中兴通讯财务共享服务中心建设分析
试析财务共享中心项目建设的问题与对策
试析财务共享中心项目建设的问题与对策财务共享中心是为多家企业提供财务共享服务的中心化管理机构，其建设需要解决以下问题并采取相应对策：1. 风险管理问题：采集和统计多家企业的财务数据可能存在一定的风险，例如数据泄露、数据安全等。
应建立安全可靠的数据管理体系，确保数据的安全性、保密性和完整性。
2. 技术问题：财务共享中心的建设需要依托先进的信息技术和管理软件。
建设过程中要考虑技术的可行性和可持续性，尽量避免技术上的瓶颈和过度依赖。
3. 人员管理问题：建设财务共享中心需要招聘专业人才进行管理和运营。
要注重培养专业人才的能力、素质、健康和安全。
同时，建立科学合理的考核制度，保证人员合理流动和利用，避免人才流失。
4. 组织管理问题：建设财务共享中心需要明确机构架构、职能分工和业务流程等。
要注重沟通、协作和有序管理，确保组织内部的协调和合作。
5. 运营成本问题：财务共享中心的建设和运营需要一定的成本。
要控制运营成本，注重效益和成果。
要通过技术创新、流程优化和人员管理等方面，降低运营成本，提高绩效和利润。
对策：建设财务共享中心需要全面考虑问题的预防和解决，采取以下对策：1. 加强安保隐私保护，在技术方面完善加密与数据备份，建立监控和防御机制。
2. 确保技术方案的可行性并预估后期维护成本，采取保障措施，保证财务共享中心的技术设施的运行。
3. 通过建立良好的企业文化和激励机制，吸引并留住优秀人才，为其提供培训与成长机会，增强人才的归属感。
4. 组织结构和职能分工的设计要与业务需求和运作特点紧密相关，并要配合好统一流程和管理中心的建设。
5. 通过有效的成本控制与费用管理来降低运营成本，并制定绩效评估机制提高工作效率，实现效益最大化。
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例一、本文概述随着全球经济的持续发展和企业规模的日益扩大，财务共享服务模式作为一种创新的财务管理方式，逐渐受到各大企业的重视。
该模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作的效率，降低了成本，并增强了企业的内部控制。
本文将以中兴通讯为例，深入剖析集团财务共享服务模式的效益。
中兴通讯作为全球知名的通信设备供应商和服务提供商，其财务共享服务模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本文将首先介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，然后详细阐述中兴通讯在财务共享服务模式下的实践情况，包括其组织架构、流程设计、技术应用等方面。
接着，本文将通过对比分析，揭示财务共享服务模式对中兴通讯带来的具体效益，如成本节约、效率提升、风险控制等。
本文将总结中兴通讯的经验教训，探讨财务共享服务模式在企业实践中的优化策略和发展趋势，以期为其他企业提供有益的参考和启示。
二、理论背景与文献综述随着全球经济的持续发展和信息技术的不断创新，企业财务管理的模式也在发生深刻的变化。
财务共享服务模式，作为一种新兴的财务管理模式，近年来受到了广泛关注。
该模式通过集中化、标准化的处理方式，实现了企业财务流程的再造和优化，从而提高了财务处理的效率，降低了运营成本，并为企业带来了更多的经济效益。
在理论背景方面，财务共享服务模式起源于20世纪80年代的跨国公司，随着信息技术的不断发展，该模式逐渐成熟并在全球范围内得到广泛应用。
财务共享服务模式的理论基础主要包括规模经济理论、流程再造理论和信息技术理论等。
规模经济理论认为，通过集中处理财务业务，可以实现规模效应，从而降低单位成本。
流程再造理论则强调对企业财务流程进行彻底的重新设计，以提高流程效率和质量。
信息技术理论则认为，信息技术是实现财务共享服务模式的重要手段，通过信息化手段可以实现对财务数据的快速处理和分析。
在文献综述方面，国内外学者对财务共享服务模式进行了大量的研究。
中兴通信集团财务共享服务中心建设问题
中兴通信集团财务共享服务中心建设问题4. 1案例背景中兴通信集团（简称中兴通信，下同）是全世界领先的综台性通信制造业上市公司，是最近几年全世界增加最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通信成立。
1997年，中兴通信A月殳在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通信作为中国内地首家A 般上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通信主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优良的全世界业绩，中兴通信跻身美国《商业周刊》中国十大重要海外上市公司，和中国最佳品牌20强，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通信以知足客户需求为目标，为全世界客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮忙客户实现持续获利和成功，构建自由广漠的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通信已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全世界120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
中兴通信在1998年开始推行准事业部制，公司依照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、电话事业部、康讯公司（负责公司的采购）；同时依照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部（后来又增加了两个营销事业部）。
在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。
各事业部是虚拟的利润中心，没有独立的财权和人事权。
那时设立的组织结构如图2,图2中兴询讯细织机构图4. 2中兴通信集团进展进程中的财务管理问题在中兴通信进展初期，其财务管理主要表现为分散式的外派模式。
每一个大区、分公司、子公司均设有独立的财务部门，独立进行财务核算，然后依照层级关系按期将财务信息上报归并。
这种财务模式在公司规模较小、业务范围限左在国内时期发挥了专门大作用。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
的网络报销系统,并 在 集 团 内 部 安 装 了 首 台 ATM 机, 达到了银行与企业的 直 接 连 接. 到 了 ２００５ 年,中 兴 通 讯于深圳第一次将数据 与 产 品 事 业 部 进 行 集 中.２００６ 年开始,通过进行流程精细 化,并 对 人 员 开 展 培 训 学 习 并进行调换,首 次 完 成 了 国 内 销 售 部 门 中 基 础 财 务 数 据 集 中.２００７ 年,实 现 了 国 内 全 部 部 门 的 财 务 数 据 集 中,并正式成立 了 中 兴 通 讯 财 务 共 享 服 务 中 心 西 安 基 地.２００８年,其范 围 不 断 扩 大,形 成 了 新 的 运 营 体 系. ２００９年,中兴将商旅服务加入财务共享服务中 心,并 不
团总部或集团 中 的 任 一 公 司 内 部,而 财 务 集 中 常 常 是 在集团总部中.(４)竞争环 境 差 异,财 务 共 享 由 其 商 业 本质而存在一 种 竞 争 环 境 中,当 一 个 集 团 的 内 部 共 享 服务中心要与外部市场中一些外包商提供的服务竞争 时,才是真正的共享.仅仅存 在 集 团 内 部,以 一 种 职 能 式的服务存在的没有存在与市场竞争的则趋近于财务 集中.
关 键 词 :财 务 共 享 ;建 设 过 程 ;效 果 ;指 导 中 图 分 类 号 :F２７ 文 献 标 识 码 :A doi:１０．１９３１１/j．cnki．１６７２Ｇ３１９８．２０１９．１５．０２０
０ 引 言 ２００６ 年,中 兴 通 讯 股 份 有 限 公 司 首 次 进 行 了 集 团
４２ 现代商贸工业 ２０１９年第 １５ 期
财务共享背景下的管理模式研究——以中兴通讯为例
125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。
（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。
本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。
关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。
财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。
所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。
综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。
2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。
中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。
但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。
造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。
财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。
这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例近年来，随着财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）在企业中的应用越来越广泛，其在提高财务管理效率、降低成本、优化内部控制等方面的优势逐渐被认可。
本文将以中国通信设备制造巨头中兴通讯的FSSC为例，探讨FSSC内部控制的实践与研究。
一、中兴通讯FSSC概述中兴通讯于1997年成立，自成立以来，其持续致力于通信技术的研发与创新，成为全球领先的通信设备供应商之一。
为了应对公司不断扩大的业务规模和快速增长的财务需求，中兴通讯于2011年成立了FSSC，旨在集中公司内部多个子系统的财务职能，通过标准化与自动化流程来提高财务管理与服务效率。
二、中兴通讯FSSC的内部控制框架中兴通讯FSSC建立了完善的内部控制框架，确保财务运营的安全性、可靠性和有效性。
其内部控制框架主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五个要素。
1. 控制环境中兴通讯FSSC高层管理层树立了“严格、自律、开放、协作”的内控文化，明确了管理层对内部控制的重视和支持。
该文化鼓励员工自觉遵守财务制度、规章制度，并提供必要的培训和意识提高活动。
2. 风险评估中兴通讯FSSC建立了风险评估制度，对可能影响到财务运营的各类风险进行评估和管理。
该制度通过制定并实施各类风险控制措施，及时应对可能出现的风险，保障财务运营的正常进行。
3. 控制活动中兴通讯FSSC通过建立标准化流程和规范操作手册，明确了财务流程的具体操作和责任，确保了公司内部财务管理的一致性和及时性。
同时，中兴通讯FSSC采用信息化系统对财务流程进行管理，并设置了各类控制点，确保关键环节的合规性和准确性。
4. 信息与沟通中兴通讯FSSC建立了财务信息的收集、分析和报告机制，及时提供准确可靠的财务信息给公司决策层和其他部门。
财务共享服务影响会计信息质量的路径与效果以中兴通讯为例
5、促进企业创新和发展：中兴通讯将财务共享服务作为一种战略手段，通 过优化财务管理流程、提高运营效率，为企业创新和发展提供了有力支持。这有 助于企业在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
五、结论与展望
中兴通讯通过实施财务共享服务成功地提高了会计信息质量，为企业的战略 决策和可持续发展提供了有力支持。然而，随着企业规模的扩大和业务范围的扩 展，财务共享服务仍面临诸多挑战。未来，中兴通讯应继续优化财务管理流程、 完善内部控制体系、加强人员培训和管理，以适应不断变化的市场环境和企业需 求。企业还应积极探索新的技术和方法，不断提升财务共享服务的智能化和自动 化水平，以更好地服务于企业的战略目标和创新发展。
3、增强合规性：中兴通讯在实施财务共享服务过程中，注重强化内部控制 和合规管理，确保了会计信息的合规性和真实性。这有助于企业遵守国内外法律 法规和监管要求，降低法律风险。
4、提升客户满意度：中兴通讯通过财务共享服务提高了对客户需求的响应 速度和服务质量。准确、及时的会计信息有助于企业更好地了解客户需求，提供 个性化服务，从而提高客户满意度和市场竞争力。
3、增强决策支持能力：财务共享服务中心为中兴通讯提供了更准确、及时 的财务信息，为管理层决策提供了有力支持。
参考内容二
随着企业规模的不断扩大和全球化的发展，财务共享服务模式应运而生，成 为企业提高财务管理效率和降低成本的重要手段。然而，财务共享服务模式的实 施对会计信息质量的影响却是一个值得研究的问题。本次演示将从财务共享服务 对会计信息质量的路径和效果进行研究，以期为企业实施财务共享服务提供参考。
1、提高会计信息披露质量：通过集中核算和标准化处理，确保会计信息的 准确性和可靠性，有利于提高会计信息披露质量。
2、优化资源配置：通过财务共享服务模式，优化企业资源配置，更好地支 持业务部门的发展。
中兴公司财务共享服务的优化研究
01 一、引言
目录
02 二、文献综述
03 三、研究方法
04 四、结果与讨论
05 五、结论
06 参考内容
一、引言
一、引言
中兴公司是一家全球领先的综合通信解决方案提供商，在全球范围内拥有广 泛的业务覆盖。随着公司的业务规模不断扩大，财务管理面临着越来越多的挑战。 为了提高财务管理效率，降低运营成本，中兴公司引入了财务共享服务模式。财 务共享服务是一种将分散的财务业务集中到共享服务中心进行处理的管理模式， 有助于提高企业整体运营效率。
二、建设过程和措施
二、建设过程和措施
1、中心选址：中兴通讯在深圳、西安等地设立了分中心，以满足全球业务需 求。
2、信息系统搭建：采用了高度自动化的财务信息系统，包括ERP、FSSC、OA 等核心模块，实现财务数据的集中管理和实时监控。
二、建设过程和措施
3、流程设计：对财务流程进行全面梳理和优化，减少了重复性工作，提高了 工作效率。
四、改进意见和展望
9、跨部门合作：加强与其他部门之间的沟通和协作，形成跨部门协同发展的 良好局面。通过互相支持、共同进步的方式，提升整个企业的综合竞争力。
四、改进意见和展望
10、制度建设：完善财务管理制度体系，确保各项财务活动的合规性和规范 性。同时，加强制度执行力度，确保各项制度的有效落地。
四、改进意见和展望
三、中兴通讯集团财务共享服务中心建设现状
2、人员培训和管理不到位：共享中心工作人员来自不同的业务背景，需要加 强培训和管理，以提高他们的专业技能和团队协作能力。
三、中兴通讯集团财务共享服务中心建设现状
3、风险控制能力待提高：随着财务流程的简化，风险也随之集中。因此，加 强风险控制能力是当前的重要任务。
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中兴通讯财务共享服务中心建设分析
作者：张佳琪王丽霞
来源：《现代商贸工业》2019年第15期
摘要：经济全球化不断深化，越来越多的企业走出国门，为了更好的进行国际化战略经营，财务共享服务模式被广泛应用。
作为我国财务共享服务先行者的中兴通讯股份有限公司，通过对其财务共享服务的分析找出其成功经验并给出启示及未来展望对于国内其他未来建立财务共享中心的企业而言具有积极意义。
关键词：财务共享;建设过程;效果;指导
中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/ki.1672-3198.2019.15.020
0引言
2006年，中兴通讯股份有限公司首次进行了集团公司财务共享模式的改革，自行建立了中国本土企业的第一家财务共享服务中心，于2016年成功完成了集团公司的财务共享模式变革，为世界107个分支机构、将近8萬名的企业员工提供了全方位的便捷的财务服务。
中国企业的共享服务中心建设从理论与实践的借鉴上仅仅来自两家企业：IBM，还有中兴通讯。
1财务共享与财务集中的区别
财务共享的概念常常与财务集中的概念混淆，两者在初期的表现形式上确实有相似的地方，但经过发展，两者最终会走向不同的方向。
可以从四个方面对其进行区分：（1）本质不同，财务共享的本质是一种商业经营行为，最终会实现高度的市场化，而财务集中是集团内部的一种管理模式。
（2）性质不同，财务共享的信息集中是一种具有流程化的行为，具有严格的要求，而财务集中不具有流程性，仅是一种位移的变动。
（3）地点不同，财务共享可以在任何地点，不一定非要在集团总部或集团中的任一公司内部，而财务集中常常是在集团总部中。
（4）竞争环境差异，财务共享由其商业本质而存在一种竞争环境中，当一个集团的内部共享服务中心要与外部市场中一些外包商提供的服务竞争时，才是真正的共享。
仅仅存在集团内部，以一种职能式的服务存在的没有存在与市场竞争的则趋近于财务集中。
2中兴财务共享服务中心发展过程
中兴通讯在1999年实施了EPR系统，完成了独立的网络报销系统，并在集团内部安装了首台ATM机，达到了银行与企业的直接连接。
到了2005年，中兴通讯于深圳第一次将数据与产品事业部进行集中。
2006年开始，通过进行流程精细化，并对人员开展培训学习并进行调换，首次完成了国内销售部门中基础财务数据集中。
2007年，实现了国内全部部门的财务数据集中，并正式成立了中兴通讯财务共享服务中心西安基地。
2008年，其范围不断扩大，形成了新的运营体系。
2009年，中兴将商旅服务加入财务共享服务中心，并不断将各种管理工具加入其中，实现了双屏操作与影像系统，中兴商旅正式开启。
2010年，中兴通讯收获了我国管理模式的各类奖项，同时集团业务流程改造咨询业务方面获得较大成果。
2011年，为了其集团财务共享服务得到有力的技术支撑成立了云计算服务中心与IT 经营部。
2012年开始，中兴不断向跨国整合发展，努力完成国内外的业务通过财务共享服务中心的良好衔接，并拓展了集团财务共享服务的国际咨询业务。
目前，中兴通讯更是提出了财务云化发展，通过互联网平台，使得财务共享服务范围进一步扩大。
在此，将之总结为四个阶段的发展。
3中兴实施财务共享服务效果分析
3.1国际化需要方面效果分析
中兴通讯于1995年首次走出了国门，2004年，中兴通讯开始全面发展并实施国际化的经营战略，截至2016年，中兴通讯在国际市场发挥重要作用，其销售收入占总销售额的45%。
2016年10月，中兴财务云取得新的成绩，服务范围覆盖全球116个国家及地区。
2017年4月，中兴财务云凭借其在国内共享服务的实现获得第十二届中国CFO高峰论坛“中国财务共享第一品牌”的最高荣誉大奖。
截至2018年，以我国为总部的中兴财务云已发展成为全球多板块管理、核算等为一体的全球财务共享服务中心。
3.2成本领先方面效果分析
财务共享服务中心对集团公司的成本降低具有重要意义。
中兴财务共享成立前后的一些成本、效率等比对，如表1所示。
从图表可以看出财务共享服务中心成立后，基础财务人员减少了一半，总成本节约了323万元，为成立前总成本的50%。
财务运作效率也得到50%的提高，每天业务处理能力为成立前的将近2倍，业务处理效率更是大幅提升。
4中兴财务共享服务中心建设带来的启示
4.1财务共享服务中心的适用性
首先，财务共享服务具有较强程序性，重复性强，根据设定好的程序自动运行，其运行规则是一定且不变的。
其次，在公司方面，大型企业才易形成规模效应，在需要较多人员的地方才能通过大量减少人员数量进而最大程度节约人力成本，起到共享服务最基本的作用。
最后，通过共享服务可以促进企业与兼并企业或者业务的整合，降低总体管理难度。
所以共享服务中心适用于业务特征较少、分支机构的财务工作规则较为统一、不断战略扩张的大中型企业或跨国企业。
4.2财务共享服务中心的实施关键
首先，是财务共享服务建设的时机。
在建设共享服务之前要先对公司经营状况等方面进行全面了解，进行可行性分析，对其存在的可预知的风险进行控制。
其次，是共享服务初创时期的标准化建设。
企业要根据自身发展情况与需要合理制定一套操作规范，广泛征求外部计算机技术专家、财务专家以及调研人员的意见，对企业内部员工进行培训，严格要求其按照规范执行。
最后，是共享服务发展时期流程与技术的完善。
随着企业的发展，常常会使企业的规模扩大、组织形式改变等，共享服务中心也要进行完善以满足企业扩张、组织形式改变、流程重组等需要。
5中兴财务共享未来展望
中兴通讯在财务共享模式方面是先行者，没有任何企业可以给其任何经验，只能靠自己一步一个脚印的向前发展。
随着全球经济化的深化与科技网络的飞速发展，未来中兴通讯的财务共享服务发展将会体现在以下几个方面：（1）与智能化更加紧密结合。
共享服务通过对服务器数据的收集，智能分析数据信息差别，同质数据信息整合发送至不同的作业端进行处理。
与智能化的结合将会进一步减少工作人员，从而大大减少人工成本，提高工作效率，降低管理难度，提升交易透明度。
（2）进一步扩大共享服务边界。
这里的边界不仅仅指地理边界，还包括共享服务的业务覆盖面，如各个运行流程不同的系统的集成。
同时共享业务还要与外部如银行、税务部门等相结合，并实现上下游供应商的结合。
（3）向虚拟财务共享中心发展。
作为跨国集团公司，中兴通讯的公司遍布世界的各个国家，虽然现已达到全球116个国家及地区的全球财务共享服务，但仍需建立实体财务共享服务中心。
而虚拟财务共享服务中心可以完成员工分布在全球任一角落，不受限制，只要拥有公司权限，不论语言是否相通，任何时间均可以进行财务共享服务的工作。
虚拟财务共享服务中心可以极大限度减少成本投入，促进企业快速发展。
参考文献
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