公司能力素质模型描述
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
IT公司能力素质模型指导手册
IT公司能力素质模型指导手册IT公司能力素质模型指导手册一、引言随着信息技术的不断发展和应用，IT公司已经成为现代社会中不可或缺的一部分。
在竞争激烈的市场环境中，IT公司需要具备一定的能力素质才能立于不败之地。
本指导手册旨在为IT公司提供能力素质模型，帮助公司全面提升绩效，保持竞争优势。
二、能力素质模型的定义和目的能力素质模型是指IT公司能力和素质的一种综合展示方式。
其目的是帮助公司对自身能力进行全面评估，并制定针对性的培训和发展计划，提升企业整体素质。
三、能力素质模型的框架（一）战略管理能力1. 具备制定和实施公司战略的能力2. 能够进行市场分析和竞争对手分析的能力3. 能够制定长期和短期发展计划的能力（二）团队协作能力1. 具备良好的沟通和协调能力2. 能够有效地组织和管理团队的能力3. 具备团队合作和团队建设的能力（三）创新能力1. 具备发现问题和解决问题的能力2. 能够灵活应对变化的能力3. 具备创新思维和创业精神的能力（四）技术能力1. 具备精通相关技术和工具的能力2. 能够持续学习和跟进技术发展的能力3. 具备解决技术问题的能力（五）客户导向能力1. 具备了解客户需求和期望的能力2. 能够提供优质的客户服务的能力3. 具备调动客户资源的能力（六）项目管理能力1. 具备项目组织和管理的能力2. 能够有效地分配资源和控制项目进度的能力3. 具备风险管理和问题解决的能力四、能力素质模型的应用方法（一）能力评估通过对公司内部各个部门和员工的能力进行评估，综合得出公司整体能力的优势和不足之处。
（二）能力提升针对评估结果，对各个能力素质进行有针对性的培训和发展计划，提升公司整体能力。
（三）绩效改进通过能力提升手段，改善公司的工作流程和业务绩效，提高员工效能和企业竞争力。
五、能力素质模型的注意事项（一）定期检视与更新IT公司的环境和需求都在不断变化，因此能力素质模型需要定期进行检视和更新，保持适应性和有效性。
能力素质模型
能力素质模型一、能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
二、建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成，不断更新。
而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。
因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
公司能力素质模型概述
公司能力素质模型概述CMM模型由美国软件工程研究所（SEI）于1987年首次提出，最初是为了解决软件开发过程中存在的问题。
随后，该模型逐渐扩展到其他行业和领域，成为评估和改进公司能力的重要工具。
CMM模型可以分为五个不同的能力级别，每个级别都有特定的基本要求和特征。
这些能力级别包括：1. 初始级别（Level 1）：在初始级别，公司的能力是无序的，没有可重复的过程。
公司的成功依赖于个人的能力和英雄主义。
在这个级别，公司的过程通常是不可预测的，并且缺乏管理和控制。
2. 可重复级别（Level 2）：在可重复级别，公司建立了一些基本的过程来支持项目管理和产品开发。
公司开始采用一些标准化的方法和工具来管理项目和产品的开发过程。
可以预测和控制项目的成本、进度和质量。
3. 已定义级别（Level 3）：在已定义级别，公司建立了一套完整和标准化的过程，这些过程被用于管理所有的项目和产品开发。
公司的过程被记录下来，并进行了管理和改进。
公司能够根据标准过程定义来执行项目，并持续追求过程改进。
4. 管理级别（Level 4）：在管理级别，公司通过收集和分析数据来量化和控制过程的性能。
公司能够预测和控制产品、项目和过程的性能，并通过改进过程来实现更高的成本效益和质量。
5. 优化级别（Level 5）：在优化级别，公司不断追求卓越和创新。
公司通过持续改进和创新来提高过程的效能和效率，并在行业中处于领先地位。
CMM模型的评估通常采用外部评估机构，如SEI，进行评估和认证。
评估过程通常包括对公司文件和记录的审查，面对面的访谈和对项目和产品的观察。
CMM模型有助于公司全面评估和改进其能力，从而提高绩效和市场竞争力。
它可以帮助公司了解自己的潜在问题和改进方向，并提供一个有条理和结构化的方法来解决这些问题。
同时，CMM模型也可以帮助公司与其他公司进行比较，并为公司提供在行业中的地位。
总之，CMM模型是一种评估和改进公司能力的重要工具和框架。
员工能力素质评价模型
员工能力素质评价模型员工能力素质评价是企业管理中的重要环节，它是对员工能力、潜力以及适应及发展能力的评估，对于培养优秀人才和提高员工整体素质非常关键。
下面将介绍一个常用的员工能力素质评价模型，包括能力背景、评价指标和评价方法。
一、能力背景根据员工在工作中的主要能力和素质，可以将员工能力分为四个核心要素：技术能力、业务能力、人际沟通与合作能力以及职业操守。
技术能力是指员工在具体岗位上所需要的专业技能，包括专业知识和技术能力；业务能力是指员工在工作中对业务流程的理解和应用能力；人际沟通与合作能力是指员工在与他人交流和合作中的能力；职业操守是指员工对工作的投入程度、责任心以及遵守职业道德规范的情况。
二、评价指标1.技术能力评价指标：（1）专业知识水平：评估员工在岗位上所需的专业知识掌握程度，包括理论和实践应用能力；（2）问题解决能力：评估员工在面临问题时的分析和解决能力，包括对问题的理解、定位和解决方案的提出能力；（3）创新能力：评估员工在工作中提出新的方法和创新点的能力，包括思维的灵活性和能否提出创新改进的建议。
2.业务能力评价指标：（1）业务流程掌握熟练程度：评估员工对所属岗位的工作流程和业务流程的熟悉程度；（2）工作效率：评估员工在岗位上的工作效率和任务完成情况；（3）问题解决能力：评估员工在工作中遇到问题时的应对能力和解决方案的提出能力。
3.人际沟通与合作能力评价指标：（1）沟通能力：评估员工与上级、同事和下属之间的沟通能力，包括表达清晰、倾听和理解他人的能力；（2）团队合作能力：评估员工在团队中的角色和贡献，包括合作和协调的能力；（3）人际关系处理能力：评估员工处理人际关系的能力，包括处理矛盾和冲突的能力。
4.职业操守评价指标：（1）工作态度：评估员工对工作的积极态度、责任心和工作热情；（2）遵守职业道德规范：评估员工是否遵守公司的行为准则、法律法规以及职业道德规范。
三、评价方法1.量化评估方法：通过问卷调查、考试成绩和绩效评估等方式，对员工在各项能力指标上的表现进行量化评估，以得出一个综合的分数来评价员工的能力素质。
公司核心领导力素质模型
公司核心领导力素质模型作为一个公司的核心领导者，拥有良好的领导力素质是至关重要的。
一个优秀的核心领导者不仅需要具备专业知识和技能，还需要具备一系列的领导力素养和能力。
在这篇文章中，我们将探讨公司核心领导力素质模型，并分析其重要性和优势。
一、领导力素养作为公司的核心领导者，我们需要具备一定的领导力素养。
领导力素养是指领导者在工作中所展现出的品质和态度。
这包括诚信、责任感、决策能力、沟通能力、团队合作能力等。
拥有良好的领导力素养可以帮助领导者更好地管理团队，实现公司的目标。
二、战略思维能力一个优秀的核心领导者应该具备战略思维能力。
战略思维是指领导者在制定公司发展战略和决策时所展现出的思维方式。
战略思维能力包括对市场趋势的敏感度、战略定位的准确性、长远规划的能力等。
通过具备战略思维能力，领导者可以更好地把握市场机遇，提前做出正确的决策，为公司的发展提供有效的战略指导。
三、团队管理能力团队管理能力是指领导者在管理团队过程中所展现出的能力和技巧。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的团队管理能力，能够有效地激励团队成员，合理分配资源，协调团队工作。
团队管理能力的提高可以帮助领导者更好地发挥团队的协同效应，提高团队的工作效率和绩效。
四、创新能力创新能力是指领导者在创造和推动公司创新过程中所展现出的能力和思维方式。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的创新能力，能够不断推动公司的创新和变革。
通过创新能力的提升，领导者可以帮助公司开拓新的市场，提升产品和服务的竞争力。
五、影响力和沟通能力影响力和沟通能力是指领导者在与员工、合作伙伴、客户等进行沟通和影响时所展现出的能力和技巧。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的影响力和沟通能力，能够有效地传达信息，激励团队成员，协调各方利益。
通过提升影响力和沟通能力，领导者可以更好地推动公司的发展，增强公司内外部的合作和信任。
六、自我管理能力自我管理能力是指领导者在管理自己的时间、情绪和能量等方面所展现出的能力。
公司员工能力素质模型(精简版)
端客户时， 能够成功的促进外部客户对公司的兴趣、影响和决定。
• 能够在政府官员、媒体等高级攻关客户面前，提升公司形象。
• 有效促进那些对公司持怀疑和不确定态度的客户对公司的了解和
Level4
认同，让他们接受公司和产品。
（专家级）
• 在非常困难、敏感的环境下，非常专业地扭转负面甚至敌对的形
100分； 势，从而使得形势对公司有利。
的动力。
• 面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资
Level4
源实现显著困难的目标。
（专家级）
• 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。
100分； • 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
Level1 （初级）
是指能够在
非常艰苦或
不利的情况
工作能力/ 坚韧性
下，克服外 部和自身的 困难，坚持
• 信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 • 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动； • 书面文件要准确，易于别人阅读与理解； * 愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知 识。
• 评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通
40分； 过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
面，一是个
人的执行
力，另一个
是组织的执 行力。个人 执行力是个
Level2 （中级）
人执行并完
0分； 10分； 20分； 30分；
40分； 50分； 60分； 70分；
初级： 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项
中级： 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般 复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会
A公司能力素质评估(胜任力模型)
A公司能力素质评估(胜任力模型)概述本文档旨在对A公司员工的能力素质进行评估，采用胜任力模型作为评估工具。
胜任力模型是一种基于工作要求和员工技能的评估方法，可以帮助组织了解员工在不同职务上的能力表现，为人员发展和管理提供参考。
胜任力模型胜任力模型将员工的能力素质分为几个关键维度，包括知识和专业技能、沟通能力、领导力、团队合作能力等。
每个维度下有具体的能力要求，通过评估员工在不同维度上的表现，可以综合了解其整体能力素质。
评估过程1. 制定评估标准：根据A公司的业务需求和岗位职责，确定不同维度的能力要求，并将其明确化为评估指标。
2. 收集评估数据：采用多种方法，如360度评估、个人自评、工作表现观察等，收集员工的能力表现数据。
3. 分析评估结果：根据收集到的数据，综合评估员工在各维度上的表现，形成评估结果，并进行数据分析，找出优势和提升空间。
4. 反馈和发展计划：将评估结果反馈给员工，与其讨论发展计划，帮助其提高能力素质，并为人员管理决策提供参考。
评估结果的应用评估结果可以应用于以下方面：- 人员选拔：根据评估结果，选择适合的人员担任关键职位，确保人员素质与职位要求相匹配。
- 人才发展：根据评估结果提供的数据，制定个性化的发展计划，帮助员工提升能力素质，为组织发展和员工职业发展提供支持。
- 绩效管理：评估结果可作为绩效管理的参考依据，进行绩效评定和奖励激励，促进员工工作表现的提升。
- 组织变革：通过评估结果，了解员工的能力状况，为组织的变革决策、团队调整等提供重要参考依据。
总结A公司能力素质评估的胜任力模型是一种有效的评估方法，可以帮助组织了解员工的能力素质，为人员发展和管理提供依据。
通过科学的评估过程和全面的评估结果应用，可以提高人员选拔、人才发展、绩效管理和组织变革的效果。
某著名上市股份公司中层管理岗位能力素质模型
某著名上市股份公司中层管理岗位能力素质模型以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：l理解公司的业务特点和关键成功要素l对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握l能够敏锐地预见未来的结果和开展方向l当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略l对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现¨不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战¨不能对本行业或本领域的开展方向做出准确判断¨不能及时掌握竞争对手的开展动态¨不能根据公司的开展方向与战略目标，提出有效建议¨只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的开展¨不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑¨有比较全面的知识和宽广的视野¨表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解¨能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的开展战略¨能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向¨善于平衡长短期的目标与利益¨能及时准确地抓住有利于公司开展的战略性时机，并制定相应的策略¨能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重4分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最正确解决方案。
关键行为：l能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题l了解本专业和行业的开展方向以及最新知识/技术/产品l熟悉公司相关的业务流程l熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策l能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见低效的行为表现高效的行为表现¨不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规¨不了解本行业的最新开展趋势¨不能跟上本专业领域知识与技术的最新开展¨不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题¨不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见¨经常需要他人提供专业知识与技术的支持¨熟悉行业政策与本行业的开展方向¨不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新开展¨对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案¨熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责¨能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导¨善用专业知识与技巧，躲避风险，维护公司利益谈判能力定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原那么的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。
作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。
本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。
一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。
该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。
这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。
1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。
华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。
华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。
通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。
2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。
华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。
实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。
通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。
华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。
华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。
领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。
领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。
二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。
以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。
公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。
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XXX公司能力素质模型手册目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”－《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。
但是它们与行为表现的关系又不同。
职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。
而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。
这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。
1.2能力素质的分类通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。
其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。
另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。
有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。
一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。
1.3什么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。
能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。
能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。
推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1人力资源管理整体框架安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。
人力资源管理框架主要分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。
包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。
其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。
而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。
第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。
包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。
第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。
在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。
企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。
经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。
以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。
而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。
人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。
能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节：企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。
企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。
针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。
在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。
在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。
能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。
在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。
通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。
人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。
下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。
2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用❑企业战略决定能力素质模型在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。
进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。
这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。
能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。
当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。
因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。
能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。
同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。
因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。
上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。
第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。
因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。
第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。
在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。
第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。
针对差距，设计员工能力素质的发展计划。
设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。
第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，与员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。
以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。
并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。
在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。
四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。
能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。
在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。