的对象技术标准可以分为产品标准、技术基础标准、方法标准和安全卫生与环境保护标准四种。
所谓产品标准指对产品结构性能、规格、质量和检验方法所做的技术规定，它可以规定一个产品或同一系列产品应满足的要求，以确定其对用途的适应性。
为了加强企业产品标准的管理，提高企业标准化水平和产品质量，各地根据实际情况制定了相应的管理办法。
加强企业标准的制定 促进企业的科学发展
Ｅ 日益加 快 ，市 场 竞争 日趋激 烈 ， 程
相 结 合 ， 互 相 补 充 ， 互 为 促 进 ， 是 加
准 化 和 标 准 在 我 国 国 民 经 济 和 社 会 强 企 业 标 准 化 基 础 的 有 效 措 施 ， 也 是 作 ，认 真 研 究 市 场 的 需 求 ， 加 速 新 技
１ 、的 ／ ． Ｊ 重要保证， 是加快企业技术 进
，
加强 科 学 管理 的重 要 手段 。随着 系，使产品加工步入标准化 管理轨道 ，
国加 入 世 贸 组 织 和 社 会 主 义 市 场 经 同 时 与 企 业 实 施 的 质 量 管 理 体 系 、环 企业 标准 是 企 业建 立 最佳 秩 序 ，获得 Ｆ 制 的 完 善 ， 国 内 国 际 市 场 一 体 化 境 管 理 体 系 和 职 业 健 康 安 全 管 理 体 系 最 佳 经 济 效 益 和 社 会 效 益 的前 提 。 体 因 此 ， 企 业 应 重 视 标 准 的 制 定 工
展中的作用更 为凸现 。 促 进 企 业 提 升 产 品 质 量 和 档 次 ， 提 高 术 ， 新 成 果 和 先 进 管 理 方 法 的标 准 制
Ｉ 船舶标准 化工程 师 ２ １／ ０ ４ Ｏ
定 。加 快 企业 标 准 制 定 、修 订 速 度 ， 提 高 企 业 标 准 水 平 ， 使 企 业 标 准 为 企 业 发 展 发挥 应 有 作 用 。
—：准 化 是 组 织 现 代 化 、 集 约 化 生 产
建 立 以技 术 标准 为 主 体 ， 包括 管 定 标准 的项 目编 制 计划 、组织 起 草 、
理 标 准 和 工 作 标 准 在 内 的 企 业 标 准 体 开 展审 查 ， 实施 发布 的活动 。在整 个 企 业 标 准 化 活 动 中 ， 制 定 合 理 先 进 的
企业管理案例分析题(精)
2、，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标 准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并 放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然， 这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲， 一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自 身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地 方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为 集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很 多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公 司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因 斯坦转世投胎该行。 相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生 史 玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人 都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、 市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功， 就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金 搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下； 牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权 利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧 患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划 优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理 和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中 国第一。
中国企业成长和发展的十个为什么
8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成 的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。
中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重
议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业 文化的影响（重权力、职位、不重责任）
中国传统文化对企业的约束
传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利
组织变革与流程再 减少变革成本
4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化 虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里 契约的天然缺陷）。
文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上， 导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化 诉求的KPI指标体系
将CIS理解成为企业文化，让本来就属于企业管
理软性因素的企业文化显得更"虚"
2. 政治思想式的企业文化 带有政治的色彩、个人崇拜色彩 3. 全盘西化的企业文化
西方企业管理理论能否在中国运用，主要判断
标准就是它能否融入到中国文化中。
7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的 抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。
企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶
企业家自身的转型是一个痛苦过程
——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行 为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观 为基础的领导
——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积 极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影 响
9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌 人是自己？企业如何进行文化继承与创新。
成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束
文化继承与创新的矛盾
世界一流企业16字标准
世界一流企业16字标准世界一流企业16字标准是指一流企业应该具备的16个标准，这些标准涵盖了企业的战略、管理、产品、服务、文化等方面。
以下是相关参考内容，说明了世界一流企业16字标准的具体内容。
1. 国际化：世界一流企业应具备国际化的经营观念和战略，能够在全球范围内展开业务，并且能够与国际市场接轨。
2. 创新性：一流企业应不断进行技术创新和业务模式创新，通过创新来满足市场的需求，提升企业竞争力。
3. 稳定性：一流企业应具备良好的财务状况和盈利能力，能够保持稳定的发展和持续的盈利能力。
4. 环保性：世界一流企业应注重环境保护，在生产和经营过程中采取可持续发展的方式，减少对环境的污染。
5. 社会责任感：一流企业应具备良好的社会责任感，关心员工福利、回馈社会，并积极参与公益事业。
6. 品质导向：世界一流企业应将品质放在首位，追求卓越的产品品质和服务质量，以获得客户的认可和信赖。
7. 客户导向：一流企业应以客户为中心，了解客户需求，提供符合客户期望的产品和服务，保持良好的客户关系。
8. 团队合作：世界一流企业应鼓励员工间的合作和协作，凝聚团队力量，共同实现企业目标。
9. 公平公正：一流企业应建立公平公正的管理制度，公正对待员工和合作伙伴，维护良好的商业伦理。
10. 激励机制：世界一流企业应建立科学的激励机制，能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作热情。
11. 风险管理：一流企业应具备有效的风险管理和控制能力，能够及时应对各种挑战和风险。
12. 经营透明：世界一流企业应建立透明的经营机制，公开披露企业的财务数据和决策信息，增加投资者的信任度。
13. 人才引进：一流企业应重视人才引进和培养，建立良好的员工培训和发展机制，确保企业人才的稳定供应。
14. 品牌价值：世界一流企业应建立和维护自身的品牌价值，通过品牌的塑造和宣传，提升企业的知名度和美誉度。
15. 综合竞争力：一流企业应具备综合竞争力，包括技术实力、品牌影响力、产品质量、营销能力等方面的竞争优势。
企业组织与团队管理(企业文化与团队精神)
企业文化与团队精神一为什么要进行企业文化建设与管理中国企业成长和发展的十个为什么企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考战略核心竞争力通过文化建设企业完成系统思考实现战略落地三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化企业家与中基层没有文化传递系统鸟语与猪语之间没有共同语言执行力不足的困惑通过文化建设建立共同语言系统减少沟通障碍组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设驱动组织变革并减少变革成本文化没有落地文化停留在口号与时髦的词汇上导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高企业行为与员工行为没有自律机制从他律到自律-劳动契约与心理契约通过文化建设将文化理念融入KPI指标之中形成心理契约高层价值观不统一目标追求各异同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台高层的打工心态通过文化建设从利益共同体到事业共同体上升到命运共同体6为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才在物质待遇的基础上关键是感情留人事业留人待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂板结文化心态失常在企业里单一的利益驱动片面的业绩导向通过文化建设提高员工满意度忠诚度 7 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求企业家的文化角色是什么企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程通过文化建设企业家完成自身角色转换与行为转型确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8为什么对企业而言计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大所造成的障碍也最大中国企业的计划经济烙印影响深远假大空重议论不重行动官本位的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响重权力职位不重责任中国传统文化对企业的约束传统文化精华大丈夫天人合一君轻民贵传统文化糟粕人治中庸之道实利通过文化建设强化中国优秀传统文化对企业的积极影响弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响 9为什么对于成功的企业而言最大的敌人是自己企业如何进行文化继承与创新成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾通过文化建设对企业积淀的优秀文化进行提炼继承和创新走出成功陷阱成功不等于成长 10 为什么企业家普遍感到员工执行力不足精细化管理落实不到细节执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯注意细节是一种功夫是一种习惯通过文化建设创建执行型文化培养员工重视细节将小事做细做到位的良好习惯为什么优秀公司重视企业文化美国兰德公司麦肯锡公司国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出的结论认为世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同他们最注重四点一是团队协作精神二是以客户为中心三是平等对待员工四是激励与创新凭着这四大支柱所形成的企业文化力使这些一流公司保持百年不衰张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在分析海尔经验时说海尔过去的成功是观念和思维方式的成功企业发展的灵魂是企业文化而企业文化最核心的内容应该是价值观至于张瑞敏个人在海尔充当的角色他认为第一是设计师在企业发展中如何使组织结构适应企业发展第二是牧师不断地布道使员工接受企业文化把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来实际上海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业派去一个总经理一个会计师一套海尔的文化美国安然安达信公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭文化之一只能成功诱人作假在安然失败者总是中途出局获胜者会留下来指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金这是安然公司的赢者获得一切这种文化的缩影该公司过去的和现在的一些雇员说必须保持安然股价持续上升的压力诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险他们说其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务从而造成了用前经理玛格丽特切科尼的话来说一座用纸牌搭成的房子前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特霍格伦说驱动力是一种令人难以置信的愿望就是要为安然塑造一种非凡的形象并且使其业绩记录不断上升安然的文化压力锅文化安然是一个炼人场那里的经理为年岁的增长而忧虑担心上司认为他们太弱有些人还担心对董事长最看好的候选人给予的不够多可能使自己的事业前途多劫有些人甚至从要求他们对联合之路组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道前安然公司雇员萨利文森说今天你受到了亲睐明天就可能失宠你知道谁得势谁失势你希望继续与这个组织联系在一起为此你肯去做你所能做的一切三企业文化建设重在过程第一将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策任职资格的明确化系统地传递给职业管理层由职业管理层规范化的运作它是一个权力智慧化的过程第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧娃哈哈宗庆后这就是权力智慧化第二阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约是一个理念政策化的过程第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理的升级换代和员工的职业化内生企业的核心竞争力并使企业管理体系具有可持续性是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程一企业文化的内容与要点一企业文化究竟是什么社会文化的定义组织成员在知识信仰艺术道德法律等方面达成的共识以及形成的能力和习惯企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的为大多数成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系包括共同意识价值观念职业道德行为规范和准则等美国麻省理工学院教授爱德加沙因的观点企业在各种社会活动及经营活动中努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识这包括价值观道德精神追求生活习俗思维方式等国内学者的观点企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识形成心理契约企业文化是组织成员思想行为的依据文化具有独特性难交易性难模仿性的特质使得文化成为企业核心专长与技能的源泉是企业可持续发展的基本驱动力文化管理是现代企业管理的最高境界现代企业最高层次的竞争是文化的竞争任何企业都是有文化的没有没有文化的组织只有不同文化的组织理念文化精神文化灵魂制度文化管理制度是机器结构物质文化考核激励制度是润滑油行为文化企业文化的血肉这四层次文化系统整合离开制度文化物质文化和行为文化就失去了文化生存的土壤也失去了文化培植和成长的营养二企业文化的内涵形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约 1企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的具有延续性的共同的认知系统形成组织效能的群体意识形态这种共同的认知系统是员工之间能达成共识形成心里契约使每一个员工知道企业提倡什么反对什么怎样做才能符合组织的内在规范要求怎么做可能会违背企业的宗旨和目标 2企业文化是大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯行为方式不是制度法律文化是我们习以为常的东西文化是企业员工的行为模式例1终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯不是明确的制度签约时没有企业把这一条写进去例2夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作也是习惯不是制度性规定法律强制人达到最低标准文化引导人达到最高标准一个人有义务不侵害别人但没有义务为他人谋福利但文化或道德则引导人们去为他人谋福利起始文化的惯性不假思索的习惯影响老板创业中的习性与国有企业的习性 3企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统我们不知道公司的未来一定是怎样但我们可以提出奋斗目标这就需要一系列假设系统对我们的未来对我们的用人标准对我们的价值对我们的利益等作出假设雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设人人都可成为雷锋也是假设砍树种地与爱护树木植树造林前者的假设系统就是树与粮相比粮更重要后者的假设是对人类而言森林和粮食是一样重要的知识资本化就是假设二企业文化的核心要素价值观企业的使命与追求使命企业存在的理由和价值即回答企业是什么愿景企业渴求的未来状态即回答企业将成为什么样的企业举例成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家忠实于科学献身于健康把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业价值排序举例知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素价值立场确定处理与股东客户社会员工关系的基本准则与是非标准三社会企业形象三维标准知名度枝干---企业形象的中介广告力度第一层次宣传力亮相传播树立形象美誉度花果---企业形象的目标顾客认可度第二层次事实力产品影响口碑信誉文明度根系---企业形象的基础基础坚度第三层次基因力文化管理组织四企业文化的功能三如何进行企业文化建设与管理三如何进行企业文化建设 1 企业文化建设是一个过程第一它可以将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策使之能明确地系统地传递到职业管理层由职业层规范化运作它是一个权力智慧化的过程第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧这就是权力智慧化第二阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约是一个理念政策化的过程第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理达到国际标准并使企业管理体系具有可移植性是一个企业行为规范化的过程企业文化问题诊断企业文化诊断问卷法企业文化诊断访谈法企业文化诊断的文献资料分析企业文化诊断的模式与标杆分析法典型人物与典型事件分析法小型座谈会企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案战略转型的文化要求治理结构与组织转型要求与组织变革要求人力资源管理机制与模式变革要求并购重组之中的文化整合与解决方案企业家与企业家群体企业最高领导人是企业的缔造者也是企业文化变革的原动力构建文化基因实现以价值观为基础的领导树立企业理念使命追求和核心价值观有意识地去引导和创造完成战略性系统思考企业文化的忠实的追随者布道者传播者感召者激励者文化变革的催化剂最大的敌人是自己企业家的危机意识与转型确立和维护工作标准并身先士卒率先垂范关注绩效标准正直诚信文化的传承与继任者的确定企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验总结教训探寻方法确立准则行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护全体员工参与认同拥戴依从舆论导向组织氛围从众心里制度强化行为规范学习自律团队有点像孔子所说的君子不器即君子不能用具体的器物来衡量可以因势而变随器成型团队是拥有一个共同目标能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体君子和而不同小人同而不和企业团队的特征二没有完美的个人只有完美的团队有一个故事是这样的在美国的一次艺术品拍卖现场拍卖师拿出一把小提琴当众宣布这把小提琴的拍卖起价是１美元还没等他正式起拍一位老人就走上台来只见他二话没说抄起小提琴就竟自演奏起来小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷演奏完这位老人把小提琴放回琴盒中还是一言不发地走下台这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元等正式拍卖开始后这把小提琴的价格不断上扬从２０００美元３０００美元到８０００美元９０００美元最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子一滴水怎样才能不干涸弟子们面面相觑无法回答释迦牟尼说把它放到大海里去个人再完美也就是一滴水一个团队一个优秀的团队就是大海一个有高度竞争力的组织包括企业不但要求有完美的个人更要有完美的团队一个管理者就是一个教练他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好不是叫他们做事情而是教他们做事情管理者在教他的工作伙伴做事情建立团队时要力求设计合理的团队结构让每个人的能力得到发挥没有完美的个人只有完美的团队惟有建立健全的团队企业才能立于不败之地一当十并不难难的是以十当一显而易见以一当十并不难我们太强调英雄总在强调以一当十但是难的是以十当一因为以一当十只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了而以十当一则不同它需要最大程度地发挥十个人的潜力而且要使这些潜力朝着一个方向使劲团队与群体是不一样的群体可以因为事项而聚集到一起而团队则不仅有着共同的目标而且渗透着一种团队精神建设一个团队并不是一件容易的事三团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队二项目与项目团队 1 项目的定义一般认为项目是一个组织为实现自己既定的目标在一定的时间人员和资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作项目的组成要素五个范围组织时间费用质量 PMI的定义项目是为创建独特的产品或服务为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力二项目团队 1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2．项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织具有很强的目的性项目团队是一种一次性临时组织项目团队强调的是团队精神和团队合作项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性项目团队的成员有时同时接受双重领导任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段震荡阶段规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下项目经理与项目相关利益者的关系团队精神一团队精神的三要素1 在团队与其成员之间的关系方面团队精神表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感 2 在团队成员之间的关系上团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体 3 在团队成员对团队事务的态度上团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入 1授人以渔打造学习型团队给一个人一条鱼你只能喂饱他一天教会一个人钓鱼才能使他一辈子不会挨饿作为团队领导不但要自己会钓鱼还要教会员工钓鱼给人以鱼只能使他做对了事情授人以渔则可以使他以正确的方法做事情不仅要做正确的事还要正确地做事这是活到老也要学到老的事 2如何使11＞2打造协作型团队在远古的时候上帝创造了人类随着人的增多上帝开始担忧他怕人类不团结会造成世界大乱从而影响他们稳定的生活为了检验人们之间是否具备团结协作互帮互助的意识上帝做了一个试验他把人类分为两批在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物但是却给每个人发了一双细长的筷子要求他们在规定的时间内把桌上的食物全部吃完并不许有任何的浪费试验开始了第一批人各自为政只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送但因筷子太长总是无法够到自己的嘴而且因为你争我抢造成了食物极大的浪费上帝看到此摇了摇头感到失望轮到第二批人类开始了他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物而是大家一起围坐成了一个圆圈先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里然后由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里就这样人们在规定时间内吃掉了整桌的食物并丝毫没有造成浪费第二批人不仅仅享受了美味从此还获得了更多彼此的信任和好感上帝看了点了点头为此感到希望最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字叫利己不利人而在第二批人的背后贴上另外五个字叫利人又利己 3没有创新就没有发展打造创新型团队海尔文化精髓之一就是它的创新精神我们中国人素以谦虚好学著称我们的企业要想实现跳跃式发展也就必须站在巨人的肩膀上我们不但要学习日本人的团队精神德国人的严谨态度还应学习美国人的创新精神 4物竞天择适者生存打造竞争型团队国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿尽管环境幽静水草丰美又没有天敌而几年以后鹿群非但没有发展反而病的病死的死竟然出现了负增长这大大违背了养殖者的初衷他们百思不得其解后来他们接受建议买回几只狼放置在公园里在狼的追赶捕食下鹿群只得紧张地<a name=baidusnap0></a>奔跑</B>以逃命这样一来除了那些老弱病残者被狼捕食外其它鹿的体质日益增强数量也迅速地增长着在建立内部竞争机制的时候要注意成员相互之间是竞争而不是斗争这种竞争是在理性的基础上我们说团队建设中协作是团队的核心但这并不意味着是一潭死水没有争论而应该有争论用争论来激活团队的气氛激发成员的竞争意识大海航行靠舵手行驶在浩渺大海上的船没有好的舵手就很可能触礁沉没现代社会的组织中缺少正确的领导就实现不了组织目标社会主义初级阶段1977年- 模着石头过河邓小平转型阶段计划经济市场经济拿来主义市场换技术大国崛起阶段自主创新一领导者素质是什么领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目得的能力走在钢丝上的人一边是把人们捆在一起的纪律令便是人性接触取得人心当人们几乎不知道他们存在的时候他们就到达了最高境界通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起以此展现他的智慧给下属以信心并提供给他们完成工作的工具通过提供机会激励人们达到他们的最高水平全力释放体力和情感中蕴含的巨大能量不去施加痛苦却承受痛苦一失踪的领导者那些在领导位置上的人常常会不知道怎样从别人那里得到最后的结果利用人们的畏惧心理让群体运行埋怨他人从不代人受过将出色工作所得到的赞誉归为己有认为自己永远正确把时间花在做具体的事而不是领导上只有可怕的领导者才会有坏名声 1规则是给别人定的更是给自己定的似乎人人都知道我们的缺点但似乎人人都很难改掉一些痼疾我们应该树起规则意识尤其是领导们企业管理者那些制定规则的人一定要学会遵守规则从自己做起树立起规则意识否则规则就难以维持下去 2为什么选唐僧做团队领导孙悟空是力量型性格的杰出代表这种性格的人永远充满活力永远在挑战自我超越自我的极限他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功猪八戒是活泼型性格的代表有人在互联。