经理人选拔案例
案例分析_选谁做销售部经理
案例分析_选谁做销售部经理在选定销售部经理时，公司需要综合考虑多个因素，包括候选人的经验、管理能力、销售技巧、领导能力以及团队合作能力等等。
本文将结合一个实际案例进行分析并给出建议。
假设公司需要选定一位销售部经理，两名候选人分别为张先生和李女士，他们的个人情况如下：张先生：有10年销售经验，曾担任销售主管一职，具有良好的销售技巧和市场洞察力，善于与客户建立良好的关系。
他在团队中也表现出色，能够激发团队成员的积极性和主动性。
然而，他在管理方面相对较弱，不善于组织和安排工作，有时候也会过于追求个人业绩而忽视团队合作。
李女士：有8年销售经验，曾担任销售经理一职，有着较强的管理能力和领导能力。
她注重团队协作，善于鼓励和激励团队成员，能够通过有效的组织和安排工作来提高整个团队的绩效。
同时，她也具备较为稳定的销售业绩，能够在市场竞争中保持良好的竞争力。
然而，她在销售技巧和与客户建立关系方面相对较弱，有时候会缺乏灵活性和应变能力。
基于以上两位候选人的情况，我认为公司应当选择李女士作为销售部经理。
以下是我分析的原因：首先，李女士具备较强的管理和领导能力。
作为销售部经理，她需要能够有效地组织和安排团队工作，带领团队成员实现销售目标。
她的管理经验和领导能力可以帮助她更好地管理团队，提高销售绩效。
其次，李女士注重团队合作。
她善于激励和鼓励团队成员，能够创建一个积极向上的团队氛围。
这对于提高团队合作效果以及培养员工的团队精神和协作能力具有重要意义。
此外，李女士有着稳定的销售业绩。
尽管她在销售技巧和与客户建立关系方面相对较弱，但她通过有效的管理和领导能力，能够带领团队实现销售目标。
而团队的整体业绩对于公司来说更为重要，因此她有能力在市场竞争中保持良好的竞争力。
最后，尽管张先生在销售技巧和与客户建立关系方面优秀，但他相对较弱的管理能力可能会影响到整个团队的协作和绩效。
对于一个销售部经理来说，领导能力和管理能力同等重要，因此我认为李女士更符合公司的需求。
经理人选拔案例
经理人选拔案例：选拔“楞”经理做事业部总经理背景某民营企业运营时间最长的一个生产型事业部，死气沉沉，工作效率低下，原来的总经理保留自己的“一亩三分地”，针插不进，水泼不进，集团规范化管理的措施难以贯彻执行，集团老总犹豫三年之后决定换将。
老总与咨询顾问讨论经理人选拔方案。
选拔标准的制定企业老总和咨询顾问经过仔细讨论，确定了基本的人才选拔标准，最重要的一条，这个经理人性格上要比较“楞”，要靠他去把这一潭死水搅动起来。
其次是要符合企业文化的核心价值观），对业务的熟悉程度不是最重要的选拔标准。
根据这个思路，咨询顾问制作了选拔指标，包括性格特点、企业文化适应性、业务熟悉程度等10条选拔指标，老总拍板定了考察权重。
考察组成员企业总经理、2位副总、2位咨询顾问组成考察组。
候选人选择老总点将5位候选人考察方式⏹每人写一篇应聘文件，包括简历、自己的一次成功经历和经验、自己的一次失败经历和教训、对工厂现行管理体系的建议方案等。
⏹面试的第一环节是一个无领导小组讨论，咨询顾问提供了一个类似行业的工厂管理案例，要求5名候选人45分钟讨论，提出讨论观点，推选报告人向面试小组报告讨论成果。
考察组成员观察并听取报告。
⏹面试的第二环节是多对一问答，考察组成员向候选人提问，候选人回答，并做最后陈述。
投票规则⏹考察组各成员独立评分，各指标得分乘以权重后加总。
⏹各考察组成员评分加总成为候选人总分。
⏹原则上候选人总分最高的成为最终确定人选，但总经理保留最终决定权。
考察结果⏹得分最高的候选人成为最终人选⏹上任半年企业面貌发生了积极的变化启示⏹要按照企业对岗位的要求选拔，企业各发展时期和具体状况对人员要求不同，这个案例中要求候选人性格上“楞”，不怕得罪人，敢切敢拉，搅动一潭死水。
⏹专业技术能力不是选拔高级管理人员的最重要依据⏹借助外力，请咨询顾问参加，起到“旁观者清”的作用。
选拔总经理-楚婕
案例原文：2010年新年小长假的最后一天，集团公司总裁程开远收到一条短信，短信是杭州设备制造公司财务经理刘丽云发来的，说杭州设备制造公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。
程开远得到消息后，马上冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。
两年前，集团公司调整了经营战略，准备赴美上市。
董事会对程开远提出了更高要求，各分公司也感受到压力，纷纷调整步伐，只有杭州设备制造公司没有任何动静。
杭州设备制造公司是集团内唯一的设备生产企业，是集团公司十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。
但程开远对老汪这十年的业绩很不满，因为杭州设备制造公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。
总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老汪在杭州设备制造公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了。
转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去杭州设备制造公司担当重任。
他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。
程开远一到宾馆，先找了杭州设备制造公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在杭州设备制造公司最倚重的人，她的角色也相对中立。
程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。
然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。
虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。
她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，所以她也主张调离楚婕妤。
程开远接着找到老汪。
老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。
他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说杭州设备制造公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。
面对着疲惫而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。
销售人才培训选拔经典案例
销售人才培训选拔经典案例在销售行业中，拥有优秀的销售人才至关重要。
为了确保拥有高效的销售团队，很多公司会进行一系列的选拔和培训。
以下是一个经典的销售人才培训选拔案例：一家知名公司正在寻找一位销售经理，他们希望能够找到一个真正了解销售且具备领导才能的候选人。
为了筛选合适的人选，公司设计了一个有趣且具有挑战性的选拔过程。
在第一轮选拔中，候选人需要提交一份销售企划书，与面对面的演示机会。
他们需要展示自己对市场的分析和了解，以及一个能够有效推广公司产品的销售策略。
这个环节不仅考察了候选人的销售技巧，还考察了其对市场的洞察力和创新能力。
第二轮选拔是一项团队合作的销售活动。
所有候选人被分为若干小组，在给定的时间内，必须设计并执行一次销售活动。
这个环节考察了候选人的团队合作能力、沟通能力和领导能力。
此外，该公司还请来了一些行业专家作为评委，候选人的表现将受到专家的实时点评和评分。
通过前两轮选拔，候选人的销售能力和团队合作能力已经得到了彻底考察。
接下来的第三轮选拔重点是领导能力和战略规划。
每个候选人将被分配一项任务，他们需要在一定的时间内提出一个制定销售团队培训计划的方案，并进行一次模拟培训。
该环节将考察候选人的领导能力、组织能力和判断能力。
最后一轮选拔是一次面对面的面试，候选人将和公司高层进行一对一的交流。
这个环节旨在了解候选人的职业激情、稳定性和承诺度。
公司将询问他们对销售行业的认识，以及他们对公司销售团队发展的愿景和目标。
通过以上的选拔环节，公司最终选出了一位出色的销售经理候选人。
他们在选拔过程中满足了公司对销售技能、团队合作能力、领导才能和战略思维的要求。
而对于其他候选人来说，虽然他们没有成功进入公司，但整个过程充满了挑战和学习的机会，为他们今后的职业发展提供了宝贵的经验。
通过这个案例，我们可以看到，销售人才的选拔不仅仅是看其个人的销售技能，更注重团队协作、领导能力和战略思维的培养。
只有综合素质全面发展的销售人才才能有效地推动销售业绩的增长，为企业带来持续的成功。
面试案例：一公司选拔总经理助理案例
招聘面试选拔人员的案例一家基金公司总经理要招一名总经理助理，经过人力资源部门和业务部门的初试和复试，他们挑选了三个名单进入了总经理面试的最后选拔。
总经理在面试前打了下腹稿，觉得工作层面的事情，同事们都已经问过了的。
所以总经理想了解下这三人的其他方面。
总经理逐一面试时问了三人同样的问题。
总经理问：“你平时下班后喜欢干什么？”第一位面试者朱先生回答：“我一般会喝一杯，放松一下，然后打听一些行业情报，应对明天的挑战。
”总经理继续问：“情报？看来你人脉甚广。
”朱先生：“人脉不过是各取所需的利益交换罢了。
不过需要注意的是不要踩过界。
”总经理：“何谓踩过界？”“第一，自己要有利用价值；第二，不要过度开采对方的资源。
”第二位面试者为秦先生。
秦先生回答：“下班后，我回家会看一下行业的最新信息，然后更新一下我的微博，把今天的一些特殊走势复盘给粉丝看。
”总经理：“我看过你写的文章，观点很犀利，而且对一些不公正的现象批评一针见血。
”秦先生：“我只是将不透明、不对等的信息，尽量暴露在公众面前，让他们可以得到帮助。
这也是一个金融从业人员应有的社会责任感。
”第三位面试者兰先生见面时对总经理先热情的打了声招呼：“方总好！”他对问题的回答是：“我会弹一会钢琴，做做运动，然后再看会儿书，练练演讲，不过最晚十一点我就会睡觉。
”总经理：“练演讲？你可以现场给我来一段吗？”兰先生即站起身，来了段林肯的《葛底斯堡演说》。
兰先生介绍说：“我很喜欢林肯。
我小时候胆子很小，也不爱说话。
后来听了林肯的故事，我才知道他虽然命运坎坷，却从未放弃、逃避自己的责任。
当他成为总统，结束了南北战争后，本来可以功成身退，但为了推动人权的平等和自由，他尽心尽力为解放黑奴而奔走，最终被人刺杀。
”面试完，总经理的最终选拔是这样的。
第一位面试者朱先生，总经理判断其业务能力强，更适合跟客户打交道，但耽于享乐，安排到了业务部做为业务副总的储备人选。
第二位面试者秦先生善于分析，才华出众，但太内向难驾驭众人，安排为掌控基金的经理。
5金科集团城市总项目总经理培养案例分享
金科集团城市总/项目总经理培养案例分享看标杆企业在蛰伏期如何储备能量！博志成·第七届中国人力资本论坛邀请到金科集团人力资源总经理王熠丹女士深度分享金科集团关键人才——城市总及项目总经理的培养案例。
-------------------------------------------演讲正文---------------------------------------------- 过去十年是中国房地产快速发展的黄金十年，全国化的扩张和跨区域发展已经成为主流。
很多企业的人才，要么是跑步上岗，要么是拿来主义。
到2013年、2014年，我们面对的人才缺口更加大，同时，明显感觉到拿来主义的人才并不是很好用——不适合企业的发展。
如何解决企业发展的人才瓶颈，特别是核心人才的供给，已经成为我们现在面临的重要课题。
今天我想跟大家分享金科集团的区域和地区总经理后备人才的选拔培养模式。
我们把这项工作命名为领航行动计划。
面对金科的快速扩张，我们集团提出“千亿金科梦”的战略目标。
快速扩张的目标让公司面临管理、产品、人才三大发展挑战，尤其是对人才和团队的挑战。
近几年来，我们在不断打造人力资源的培养体系。
我们把人才培养分为三个阶梯，雄鹰、精鹰和飞鹰，分别针对高层、中层、基层的培养工程：领航行动计划培养雄鹰；翱翔行动计划培养精鹰；展翅行动计划培养飞鹰。
我2008年到金科的时候，公司只有2千多人，现在有近万人。
当时的本科学历人才只有38%，到现在的68%。
从员工发展来看，外部引进的高端人才有300人，内部提拔的主管级以上人才有800人。
从发展和内部人才供给来看，这几年的人才储备和培养跟上了整个发展速度，但对未来还远远不够。
我对金科公司进行了分析：人才供给不足成为组织发展的一大硬伤，人才素质提升成为组织发展的一大软伤。
我们明确地提出人才策略是高度重视广纳贤才，毫不放松，就地取材。
对于金科来说，一个快速扩张的企业的人才需求核心就是开疆拓土的将军，他们就是地区和城市总经理。
法商管理案例：选拔总经理
法商管理案例：选拔总经理
慕凤丽 中国政法大学商学院
简介
法商管理案例（劳动关系） 案例开发过程 理论应用 教学效果
决策冲突
1、经验决策 2、再次决策：了解《劳动合同法》后 3、联想现实中的决策：领导拍板？少数服 从多数？
决策步骤之一：工作分析
该职位的工作内容 该职位对人的要求 盖洛普的模型： 1、知识（Knowledge） 2、技能（skill） 3、素质（talent）
决策步骤之二：评估候选人
候选人1 候选人2 、矬子里拔将军——最重要的？ 2、没有合适的人选：两个分开的决策
板书一
板书二
自由提问与总结
背景信息 人事决策基本原理：因事用人、人事结合
谢 谢！
国企职业经理人选聘成功案例
国企职业经理人选聘成功案例
国企职业经理人选聘成功案例：中国石化
中国石化作为一家大型国有企业，近年来在职业经理人选聘方面取得了显著成果。
该公司通过建立科学的选聘机制和流程，成功吸引和选拔了一批优秀的职业经理人，为企业的快速发展提供了有力支持。
在职业经理人选聘方面，中国石化注重以下几个方面：
1. 制定明确的选聘标准：中国石化根据企业战略发展需要，制定了明确的职业经理人选聘标准，包括管理经验、业务能力、领导才能、沟通能力等多个方面。
2. 多渠道选拔人才：中国石化通过多种渠道选拔职业经理人，包括内部推荐、社会招聘、高校合作等。
这样可以确保选拔出的人才既有内部经验，也有外部视野。
3. 建立科学的评估机制：中国石化建立了科学的评估机制，对候选人进行全面、客观的评估。
评估内容包括管理能力、业务水平、领导风格等多个方面，以确保选聘到的人才符合企业要求。
4. 提供良好的职业发展机会：中国石化注重为职业经理人提供良好的职业发展机会，为他们提供广阔的发展空间和晋升通道。
这样可以吸引更多优秀人才加入公司，并激发他们的工作积极性和创造力。
通过以上措施，中国石化成功地选聘了一批优秀的职业经理人，为企业的发展提供了有力支持。
这些职业经理人在各自的领域中发挥了重要作用，帮助企业实现了快速发展。
综上所述，中国石化在职业经理人选聘方面的成功经验可以为其他国有企业提供借鉴和参考。
通过建立科学的选聘机制和流程，注重选拔多渠道人才，建立科学的评估机制，以及提供良好的职业发展机会等措施，可以帮助国有企业吸引和选拔更多优秀的职业经理人，推动企业的快速发展。
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经理人选拔案例：选拔“楞”经理做事业部总经理
背景
某民营企业运营时间最长的一个生产型事业部，死气沉沉，工作效率低下，原来的总经理保留自己的“一亩三分地”，针插不进，水泼不进，集团规范化管理的措施难以贯彻执行，集团老总犹豫三年之后决定换将。
老总与咨询顾问讨论经理人选拔方案。
选拔标准的制定
企业老总和咨询顾问经过仔细讨论，确定了基本的人才选拔标准，最重要的一条，这个经理人性格上要比较“楞”，要靠他去把这一潭死水搅动起来。
其次是要符合企业文化的核心价值观），对业务的熟悉程度不是最重要的选拔标准。
根据这个思路，咨询顾问制作了选拔指标，包括性格特点、企业文化适应性、业务熟悉程度等10条选拔指标，老总拍板定了考察权重。
考察组成员
企业总经理、2位副总、2位咨询顾问组成考察组。
候选人选择
老总点将5位候选人
考察方式
⏹每人写一篇应聘文件，包括简历、自己的一次成功经历和经验、自己的一次失
败经历和教训、对工厂现行管理体系的建议方案等。
⏹面试的第一环节是一个无领导小组讨论，咨询顾问提供了一个类似行业的工厂
管理案例，要求5名候选人45分钟讨论，提出讨论观点，推选报告人向面试
小组报告讨论成果。
考察组成员观察并听取报告。
⏹面试的第二环节是多对一问答，考察组成员向候选人提问，候选人回答，并做
最后陈述。
投票规则
⏹考察组各成员独立评分，各指标得分乘以权重后加总。
⏹各考察组成员评分加总成为候选人总分。
⏹原则上候选人总分最高的成为最终确定人选，但总经理保留最终决定权。
考察结果
⏹得分最高的候选人成为最终人选
⏹上任半年企业面貌发生了积极的变化
启示
⏹要按照企业对岗位的要求选拔，企业各发展时期和具体状况对人员要求不同，
这个案例中要求候选人性格上“楞”，不怕得罪人，敢切敢拉，搅动一潭死水。
⏹专业技术能力不是选拔高级管理人员的最重要依据
⏹借助外力，请咨询顾问参加，起到“旁观者清”的作用。