项目前期策划管理办法
项目前期策划管理办法一、目的项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。
二、职责分工项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。
(一)公司1. 分管副总经理组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。
2.公司总工程师主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。
协助分管副总经理审批相关前期策划文件。
3.工程管理部1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。
2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。
3)编制项目部框架性施组。
4.技术中心1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。
2)对项目部进行技术管理交底。
5.安质环保部1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。
2)对项目部进行安全质量环保管理交底。
6.物资管理部1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。
2)对项目部进行物资管理交底。
7.资产管理部1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。
2)对项目部进行机电管理交底。
8.合同成本部1)成本要素的调查。
部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。
2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。
9.人力资源部对项目部进行项目组织管理模式、薪酬管理交底。
10.劳务中心劳务队伍进场计划的调查等。
11.财务部1)对拟订开户银行的情况进行调查，了解需要前期投入的资金。
2)对项目部进行资金管理交底。
12.法律事务部1)对项目部进行法律事务管理交底。
(二)项目部1.施工调查1)劳动力供应当地劳动力供应市场容量、劳动力价格及工作习惯等。
当地政策法规,对外来务工的限制条件等。
2)拆迁改移及临建施工线路附近房屋需拆迁的情况，当地房屋结构类型，使用材料造价等；需改移的电线、电缆；可以利用的道路（含改建）、仓库、水、电设施、通信、场地、房屋并做技术经济比较；临时用地的成本、当地的相关政策、需重点注意的事项等。
3)生活条件当地生活物资品种和数量、供应来源；施工期对当地生活条件影响的预测；医疗卫生条件；地方疫情；通讯设施等。
4) 风俗习惯当地居民的主要民族结构、治安状况、宗教信仰、生活习惯、民风民情、主要禁忌、需特别注意的事项等。
2.编制项目部《项目管理策划书》三、主要内容(一)营销交底项目中标后经营开发部及时向公司相关部门（包括分公司）和项目部进行交底。
1.交底时间收到业主中标通知书3日内。
2.交底内容投标汇报材料(投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等)移交时，应同时移交招投标文件。
3.交底对象工程管理部、合同成本管理部、人力资源部、安质环保部、技术中心、财务会计部、法律事务部、资产管理部、物资管理部等相关部门及项目部、分公司相关人员。
4.交底方式公司副总经理主持交底会，经营开发部派专人对相关人员进行书面交底，并交底资料电子版拷贝给相关人员。
(二)施工调查1.施工调查的方法1)施工调查前，应向当地政府汇报，并应争取各级地方政府的支持。
2 )施工调查时，应携带工程中标通知书，中标工程承发包合同文件，总体设计说明书，设计总概算书，线路平、纵剖面详图及缩图，工程件名表，详细工点表及重点工程的设计资料等，采用审阅图纸资料、现场勘察、沿线走访查阅当地有关资料和听取政府干部介绍等方法进行。
2.施工调查主要内容(1)工程分布情况全线地形特征及工程分布情况，特别是长隧道、大桥、高桥、重点土石方、区段站以上的车站、3km以上的桥隧群等重点工程分布情况；重点工程的施工场地情况；重点土石方工程应使用何种机械施工以及土石方调配方案等。
(2)水文气象情况施工地段河流的最高洪水位、最低枯水位、常年水位及其相应水位的流量和流速；桥址处的水位流量关系；河流的洪水期和枯水期；山洪暴发及附近水库分布情况；当地的降雨、降雪量；冰冻期，风向和风速；年气温的变化情况及气候情况等。
(3)地质情况沿线主要土石成分及类别；地质构造、岩层倾角、走向、节理以及与线路的关系；岩溶和地下水、泥石流、滑坡、塌方、软土、永久冻土的特征，当地最大的冻结深度；地震烈度等。
(4)砂石料源情况砂石料产地、质量、产量、运距、可供开采作主体工程的采石场（包括道碴），地方开采砂石料的供应数量、方式和价格。
(5)地方电力、煤源、机械、交通、邮电设施等情况地方电力能供应的地段和能力；生活、生产用煤供应能力；工业机械设备情况和加工能力；可资利用的运输、施工机械的类型、数量、能力、租赁条件和费用；沿线交通（公路、航运、铁路）运输道路情况，特别是关键性的运输道路情况，以及运输，装卸设备的能力；可资利用的邮电通信设施情况等。
(6)地方临时劳动力可资利用的地方临时劳动力的工种、人数、工率、工资标准；(7)水源、生活供应、地方防疫和民风习俗情况生活、生产用水水源、水质和水量，供水距离；环境污染情况；生活供应的主、副食品种、标准、价格；中小学分布、商业网点分布；可以租用的民房面积、租赁条件、费用；当地的民风习俗；地方防疫和治安情况等。
(8)征、租地和拆迁情况调查征地和拆迁建筑物、附着物的类别、数量及产权单位；沿线的县、乡（镇）、村的耕地数量，农业人口，征地前的年产量；当地政府有关征地、租地、补尝和拆迁问题的规定，了解甲方征地、拆迁手续的办理程度及给承包单位提供的临时租地的数量及费用等。
(9)重点工程附近的情况如场地大小、地形、地质情况；交通道路水电供应，砂石料源条件，修建临时工程（包括房屋及道路等）是否方便；周围有无易燃易爆工厂、居民点是否稠密等。
为重点工程施工及选择材料厂，辅轨基地、存梁场、预制厂设置提供依据。
(10)特例：铁路工程对既有线改建、扩建的工程，除按上述内容进行施工调查外，还应补充调查下列内容：1）即有线和建筑物状况（1）既有线路的路基、桥涵、隧道、站场、通信、信号、房建、给排水等专业工程的历史和现状，技术条件、技术标准和技术状态。
（2）主要桥梁，隧道数量、限界及分布情况，沿线架空电线路，信号机柱分布与干扰情况。
辅轨，换边具体位置的自然地形等。
（3）铁路沿线与站场改建，扩建范围内的所有建筑物（包括房屋、场库、给排水系统、输油、输气管道、天桥、灌溉渡槽，以及通讯线路、电缆、地下管线、人防工程等）的分布、类型、构造、数量和使用完好程度，与改建、扩建施工的影响。
2）既有线的运输情况改扩建范围内，当前及计划近期的运能，运量及增长情况，各站的接发车能力；每日客货列车对数，各次列车间隙时间和沿线停靠站情况；主要货物种类、流向和装卸作业条件；信号闭塞类型及现状；机车类型及牵引定数、以及机车、车辆作业条件等。
3）为实施过渡工程方案及施工方法而进行的调查采用过渡工程方案施工时，工程沿线的实际地形地貌、水文及地质情况；拆迁建筑物对工程的干扰情况，对既有铁路设备的关系；收集和征求地方与铁路系统（主要是运输、车务、工务、水电、通信、电务、房建等部门）对工程方案与施工方法的意见和要求，特别是对运输紧张地段、行车困难地段、接发车频繁车站、道岔咽喉区等客货运设施的改造程序与施工时间的意见和要求；地方铁路及专用线的收费标准；同时查清可以利用的既有设备、器材情况，城市施工则应注意城市规划和环保要求，施工工点行政区划分及管辖制度。
4）收集既有线档案和地亩资料到铁路局档案馆及所属分局、站、段单位调查了解既有线的技术档家及地亩资料，包括各种建筑物及设备的竣工文件、地亩图和各种协议、补偿记录等。
(11)对危险源辩识、风险评价和风险控制策划。
(12)对环境因素进行识别与评价。
(13)组织机构和劳动力安排。
(14)合同条款规定的其他需要调查的内容。
3.编写施工调查报告施工调查结束后，各参加调查部门按要求提出书面资料，由公司工程管理部汇总后形成施工调查报告。
施工调查报告的内容为：(1)工程概况：如线路经由；工程、水文地质情况；工程分布；重点工程情况；施工的特点和难易程度；工程数量等。
(2)施工条件：工程的场地情况；沿线交通和供水、供电情况；主要材料和地方材料的供应条件和供应方式，砂石料源情况；临时房屋和临时通信的解决条件等。
(3)油库、炸药库的选点。
(4)提出以下施工建议方案：1）施工区段划分，施工队伍驻地、大小临时工程的布置；2）施工道路的布局；3）施工供水、供电网络和工地变发电站的设置；4）砂石料场选定和场地布置、开采规模、运输方法及供应范围；5）重点工程施工方法及措施；6）施工机具设备和利用地方机械设备的意见；7）改善设计的意见；8）长大隧道弃碴场地的选择及对环境影响的评价；9）使用地方劳动力和向地方施工企业发包工程的意见；10）铁路工程还有主要材料供应基地、预制厂、轨节场、存梁场等的位置和规模。
(5)特例：铁路工程在既有线改、扩建工程的施工调查报告中，除上述内容外，还应按主要工程项目，分站（或区间）估列出施工单位自进点开工至竣工撤点期间所占用铁路运输能力的情况，施工要点，缓行情况；区间卸料及其他因施工占用股道货位和各项过流工程的方案和实施安排等；提出意见和建议。
(6)安全管理对生活和生产场所进行危险源辩识、风险评价和风险控制策划以及对环境因素进行识别与评价。
(7)其他需要说明的问题(三)管理交底施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。
交底内容包括：项目组织管理模式、技术管理、成本管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。
相关业务部门应将局下发的作业指导书作为交底内容之一。
(四) 项目管理策划书1)《项目管理策划书》是项目管理的纲领性文件，由项目经理主持编制，项目部各部门分工合作。
2)《项目管理策划书》在项目进场一个月内编制完成。
公司分管领导牵头，指定负责部门组织公司相关部门、项目部相关人员参加评审，项目部在十日内按评审意见进行完善，由公司分管领导审批后执行。
3)《项目管理策划书》的主要内容和编制要求，详见《项目管理策划实施性文件》。
项目管理策划实施性文件.doc四、监督与检查施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告。
公司分管副总经理主持，调查组和项目部相关人员参与，对各部门书面报告进行研讨会审、修订。
会审通过后由工程管理部汇总并编制施工调查报告，经分管领导审批后实施。
工程项目前期策划管理制度
工程项目前期策划管理制度工程项目前期策划管理制度一、管理制度的目的和依据1.1 目的：为保证工程项目前期策划的顺利进行，确保项目进展符合预期，最终实现工程质量、进度、安全和经济效益等多方面目标，制定该管理制度。
1.2 依据：根据《中华人民共和国工程建设项目管理条例》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国建筑法》等有关法规及规范性文件，结合企业本身实际情况制定。
二、管理范围2.1 实施范围：工程建设项目前期策划管理全过程。
2.2 适用范围：本企业各类工程建设项目。
三、管理内容3.1 项目前期组织机构项目经理设总项目策划组，总项目策划组下设立各专业负责人，并明确其职责和权利。
项目经理、总项目策划组各成员由企业领导班子任命，并在项目前期组织会议上选举产生项目总策划负责人。
有关专业负责人应在一定范围内管理并分配领导人员和技术人员。
3.2 项目前期策划组成员职责3.2.1 项目经理：负责项目前期工作的计划、组织、协调和管理工作；确保项目前期策划组成员对前期工作了解充分；制定项目前期策划组的工作计划，明确各个阶段的任务和时间进度；制定前期工作中起草和审核的文件和报告；确保项目前期策划组成员协调工作，定期召开项目前期策划组干部和技术人员的会议，研究规划和设计方案，协调分工，明确各自职责。
3.2.2 总项目策划负责人：负责编制项目前期工作计划和各个专业分工方案，负责项目工程前期工作中的各项管理工作，并按照计划要求组织实施；认真组织实施对各个专业的技术审查，确保工程质量达到预期设计目标；组织人员开展业务研究、技术引进等工作，保存施工图纸资料及重要技术资料；完成其他由项目经理交办的工作。
3.2.3 各专业负责人：负责本专业的规划、设计、预算和工程施工及竣工验收工作，按照前期工作计划的要求把握好专业设计和施工进度，协调各专业之间的配合工作，随时保证工程质量、进度、安全和经济效益等指标的达成。
四、文档管理4.1 工程项目前期策划的文档1）工程项目前期阶段的任务书及要求；2）项目前期进度计划；3）各专业任务分配单；4）项目可行性研究报告；5）规划、设计、预算、验收等工程文件及相关资料。
项目前期策划管理实施办法
项目前期策划管理实施办法第一章总则第一条为了强化工程项目的经营管理，科学、有效的开展项目前期策划工作，控制项目经营风险，提高项目的管理水平和经济效益，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法依据《xx集团有限公司工程项目前期策划管理办法》的通知和公司相关文件要求制定。
第三条项目前期策划是指工程项目中标或施工任务确定后，根据（招）投标文件、现场调查报告等信息，按照安全可靠、经济适用、优化比选的原则有效规避风险，降低工程施工成本，明确项目各项管理目标，形成《项目管理策划书》的活动。
目的是通过对项目组织、管理和经营等方面的科学分析和论证，实施全过程预控管理，促进项目科学、有序推进，有效规避风险，降低工程施工成本。
第二章策划工作组织与分工第四条项目前期策划工作实行分级管理，即：公司、局托管指挥部（经理部）、项目部、分部。
各层级相关部门应在主责领导组织下开展项目前期策划的各项工作。
第五条公司工程管理部是项目前期策划工作的主责部门，负责组织、督促、检查、指导各项目开展项目前期策划工作；成本管理部、物资设备部、人力资源部、技术管理部、安全质量监察部、财务管理部、党委宣传部、审计部等部门结合部门职责，开展相关策划、交底和评审工作。
第六条公司和项目部参加集团公司组织直管项目和托管铁路项目的前期策划工作。
第七条项目中标或施工任务确定后，由公司总经理或主管生产的副总经理带队，工程管理部组织公司相关部门开展项目前期策划工作。
项目部由项目经理组织工程部、工经部、物机部、安质部、财务部、办公室、试验室等部门参加公司组织的项目前期策划工作。
项目部重点负责施工调查、设计图纸及投标文件复核等各方面的准备工作，配合公司策划组编制《项目管理策划书》。
第八条项目策划工作分工（见附件2）。
第三章策划工作流程及时限要求第九条项目策划工作流程（见附件3）。
第十条项目策划完成后，由公司分管领导牵头，工程管理部按照规定的工作流程组织相关部门进行评审，并填写《项目管理策划》评审意见（见附件4），工程管理部修改完善后，由分管领导签认审批表（见附件5）。
简述房地产项目开发前期工作中的管理方案
简述房地产项目开发前期工作中的管理方案房地产项目开发前期工作是指从项目确定到项目开工之间的阶段，包括项目的策划、立项、准备、决策等工作。
在这个阶段中，项目管理是非常重要的，它涉及到项目的整体规划、组织、协调和控制，为后期的项目开发奠定了基础。
本文将简要介绍房地产项目开发前期工作中的管理方案。
一、项目策划管理方案项目策划是项目开发的第一步，它确定了项目的目标、范围、进度和资源需求。
在项目策划阶段中，应该进行以下管理方案：1.明确项目目标：确定项目的整体目标，并将其细分为具体的目标，为后续的工作提供指导。
2.制定项目计划：制定项目的整体计划，包括项目的时间计划、质量计划、费用计划等，确保项目能够按时、按质、按量完成。
3.编制项目组织机构：确定项目的组织机构，并明确各个职能部门的职责和权限，使项目能够顺利进行。
4.进行项目可行性研究：对项目的可行性进行全面研究，包括市场调研、技术可行性分析、经济可行性分析等，为项目的决策提供依据。
5.确定项目的需求和要求：明确项目的需求和要求，包括设计要求、工程要求、环境要求等，为项目后续的工作提供依据。
项目立项是指在项目策划完成后，将项目提出到决策层，并获得批准。
在项目立项阶段中，应该进行以下管理方案：1.编制立项申请报告：对项目进行全面的描述，包括项目的背景、目标、计划、风险等，为决策层提供决策依据。
2.确定项目立项流程：明确项目立项的流程和程序，包括决策层的审查和批准流程，确保项目能够得到及时的批准。
3.进行项目立项评估：对项目进行评估，包括技术评估、经济评估、社会评估等，为决策层提供决策依据。
5.提交项目立项申请：将项目的立项申请报告提交给决策层，等待决策层的审批和批准。
1.组建项目团队：根据项目的需求和要求，组建适应项目的团队，明确团队成员的职责和角色，确保项目能够有序进行。
3.准备项目资源：准备项目所需要的资源，包括资金、人力、物资等，确保项目能够顺利进行。
项目前期策划管理办法
项目前期策划管理办法1.目的及适用范围1.1为了界定公司各部门对项目前期策划工作的职责范围，规范审核批准流程，达到协同工作的目的，根据公司相关管理办法，结合工作实际，制定本办法。
1.2本办法适用于公司承揽的所有工程项目对项目前期策划管理工作。
2.职责和权限2.1总工程师负责项目前期策划，技术类方案审批。
2.2质量安全部是项目前期策划管理办法的归口管理部门。
负责依据招标文件，组织编制项目《投标文件》中技术标部分，编制项目重要停止点验收计划及竣工内部验收计划，并依据计划参与验收和督促整改到位；负责年度管理目标中的策划方案编制及实施方案的审核和监督；审核安全文明施工方案、临时供水供电施工方案。
2.3经营部负责组织编制《投标文件》中的商务标部分，编制目标责任书、项目跟投方案、项目跟投协议书；审核项目进度计划、目标成本、合约规划，并监督执行情况。
2.4项目部负责前期各类目标、方案等的编制及后期的实施。
3.工作内容及流程3.1项目班子组建策划：取得招标公告3日内，由综合办组织工程副经理、行政副经理和总经理共同参与，通过竞聘确定项目经理。
由项目经理依据综合办提供的人员信息表组建项目班子。
3.2项目场地布置策划：取得中标通知书后15日内，由项目部编制《安全文明施工方案》和 BIM场地布置策划，质量安全部、工程副经理审核，总工程师审批，质量安全部备案。
3.3材料、劳务或分包单位组织模式策划:目标成本完成后10日内，由项目部编制《合约规划》确定材料、劳务或分包单位组织模式，核算审核，总经理审批，OA发布后执行。
3.4机械设备策划：开工前30日内，技术负责人依据项目特点、规模，组织相关人员在编制《机械设备配置表》，项目经理审核，工程副经理审批后开始组织实施。
3.5项目管理目标策划：目标成本确定后10日内，由经营部编制《项目跟投协议》，经总经理办公会通过后签定。
3.6监督、检查及考核3.6.1由质量安全部编制的策划类方案，经OA发布后，工程开工前30日内，项目部需编制具体的实施方案，方案审核执行《平台化业务流程》第 3.4.3.1.2条；由项目部编制的实施类方案，执行《平台化业务流程》第 3.3.2条和第3.4.3.1.2条。
施工项目标前策划管理办法（精选多篇）
施工项目标前策划管理办法（精选多篇）第一篇：施工项目标前策划管理办法施工项目标前策划管理办法第一章总则第一条为了提高投标文件编制水平，提升中标率，进而提高中标项目的盈利水平，依据《集团施工项目管理指导意见及配套办法》，结合集团实际情况，制定本办法。
第二章职责与权限第二条集团公司职责一、负责标前策划管理办法的编制工作。
二、对二级单位标前策划工作进行检查。
三、对二级单位投标的一级项目进行监督、指导。
第三条二级单位职责一、贯彻执行集团施工项目标前策划管理制度，制定本单位项目标前策划管理办法。
二、收集、学习有关招标投标的相关政策法规。
三、负责投标项目标前策划管理工作。
第三章管理内容第四条投标项目必须进行标前策划工作。
第五条标前策划管理工作包括项目信息、资格预审文件、招标文件、投标策划评审、标前成本测算、投标报价、投标决策、封标、送标、开标、清标等内容。
第六条项目信息管理项目信息管理的内容包括：建设单位、项目规模、预计总投资、预计开工时间、是否需要垫资、是否是联营挂靠项目等。
一、垫资项目：原则上，禁止投标垫资项目。
特殊情况需投标垫资项目时，需经总经理办公会同意方可投标。
三、联营挂靠项目：采用党委书记和总经理亲笔签订“非联营挂靠承诺书”的方式，杜绝投标联营挂靠项目。
第七条资格预审文件管理应认真研究资格预审文件的各项要求，加强策划，力争在企业业绩、项目经理、技术负责人等方面获得高分，确保资格审查获得通过。
第八条招标文件管理应对招标文件的工期、质量、预付款比例、工程款支付比例等进行评审。
第九条投标策划管理投标策划管理的内容包括工程项目经理部机构、时间、技术标、商务标、信用标策划等。
一、项目部机构策划：综合分析企业所拥有的建造师资源，以及工程项目的特点，对拟任项目负责人、技术负责人以及其他主要负责人进行优化选择。
二、时间策划：依据各项工作、各个环节，明确时间节点。
特别是标书编制完成时间、封标时间、送标、开标时间等重要时间节点。
工程项目前期策划管理制度
工程项目前期策划管理制度一、总则为了规范工程项目前期策划管理工作，提高项目管理效率和质量，确保项目的顺利进行，特制定本管理制度。
二、任务与职责1. 项目经理：负责项目前期策划管理工作，统筹协调各方资源，确保项目达到预期目标。
2. 项目团队：根据项目经理指示完成相应的前期策划工作。
3. 监理单位：对项目前期策划工作进行监督和审核，确保合规合法。
4. 业主代表：监督项目前期策划过程，保障项目利益。
三、前期调研1. 项目前期调研需充分考虑项目背景、市场需求、技术可行性等因素，明确项目目标和方向。
2. 进行项目范围定义和界定，确定项目范围、任务和资源，确保项目可行性。
3. 进行市场调研，了解竞争对手和行业发展情况，为项目制定合理方案提供参考。
4. 开展技术可行性分析，评估项目技术难点和可行性，确保项目可实施性和效益性。
四、前期方案制定1. 根据前期调研结果，制定详细的前期方案，包括项目目标、范围、任务分工、时间节点等内容。
2. 制定前期预算，明确项目经费支出情况和资金来源，确保项目顺利进行。
3. 制定项目管理计划，包括项目进度、质量、成本、风险等管理措施，保障项目顺利推进。
五、前期审批1. 将前期方案提交给相关部门进行审批，包括相关主管部门、监理单位、业主代表等。
2. 对前期方案进行评审，审查项目可行性和合规性，确保项目符合相关法律法规和政策要求。
3. 根据审批意见进行修改和完善，确保项目前期工作符合规定标准和要求。
六、前期进度管理1. 制定前期进度计划，明确项目各阶段工作内容和时间节点，定期跟踪和检查进度情况。
2. 对工作进度进行评估和调整，及时发现并解决项目进度延误和问题，确保项目按时完成。
3. 协调项目各阶段工作，保障工作协同性和有效性，提高项目工作效率和质量。
七、前期质量管理1. 制定前期质量计划，明确项目质量要求和检验标准，保障项目质量可控。
2. 对项目各阶段工作进行质量把关，及时发现并解决质量问题，确保项目质量达标。
项目前期策划管理办法
中铁三局集团第二工程有限公司项目前期策划管理办法第一章总则第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。
第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。
公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。
第三条本办法适用于公司所有项目。
公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。
第二章策划工作组织与职责第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。
第五条公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。
责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。
第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。
第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。
项目立项前期管理方案
项目立项前期管理方案项目立项前期管理方案一、前期管理的重要性及目标在项目立项前期，进行有效的管理是确保项目成功的重要一环。
前期管理的目标主要包括：确定项目的可行性、明确项目的目标和范围、建立项目组织和管理机制、准备项目立项申请文档、确定项目的资源需求和规模、制定项目的计划和时间表。
二、前期管理的内容和方法1. 可行性分析：进行市场调研、技术调研和风险评估，评估项目的可行性和潜在问题。
方法：实地调研、访谈、咨询专家等。
2. 目标和范围的确定：明确项目的目标、阶段性目标和范围，制定量化的指标和标准。
方法：头脑风暴、专家访谈、确定关键绩效指标等。
3. 组织和管理机制的建立：确定项目的组织结构、职责分工和决策流程。
方法：制定组织和管理文件、会议制度、分工合作机制等。
4. 立项申请文档准备：编写项目概述、背景分析、目标、可行性报告等。
方法：需求收集、文档整理和撰写等。
5. 资源需求和规模的确定：确定项目需要的人力、物力和财力，制定资源调配计划。
方法：人力资源分析、物资采购计划、财务预算等。
6. 计划和时间表的制定：分解项目目标，制定阶段性的工作计划和时间表。
方法：PERT网络图、甘特图、里程碑计划等。
三、前期管理的步骤1. 项目启动：明确项目目标、产出和交付物，确定项目的组织结构和项目经理，制定项目的管理计划。
2. 可行性分析：评估项目的经济性、技术可行性和市场可行性，进行项目可行性研究报告的编制。
3. 项目立项：编制项目立项申请文档，包括项目概述、背景分析、目标和计划等，提交给相关部门审批。
4. 资源规划：明确项目需要的人力、物力和财力资源，制定相应的资源调配计划。
5. 风险评估：对项目潜在风险进行评估和分析，制定风险应对措施和预案。
6. 项目计划：根据项目的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，确保项目按时、按质、按量完成。
四、前期管理的注意事项1. 前期管理要与项目团队、相关部门和供应商保持沟通和协调，确保项目的顺利推进。
项目前期策划编制审核管理制度
项目前期策划编制审核管理制度一、项目前期策划编制审核管理制度是为规范项目策划内容应覆盖的范围和文本格式，明确项目策划的编制和审批程序，便于项目部成员及公司相关部门全面掌握项目的总体情况和实施要点，预测、评估项目风险，提前采取应对措施，确保项目各项目标的顺利完成，特制定本规定。
二、项目策划书：指运营项目经理部为执行项目合同，实现项目经营管理目标所作的总体规划，是对项目工作的总体安排。
项目计划书要确定项目目标、工作原则、工作步骤、工作的程序和方法，提出项目实施过程中要注意的策略、方法和重要问题。
项目风险：通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。
基础和术语》三、项目策划书的评审运营项目经理负责项目计划书的编制、调整和组织实施工作。
运营部负责对项目计划书进行评审，提出改进意见。
公司分管副总经理负责对项目计划书进行批准。
四、编制依据运营项目合同、系统技术协议、系统各设备文件以及与之相关的文件、资料等。
1、公司下达的“运营项目目标管理责任书”。
2、公司相关管理制度。
3、公司职能部门对项目实施管理工作的具体要求。
项目计划书编制及评审管理规定4、运营项目现场系统构成及设备情况、原材料及副产物市场信息和业主方情况及要求等。
5、公司的相关管理规定，国家及项目实施所在地区的法律、法规。
五、编制要求编制项目策划的编制是项目启动后，项目初始阶段的一项重要工作。
项目运营合同签订后，公司任命项目经理，在合同签订后二周之内，编制项目策划书的初稿，内容主要包括项目计划书的项目概述、与技术、工程工作相关的验收原则和要点，用以指导运营项目开展的前期工作，以及实现项目盈利目标的初步实施方案。
本初稿暂不进行评审和审批，由运营部经理组织各副经理和项目经理共同探讨修改。
运营合同正式签订后一月内，由项目经理通过现场情况的考察、并充分和公司相关职能部门沟通后，编制完成正式的送审稿，经公司相关部门评审，修改完善后，报公司分管副总经理审核批准，作为项目运作的指导性文件。
工程项目前期策划管理办法
工程项目前期策划工作管理办法第一章总则第一条为确保集团公司工程项目管理有序可控，突出项目工作重点，理性化运作项目，真正做到源头控制，事前控制，变被动管理为主动管理，实现项目预期目标，特制定本办法。
第二条工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。
项目前期策划工作是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重要手段。
第二章项目前期策划的依据和内容第三条项目前期策划的依据1.合同文件。
包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位的《指导性施工组织设计》等。
2.项目现场踏勘和综合调查报告。
3.标准和法规。
包括相关的技术标准、规范及法律法规等。
4.集团公司、工程公司管理目标和管理体系文件。
第四条项目策划的主要内容1.项目管理策划。
包括项目管理模式及施工队伍承包模式，项目各专业的管控体系，拟定项目主要管理目标。
2．重要资源配置策划。
包括项目经理部管理机构与人员配置、施工队伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。
3.临时工程设计。
包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。
4.重难点掌控。
制定重难点工程和关键控制工期工程的主要施工方案及里程碑工期（节点工期）。
5.风险预控。
分析项目实施过程的主要矛盾及对策，提出工程重大风险的预控意见、降低成本的途径等。
6.二次经营。
分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确主要盈余项目、预测有潜亏风险项目，确定出蓝图阶段、施工阶段及收尾阶段的工作方向及内容。
7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。
8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议系统、视频监控系统、办公系统、网站发布系统等的应用方案。
第三章项目前期策划的职责分工及实施第五条各级主管领导负责组建和管理策划团队，选取有技术、有经验、懂管理的高素质人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同管理、成本测算、设备物资管理等技术密集型管理决策团队，负责对所有新开工项目实施超前预控和全面策划。