组织管理学论文——浅谈组织绩效
管理学组织论文六篇
管理学组织论文六篇管理学组织论文范文1学习型组织究竟是什么？学习型组织的绩效管理又是怎样的呢？看看论文频道的人力资源管理论文供应的有关于学习型组织的绩效管理论文介绍，你会有所了解。
内容如下：论构建学习型组织的绩效管理(1) 一、学习型组织绩效管理特征分析 1．学习型企业和等级权力掌握型企业的对比分析。
概括起来，目前世界上全部的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型："等级权力掌握型'企业和"学习型'企业。
前者以等级为基础，权力为特征，是一种对上级负责的垂直的纵向线性系统，它强调"制度＋掌握'的管理方式；后者是以共同愿景为基础，团队学习为特征，是一种扁平化的横向网络系统，它强调"学习＋激励'的管理方式。
前者是为了使成员能够更努力地工作，企业达到更高的产值和利润；后者使组织成员更聪慧地工作，重视增加企业的学习力，不断提高群体智商，使组织成员活诞生命的意义，自我超越，不断创新。
前者在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对指挥生产、工作的有序进行具有乐观的意义；后者在工业经济后期，特殊是进入了信息时代、学问经济时代，发挥的作用将越来越明显。
2．学习型组织的绩效管理特征。
由于学习型组织的成员通过五项修炼，建立了共同的愿景，对组织的目标有明确的熟悉，并且能够乐观地去为实现目标而努力。
组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思索的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，学习型组织的绩效管理与一般等级权力掌握型企业的绩效管理具有不同的目的、不同的要求，在过程的表现上也有所不同。
（1）学习型组织在衡量企业绩效时，不仅关注产值的提高和财宝的增加、股东的满足，它更关注客户群体、环境主义者以及组织学习力、员工技能的提高、企业形象的提升，如图1所示。
绩效管理论文 理论基础论文
绩效管理论文理论基础论文绩效管理的理论基础研究:回顾与展望摘要：注重应用性是当前绩效管理研究的显著特征。
加强绩效管理理论研究对提高绩效管理实践和教学的有效性具有重要意义。
对当前相关探索的回顾表明，管理控制理论和组织行为相关理论被认为构成了绩效管理的理论基础。
文章最后对未来绩效管理理论基础研究应注意的问题及基本思路进行了探讨。
文章对绩效管理教学和研究人员具有一定参考意义。
关键词：绩效管理；理论基础；研究绩效是组织一切管理实践的指向所在。
在这个意义上，广义的“绩效管理”即管理。
从狭义的特别是从人力资源管理的视角来看，绩效管理观念在传统人事绩效评估的基础上发展而来，形成于20世纪70年代。
20世纪80年代、90年代，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也随即成为学术研究的主题。
与早期绩效管理相比，战略性绩效管理的区别在于更多地从战略实施和实现战略目标的角度来考虑绩效管理问题。
作为学术研究的主题，绩效管理吸引了人力资源管理、战略管理、财务等多个学科领域学者的广泛关注，然而与一般的管理研究模式不同，迄今为止，绩效管理研究的基本特征是注重应用性。
本文的目的是指出加强绩效管理理论研究的意义，并对当前有关绩效管理理论基础的认识进行回顾和思考。
一、绩效管理研究的基本特征管理理论和实践之间具有密切联系。
如麦格雷戈（1960）所言，“任何管理都是建立在设想、假设与归纳的基础之上的，也就是说，是以一定的理论为基础的”。
“我们有可能做出不够充分的理论假设，但绝不可能在没有假设的前提下，制定出管理决策及措施”。
然而就绩效管理而言，当前绩效管理文献的基本特征是从管理者的视角出发、以“应当怎样”的知识形式出现，而对绩效管理观念、原则所依赖的理论和实证基础的研究则非常少见。
从绩效管理研究的情况来看，研究者指出“大量的研究往往都涉及某一特定的绩效管理工具或技术的运用，以案例来进行相关研究的现象也非常普遍”。
更深入的分析表明，绩效管理研究的模式与一般的管理研究模式存在系统性的差异。
组织行为学论文三篇
组织行为学论文三篇组织行为学是研究员工在组织环境中的行为和互动，以及如何影响组织绩效的学科。
它涉及了许多方面，包括领导、团队动力、决策制定、员工激励等等。
组织行为学对于了解和优化组织内部运转至关重要，因此在管理学和企业管理领域占有重要地位。
在本篇文章中，我们将就组织行为学的相关话题进行三篇论文的探讨。
第一篇论文是关于领导力和员工绩效的研究。
领导力一直被认为是影响组织运行的重要因素之一。
在这篇论文中，我们将探讨各种领导风格对员工绩效的影响。
我们将通过调查和实证研究来分析不同领导风格对员工绩效的影响，探讨出对于不同类型组织而言，哪种领导风格更适合。
通过本研究，我们希望为组织领导者提供一些实践建议，以提高员工的工作绩效。
第二篇论文将探讨团队动力对组织绩效的影响。
在当今的商业世界中，团队合作已成为组织管理的一个不可或缺的部分。
团队的默契及动力将直接影响到组织的运行和绩效。
在这篇论文中，我们将研究团队动力的形成机制以及它对组织绩效的影响。
我们将通过调查分析团队动力的来源以及对组织绩效的影响程度，并提出一些促进团队动力的管理实践建议。
第三篇论文将聚焦于组织文化对员工激励和忠诚度的影响。
组织文化是组织内部的核心价值观及行为准则的集合，它对于员工的工作态度和行为有着深远的影响。
在这篇论文中，我们将探讨不同类型组织文化对员工的激励和忠诚度的影响。
我们将通过实地调研和案例分析，探讨企业如何通过建立积极的组织文化，以激励员工创新和提高员工忠诚度。
通过这些分析，我们将得出一些对于组织管理者实用的建议，以帮助他们提高员工的工作积极性和忠诚度。
通过这三篇论文的研究，我们将深入探讨组织行为学的一些关键议题，并提出一些新的见解和管理实践建议。
希望这些研究能够为组织管理者提供一些有益的参考，帮助他们更好地管理和激励员工，提高组织绩效。
从组织绩效管理角度探讨评教体系问题及改善建议——以厦门大学嘉庚学院为例
环渤海经济瞭望 │ 2020.784企业管理摘要：国内高校推行学生评教是为了监控教学情况，提高教学质量。
但是施行过程中往往流于形式。
有关学生评教体系研究的文献很多，但是角度不一，都不全面。
本文从组织绩效管理角度对厦门大学嘉庚学院学生评教制度进行了系统分析，认为存在评教计划不科学、教学监控不到位、评教方案不合理和评教结果反馈未真正落实等问题，提出了由学校、教师、学生三方共同研讨制定科学的学生评教计划，随时、随堂进行学生评教，以学生为中心完善学生评教制度和真正落实结果反馈等改善建议。
关键词：高校；学生评教；绩效管理原志刚 巫昆航◆ 从组织绩效管理角度探讨评教体系问题及改善建议——以厦门大学嘉庚学院为例一、绪论学生评教制度最早产生于20世纪20年代的美国，20世纪80年代传入我国，至今已为大多数高校采用，目的主要是监控教学情况，提高教学质量。
但该制度施行这么多年来，效果并不如人意。
本人作为一名曾经在企业从事多年绩效管理工作、现在教授《绩效管理》课程的大学教师和被评价对象，决定以厦门大学嘉庚学院为研究对象，从组织绩效管理角度全面探讨一下现今国内高校学生评教体系的问题并提出相应的改善建议，以完善国内高校学生评教制度的理论研究，促进实践发展。
二、文献综述关于对学生评教体系的研究，周新宇、张静等认为存在评教指标体系有待改进、评教方式单一、评教结果未尽其用问题，提出以学生视角改进评教指标、引入智慧评教系统加强信息化评教建设和以学生为中心不断完善学校教学信息站的建议。
[1]高艳利认为存在重教师轻学生、重统一轻差异、重处罚轻发展、行政命令色彩深厚问题，提出从发展性学生评教体系的内涵及特点、原则和构建途径构建发展性学生评教体系。
[2]宋云雁认为存在评教主体专业性不强、评价指标设定不科学、过分依赖量化分析缺少质性分析、评价信息不全面和偏重监督功能缺少服务改进功能等问题，提出要以学生为中心突出服务改进机制、优化评价主体结构、科学合理设置评价指标并以大数据为平台进行全过程采集构建新型教学评价体系。
管理学关于绩效的观点
管理学说学科定义绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
详细解释绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理(MBO)和职责要求。
企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。
效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
由此衍生出了绩效管理的概念绩效管理含义所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩绩效效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
组织绩效与绩效管理
组织绩效与绩效管理在现代商业环境中，如何确保组织的绩效达到最佳状态一直是企业管理者关注的重点。
组织绩效与绩效管理是一个复杂且重要的课题，它涉及到管理者对组织绩效的评估、监控、改进和激励等方面。
本文将从组织绩效的定义、重要性以及绩效管理的核心内容等方面进行探讨。
1. 组织绩效的定义组织绩效指的是组织在实现其目标的过程中所表现出来的效果。
它是通过对组织整体运营情况的评估，来判断组织是否达到了预期的结果。
一般来说，组织绩效可以从多个角度进行评估，包括财务绩效、市场绩效、客户满意度、员工满意度等。
绩效的高低将直接影响到组织的竞争力和可持续发展。
2. 组织绩效的重要性组织绩效的好坏对企业的发展至关重要。
良好的组织绩效可以带来以下好处：（1）提高竞争力：优秀的组织绩效意味着企业在市场上更具竞争力，能够提供更优质的产品和服务，从而获得更多的客户和市场份额。
（2）促进员工发展：组织绩效的提升往往与员工的表现密切相关。
优秀的组织绩效将带来更多的机会和福利，激励员工实现个人和职业发展。
（3）增强企业声誉：良好的绩效表现将提升企业在社会上的声誉和形象，为企业赢得更多的信任和支持。
（4）为企业决策提供依据：绩效评估可以帮助管理者了解企业的短板和优势，为决策提供依据，推动企业持续改进和发展。
3. 绩效管理的核心内容为了实现优秀的组织绩效，企业需要进行绩效管理。
绩效管理是通过一系列的管理活动，帮助企业实现组织目标和优化绩效的过程。
以下是绩效管理的一些核心内容：（1）设定明确的目标：组织的目标必须明确定义，同时与员工个人目标相一致，以保证整个组织朝着共同的方向努力。
（2）制定合理的绩效指标：绩效指标应该能够准确反映组织目标的实现情况，同时能够量化和可衡量。
（3）定期进行评估和反馈：通过定期的评估和反馈，管理者能够了解组织绩效的实际情况，及时发现问题并采取措施加以改进。
（4）奖惩机制与激励：合理的奖惩机制和激励措施可以有效激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效水平。
管理学中的组织管理
管理学中的组织管理组织管理是管理学中的一个重要分支，它涉及到如何有效地组织和管理一个组织，以实现组织的目标和使命。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织管理的重要性愈发凸显。
本文将探讨组织管理的几个关键领域，并分析其对组织绩效的影响。
一、组织结构组织结构是组织管理的基础，它决定了组织内部各个部门和人员之间的关系和职责。
一个合理的组织结构能够提高组织的效率和灵活性，促进信息流通和决策的快速执行。
在设计组织结构时，管理者需要考虑到组织的规模、业务特点以及员工的能力和特长。
同时，组织结构也需要不断调整和优化，以适应外部环境的变化。
二、领导力领导力是组织管理中至关重要的一环。
领导者需要具备良好的沟通能力、决策能力和激励能力，以激发员工的潜力并推动组织的发展。
在现代组织管理中，传统的指令式领导已经不再适用，更加重视的是以服务为导向的领导风格。
领导者应该成为员工的导师和支持者，倾听他们的意见和需求，并为他们提供必要的资源和培训。
三、团队建设团队建设是组织管理中的关键环节。
一个高效的团队能够协同合作、共同追求目标，并发挥出超越个体的力量。
团队建设需要从团队成员的选择和培养开始。
管理者应该根据员工的能力和个性特点，合理分配任务和角色，以形成一个互补性强、相互信任的团队。
同时，管理者也需要提供良好的团队氛围和激励机制，以激发团队成员的积极性和创造力。
四、绩效管理绩效管理是组织管理中的重要一环，它涉及到如何评估和激励员工的表现。
一个有效的绩效管理系统能够帮助组织识别和奖励优秀员工，同时也能够发现和改进不足之处。
在建立绩效管理系统时，管理者需要制定明确的绩效指标和评估标准，并与员工进行有效的沟通和反馈。
此外，激励机制也是绩效管理的重要组成部分，通过奖励和晋升，激励员工积极进取，为组织的发展做出更大的贡献。
五、变革管理在现代社会，变革是不可避免的。
组织管理者需要具备良好的变革管理能力，以应对外部环境的变化和内部结构的调整。
变革管理需要从明确变革目标开始，制定变革计划并有效地沟通给员工。
管理学论文范文5000字
管理学论文范文引言管理学是一门研究组织和个体如何有效管理资源、人员和工作流程的学科。
在当今全球化的商业环境下，管理学的研究和应用变得至关重要。
本文将提供一篇管理学论文范文，重点讨论组织行为和领导力对企业绩效的影响。
组织行为对企业绩效的影响组织行为是研究个体和团队在组织内的行为和互动方式的学科。
它涉及到许多因素，如员工动机、工作满意度、员工参与度等。
这些因素对企业绩效产生直接和间接的影响。
首先，员工动机是组织行为中的一个重要因素。
员工动机可以被定义为一个人实现目标所需的意愿和努力。
一个积极主动、有动机的员工往往能够更好地完成工作任务，并对组织的绩效产生积极影响。
因此，组织应该采取措施来提高员工的动机水平，例如提供适当的奖励和认可机制，创造一个有挑战性和发展机会的工作环境等。
其次，工作满意度也对企业绩效产生重要影响。
工作满意度是员工对其工作的整体评价和情感反应。
一个满意度较高的员工往往更加投入工作，并积极参与组织的活动。
相比之下，工作满意度低的员工更容易出现工作倦怠和离职的情况。
因此，组织应该关注员工的工作满意度，提供良好的工作环境和福利待遇，以提高员工的工作满意度。
此外，员工参与度也是组织行为的重要方面。
员工参与度是指员工在组织内积极参与决策制定和问题解决的程度。
研究表明，员工参与度与组织绩效之间存在正向关系。
员工参与度高的组织更具创新能力和适应能力，能够更好地应对外部环境的变化。
因此，组织应该鼓励员工参与，建立良好的沟通渠道，并提供员工参与的机会。
领导力对企业绩效的影响领导力是组织成功的关键因素之一。
好的领导力可以激发员工的潜力，推动组织的发展。
下面将讨论领导力对企业绩效的影响。
首先，领导力对员工的激励和激发意愿起到重要作用。
一个优秀的领导者能够激发员工的工作热情和积极性，使他们能够充分发挥自己的潜力。
通过设定明确的目标和给予适当的激励，领导者可以提高员工的工作动机和绩效。
其次，领导力还能够塑造组织的文化和价值观。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈组织绩效一．个体、群体、组织对组织绩效的影响1．个体与组织绩效对个人特征的关注，是组织行为学研究的一个重要传统和特征。
个人的很多特征都会对个体行为产生影响，例如一个人的性别、年龄等生物特征和受教育程度、家庭背景等社会特征。
“特质”这个概念，是心理学的专用术语，指的是稳定地存在于每个人身上的、能够决定一个人行为的基本要素。
能力和人格对人的行为的决定作用是不言而喻的。
例如，有的人比较开朗活泼一些，有的人比较平和稳重一些。
个体的特质对人力资源管理的影响，可以从不同的角度来分析。
最直接的影响当然是不同能力的人在工作中的表现不同，最终导致绩效水平的不同。
从总体上看，个人特质的差异，对组织的招聘录用、绩效管理、报酬分配、培训等几乎所有的人力资源管理职能都会直接的影响，同时，对组织文化的形成和保持也会产生间接的影响。
这些影响表现在：如何确定一个人的个人特质？哪些个人特质对绩效有影响作用？不同的个人特质如何影响其个人绩效以及组织绩效？这些问题目前并没有明确的答案，而对这些问题的认识和了解，对于组织制定相关的人力资源管理政策和制度会有决定性的作用。
比如说，很多企业在招聘新员工的时候都很看重工作经验，这是一个重要的个人特征。
但是，到目前为止，并没有充分的证据说明一个人的工作经验与其工作绩效有明显的相关，而且，不同的工作岗位或工作职责对工作经验的要求也不一样。
这样，招聘新员工是否要强调工作经验就是成了一个疑问。
再比如，对经验的开放性会影响一个人接受培训的效果，越开放的人，接受培训的效果越好。
这样，同样的培训内容或方法，对不接受培训的人来讲就会产生不同的影响。
因此，设计培训方案的时候就要考虑到员工的这些特征。
2.群体与组织绩效影响组织绩效的因素不仅有个人因素，还有群体本身的因素，一个最明显的群体因素就是规模，中国人常说的“人多力量大”就是从规模的角度讲的，但同时我们也知道“和尚多了没水吃”的道理，同样是群体规模的作用。
与此相关的另一个因素是群体的任务，不同任务，对群体成员的要求一同，要求群体成员之间的协调和合作程度也不同。
例如，乒乓球中的团体赛与篮球比赛同样属于群体项目，但前者不要求成员之间的互动，而后者完全通过群体成员的互动来实现群体的目标。
第三个因素是群体成员的构成。
相互熟悉的成员合作就比较容易，知识和背景相似的成员沟通比较容易，但同时也会降低群体的创造性。
群体成员背景的多元化有利于群体的创造性的提高。
这是有关研究已经得出的结论。
另外，群体的规范、群体的形成过程、群体的权利结构、群体的凝聚力等，都会对群体绩效产生影响。
3 组织与组织绩效组织的职责：组织对以下几个方面都应当承担责任：(1)对该组织明确客户及客户要求承担责任：这个责任中间应当由2部分业务构成：一是作为组织的代表在上级的团体中为该组织明确上级赋予的职责；二是作为组织的特定代表亲自参与部分明确客户要求的工作。
三是组织确定客户的相关要求。
(2) 对该组织持续提供满足客户要求的各项产品承担责任：管理者应组织可以符合要求的资源、组织配置相关设施、分配并培训有相关技能的人员承担相应职责、建立内部的工作标准与程序、激励人员按要求完成相关任务，并不断根据运行情况进行调整，使该组织持续提供满足客户要求的各项产品。
(3)对该组织的成员通过在该组织的活动尽可能的获得满足而承担责任：这是“以人为本”思想在工作中的实际落实。
物质奖励受公司资源、公平等多项限制，不是组织管理者所能决定的，管理者可以通过职位设置、招聘、培训、工作安排、奖惩等多种非物质手段，使成员通过工作获得“成就”满足，以提高员工的满意度。
通过人满足人的“成就”来使员工得到满足，就成为组织管理者的重要职责。
(4)对该组织不断提高效率、降低成本承担责任：管理者应有效使用职位分析与分解、外部资源控制、IT 技术的使用等多种方法，不断提高团队的工作效率、降低单位产出的成本。
(5)对该组织各项风险的控制承担责任：管理者不仅应当对提高组织的效果与效率承担责任，同时在提高效果与效率的同时，在决策及运行中必须平衡各种方法中的风险及风险的应对，保证组织的效果与效率的达成不是建立在幸运的环境下，而是经过严谨的风险控制流程实现的。
是组织的效果与效率在不同的环境中也能得到有效的保障。
(6)对该组织的知识的积累与传递承担责任：在组织的知识中包括客户需求的知识、提供符合客户要求产品的知识、及对所有业务过程进行管理的知识。
对业务过程进行管理的知识就是该项业务的标准与程序；其作为一项业务管理职责，其对组织的重要性是非常大，但却会经常被管理者所忽视，而这点是作为组织可以长期、持续、稳定、卓越性发展的重要环节，这个工作标准可以是文字性的，也可以是非文字性的，非文字性的好处在于迅速、方便、调整容易，但其稳定性是靠多次一致性的处理行为达到的，文字性的益处在于利于确定、传递、明确变动轨迹，对于多人参与、重复性较高的工作标准用文字性的描述会更利于沟通、传递，而对于参与人少、单次性的程序用非文字的效率更高。
二．提高组织绩效的方法1.绩效管理有效的绩效管理是建立在公司以人为本的企业文化上的，只有在充分尊重员工，提供给员工发展的空间和舞台的情况下，员工才可以在这种各尽所能的工作氛围中，工作积极性高涨。
强烈的归宿感和集体荣誉感会将员工和公司紧密地联系在一起，在主人翁的意识驱动下，更容易促使员工为实现目标而努力，从而提高公司的整体绩效。
绩效管理管理也是为员工指明努力方向，使员工已开始就明确自己的目标在那里，绩效管理可以使员工清楚的知道自己在战略实施过程中所扮演的角色，如果员工能将自己分内的工作保证完成的话，那么公司战略目标的实现自然不在话下绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，这几个过程反复循环，最终才会实现公司和员工的绩效改进。
绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围，企业的成功，在于扎扎实实地把简单的事情尽可能地做好，组织绩效管理也并非是一朝一夕就能实现的，这需要公司管理者和员工在日常管理中日积月累，逐渐完善绩效管理。
同时，管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，组织绩效管理也是如此。
管理者进行考核要花时间，企业考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……要想让绩效管理系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
但对于企业的持续发展来讲，实施绩效管理是必要的，也是经济的，所以应该为绩效管理支付财务成本，管理者应该为绩效管理支付时间成本。
这个过程也需要高层管理者充分认识绩效管理的优点，给予实施部门更大的支持和鼓励，这也是对部属的绩效管理！2．加强绩效沟通从一些公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。
绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。
但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。
给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。
而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。
这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。
公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。
各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。
也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。
不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。
另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。
目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。
公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。
总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。
绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
员工得到了什么？公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。
公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。
这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。
但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。
事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。
主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。
久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。
这样的绩效考核必然流于形式。
另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。
这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。
员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。
我们要改变什么？要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。
要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。
应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。
改变管理观念，强化制度。
粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。
回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。
只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。
加强部门间的沟通与协调。