集团有限公司企业管理咨询诊断报告
集团有限公司企业管理咨询诊断报告
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前言
综合开发研究院（中国·深圳）接受富祥电子集团有限公司的委托，拟通过全面、深入的调查研究，对企业的生产经营管理状况进行咨询和诊断，对企业文化的建设提出建设性意见，以及对企业未来5年的经营发展战略进行初步规划，并提交《企业诊断书》、《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》三份咨询研究成果。本咨询诊断报告是上述任务的第一项成果。
综合开发研究院（中国·深圳）派出由专业人员组成的课题组，在2001年7月初至8月底期间开展了调研工作，先后采取访谈和实地调研的形式，对富祥集团设在深圳横岗和东莞桥头两地的生产管理部门、财务部门、行政人事部、工程部、市场部、各分厂、采购部门、物料控制和货仓部进行了走访和抽样调查，分别同集团董事长、各董事、高层管理人员、部门经理和部分员工进行了座谈，充分地听取了他们的看法和意见，并查阅和研究了企业有关的资料数据，考察了生产现场和员工的工作、生活条件，从而对富祥集团全面的情况有了基本的了解。在此基础上，课题组根据富祥集团经营管理的现状和发展要求，重点对公司总体经营管理方式、生产系统、物流系统、公司组织机构、行政人事系统、财务系统和企业文化建设等层面，进行了深入研究和咨询诊断，形成了这份咨询报告。
本报告的主要内容包括：
■对富祥集团的经营管理特征、发展潜力和优势进行评价。
■对富祥集团主要的经营管理系统进行全面诊断，对所存在的问题和弊端进行深入剖析和梳理。
■对富祥集团未来发展的管理组织框架提出合理化建议，对解决企业经营管理系统存在的问题提出方向性思路和原则性方案，对企业文化建设提出初步设想。
本报告是这次咨询项目的基础性研究，也是即将完成的其它两份报告：《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》的纲要性文件，它对于推动企业发展，认识和解决企业的问题和弊端，理顺管理系统，改进管理体制和管理风格，建立健全岗位责任和规章制度，推行数字化管理，增强企业核心竞争力，进行企业文化建设，应当具有指导作用和一定的实际操作价值，但不能代替实施细则的制定和具体的推进措施。
课题组希望在圆满完成这次的咨询任务后，继续与富祥集团进行长期合作，制定新的咨询任务和计划，进一步将有关的管理改进措施落到实处，并根据新的情况和发展中的问题，采取新的举措，不断提升企业素质和活力，以实现更大的发展目标。
富祥电子集团有限公司
企业管理咨询诊断报告
第一部份对富祥集团的总体评价
一、企业发展概况
富祥集团是由个人创业，贸易起家，来料加工发展起来的生产加工型企业，总部及市场营销机构设在香港，于1991年和1993年分别在深圳市横岗镇和东莞市桥头镇建立生产基地，并在国内多个城市开展了一些投资经营。
富祥集团的快速发展是在上个世纪的九十年代，特别是在小屏幕黑白电视机、玻壳、显像管等产品方面形成规模化、正规化的生产开发体制以来，结束了过去小打小闹的局面，企业规模迅速扩大，创造了好几个生产量、销售量世界第一的产品。到今天，富祥集团已成为以生产中低档电子类产品为主，重点产品优势突出、生产呈多样化发展、市场接单和营销效率较高，具有较强产品开发能力和一定产能、市场适应能力和竞争能力较强的较大型企业。
二、企业管理的基本特征
富祥集团在企业管理方面具有三个主要的基本特征：
1、三地运作模式
在富祥集团的发展历程中，形成了以香港为轴心，以深圳横岗和东莞桥头为基地的三地运作模式。在三地企业的工商税务注册上，虽系不同的属地化正式身份，但在运作上则基本保持了一体化方式，并在三地之间存在着分工：香港负责经营市场、管理客户和控制资金，
深圳横岗主要负责通关报关、物料采购和供应、以及部分产品的开发和生产，东莞桥头是主要的生产基地。
富祥集团这种三地运作模式对于企业发展具有明显的优点：
▲适应富祥集团目前所采用的OEM生产方式，能够利用香港与内地之间各自在市场营销和生产成本低廉方面的优势，发挥
“前店后厂”的作用。
▲能够通过关联交易合理避税，节约企业的运作成本。
▲能够对企业的资金流、物流和生产导向进行有效控制。
但三地运作模式也不可避免地带来了企业的高层协调、内部管理、信息沟通和传递、工作衔接以及控制方面的弊病和问题。
2、家族企业体制
富祥集团是现任董事长洪清伟及其家族成员投资创办、经营和发展壮大起来的，目前家族成员仍亲自掌握着决策权、经营管理权、财权和监控权，是典型的家族式企业。
家族企业体制对于富祥集团的创业和发展是有巨大作用的，其产权明晰，权责统一，股份结构简单，决策中心明确，在企业内部能够形成凝聚力和向心力，经营者和管理层之间比较默契，在公司做出重大经营决策时，没有因高层间的分歧意见而延误，造成错失商机，所以，富祥集团能够抓住每一次市场调整的机会，实现产品转型。在生产适应市场和开拓市场方面，做得相当成功，这也是富祥集团能够迅速发展壮大的根本原因。
需要指出的是，虽然在富祥集团经营体制上属于家族式经营，但在任用中高层管理人员，并没有沿袭典型家族企业的用人封闭的弊病，而是大胆任用外来人员。事实证明，外来人才为企业的发展做出了巨大贡献。
当然，富祥集团也存在家族经营的一些明显弊端，如所有权和经营管理权高度集中，不符合现代企业发展的趋势。在目前，以家族成
员为核心的高级管理层仍然沿用创业时期那种突出经验积累的带强烈个人色彩的管理模式，高层间职责分工不明确，家族成员自己过多过
细地介入公司日常管理事务，时常发生不正常的越权、越位现象，没有制度约束，因而造成了企业管理行为上非标准程式的泛滥。另外，富祥集团产权集中在家族成员内部，至今未推行必要的员工持股计划，
这客观上为建立有效的激励机制，形成相互认同的企业文化，造成了一定的障碍。
3、能人体制
富祥集团的另一企业特征是在高层人员之中，形成了市场拓展、产品开发、生产组织和经营管理等方面的能人体制。这一体制是以个人能力为特征的，例如董事长洪清伟高超的商业意识和策划开发能力，施小姐非凡的外交才能，施先生及其夫人卓越的市场开拓能力，夏彤先生在技术开发、生产组织和指挥方面的超强能力，这些个人能力通过长时间的磨合，形成了相互信任、协调一致、优势互补的合力和上佳组合，在企业的发展历程中，表现出强大的生命力和效率，是富祥集团最重要的资源和发展动力所在。
但这种本身主要建立在个人能力和人际关系基础上的体制，由于带有强烈的个人化色彩，侧重于经验管理，难以全面实行现代化管理，在组织管理和制度建设上具有一定的脆弱性，易于因为个人的态度及认识倾向、情绪波动，以及相互间的隔阂和矛盾，对整个企业正常运营造成影响和损失。
三、企业优势和发展前景
富祥集团在短短十多年时间内，在投资额并不大的情况下，由一个小规模的来料加工企业，迅速发展成为拥有自己的拳头产品，出口额达数亿元的较大型企业，这在中外企业发展史中，堪称奇迹。
富祥集团企业优势主要表现在：
▲产品发展方向定位正确。富祥集团所确立的电子类中低档产品，技术成熟，开发和改进的难度不高，市场需求稳中有升，国内生产优势明显，并具有向技术复杂程度和产品附加价值较高领域拓展的可能性。
▲决策系统高效、迅捷。富祥集团作为家族企业，由于产权关系单纯，决策权集中，加上高层管理人员都是经营和业务的行家，董事长洪清伟先生具有非凡的商业开发才干，故能够抓住企业发展的重大机遇，迅速做出正确的决策，创造一个又一个的发展奇迹。
▲高水平的市场营销能力。富祥集团在对外商业交往、接单、市场开拓等方面的能力是高素质和高水平的，捕捉市场信息敏锐，对市场需求反应迅速，已建立起业内国际营销网络，所采取的“低价战略”，“抢单策略”常常在营销竞争中奏效，能够瞄准市场空档，迅速出击，适时推出新产品。到目前，富祥集团仍然具有相当大的行销潜力，能够进一步提高现有产品的市场占有率，扩大营销领域和国内外销售网络。
▲超强的生产开发系统。富祥集团的生产系统基本属于装置型和劳动密集型工厂，设备投资额不大，技术复杂程度不高，工人劳动强度高，但生产过程具有很大的弹性，或者说柔性，能够通过生产指挥和调配，把产能提高到非常高的水平，另外，富祥集团能够以有限的投资，最大限度地调动企业资源，成功地开发产品，迅速组织生产，形成规模能力，体现出一种高水平的投入产出比率，是一般企业在相同的条件下所难以做到的，它为富祥集团能够在市场营销方面采取“低价战略”，最大限度地扩大市场占有率，创造了最有利的条件。
▲形成了内地人才的使用机制。富祥集团在管理和技术开发层面，大量使用了内地人才，其白领阶层的比例达到了95%以上，已完成了港资企业在人力资源内地化方面的转型，形成了内地人才的使用机制，有利于节约管理成本和技术开发成本，并且从根本上解决了企业未来发展在人才来源方面的问题。
▲三地运作的空间布局比较有利。富祥集团目前所形成的香港、深圳横岗和东莞桥头三地的经营生产格局，对于企业运作和发展是比较有利的，它能够利用三地不同的发展条件，合理避税，节约成本，发挥地缘优势，增强企业的竞争力。在未来，这一格局将仍然具有效能，富祥集团可以在香港继续发挥国际营销功能；在深圳横岗，利用吸引人才的地理条件，不断开发技术含量和附加价值较高的产品；在东莞桥头，利用生产成本低廉的优势，形成强大的生产基地。
上述优势构成了富祥集团的核心竞争力，是它发展到今天的动力和基础所在。从未来发展看，富祥集团应当具有相当可观的前景，如果通过改革和转型，提高管理水平，引进先进的管理思想和手段，并
借助于资本经营，通过股份合作和上市运作，扩大企业规模，可望在不长的时间里，发展成为拥有巨大的市场价值、雄厚的经济实力，具有强大的产能、突出的产品优势和一流管理水平的国际级企业。
四、企业面临的基本问题
富祥集团由于成长快速，到今天，既有的管理方式和体制已不能适应企业发展的要求，因而出现了大量的管理方面的问题，造成企业效率下降，运作成本和管理成本高企，指挥不灵，岗位职责不清，人浮于事等。造成这些问题最基本的原因主要出在经营战略及其理念和管理系统两个方面。
在经营战略及其理念方面，富祥集团需要从家族企业向现代企业转型，从比较原始的经验管理向科学管理转型，以及建立以激励机制为导向的企业文化等，这牵涉到认识上、观念上，制度上和机制上的一系列大的转变和企业变革。
在管理系统方面，富祥集团的组织管理体制、生产体制、物流体系、财务系统、行政人事系统、规章制度体系和企业文化建设等方面都存在着架构不合理，制度不健全等问题，需要采取综合整治、结构调整和建立健全企业制度等措施来加以改变。
第二部分对富祥集团经营管理系统的诊断
一、经营战略与理念的诊断
A、基本评价
在过去十多年的发展历程中，富祥集团的经营战略采取了一种以机会导向和市场导向为基本特征的战略决策方式，企业的重大决策主要基于领导人的经验、判断、感觉和直觉，在复杂的市场环境和行业环境中，通过捕捉发展机会而做出的。由于富祥集团的管理者具有超常的凭直觉制定战略决策的能力，加上企业高层在商业外交能力、市场行销能力和生产开发及组织能力方面形成了很好组合，正是通过这种战略决策抓住了一个个的发展机会，使企业得以生存和繁荣，应该说，迄今为止它是成功的。在决策层，关于未来发展的战略思想也比较明确，即在巩固现有产品的基础上，开发相关联的新产品，如监视器、导电玻璃、硬盘盘片等，抓住一切机会向高新技术产品转型。
但这种以机会为导向的经营战略和理念，具有很大的不确定性和
脆弱性，特别是在富祥集团已发展成为较大规模企业，而当今经济社会的外部条件正在发生急遽变化的情况下，这种经营战略方式究竟能走多远，能否适应未来环境的变化，确实存在着很大的问题，在所选择的新产品发展方面，也存在一些不确定因素。
B、现状与问题
1、忽视中长期发展战略规划的制订
由于富祥集团主要依靠机会导向和市场导向进行产品决策，并取取得了重大成功，产品订单源源不断，企业一直忙于扩大产量完成订单的日常工作，忽视了企业的中长期发展战略的制订。没有关于未来的经营战略和理念，富祥集团就很难回答这样一些关键的战略问题：我们要成为什么样的企业？我们是否处在正确的业务领域？我们是否应改变经营内容？应该采取什么样的策略和措施对付竞争对手？我们在当今信息革命和技术革命的浪潮中应该有什么作为？
2、缺乏全面的经营管理目标
富祥集团的经营目标和管理重心主要放在产量指标上，在制定利润、成本、技术、设备、人力资源等指标方面则非常薄弱。缺乏全面的经营目标，就失去了管理目标，企业责任制度就很难建立起来，集团下属公司及其的内部各重要部门就缺乏依据去制订完成这些目标的计划和措施，企业高层对于它们的控制等也缺乏统筹安排，这对提高富祥集团的整体素质和上档次有着重大的影响。
3、没有创立自己的产品品牌
富祥集团一直采取ＯＥＭ的生产方式维持企业的发展，满足于定单生产，从而冲淡了集团高层的品牌意识，到现在，不仅没有创立自己的产品品牌，甚至连自己的产品商标都没有及时注册，其根本原因就在于，集团高层决策者没有站在公司长期发展的高度来关注和认识品牌推广的重大市场意义，这种情况不利于企业的长期稳定发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后，国内会出现全方位开放的局面，整个经营环
境和市场环境会发生很大的变化，如果没有品牌意识和企业的品牌支柱，会使富祥集团处于被动不利的地位。
4、对提升企业整体竞争力重视不够
富祥集团虽然具有一些优势和核心竞争能力，但管理层对这些优势认识并不充分，特别是对于如何保持优势，将它们整合起来，进一步形成新的更为强大的核心竞争力，缺乏理性认识和实际措施。由于对自身优势和提升整体竞争力缺乏意识和分析性思维，所以富祥集团在战略管理方面没有明确的方针，在执行上失去了章法，有些做法实际在损害和搞乱企业优势，例如自去年下半年以来，管理层人员的频繁变动，生产系统的轻率更改，等等。
5、管理信息系统没有建立起来
信息是把企业规划、经营、决策及控制等管理功能结合在一起形成强大的整体功能的一个重要因素或纽带，现代企业无不重视信息管理。富祥集团虽然在企业管理过程中应用了一些计算机，但只是零星的、个别环节的应用，没有把公司的整个管理信息系统建起来，例如在富祥集团，没有一个部门能及时地把物流配送、生产和库存状态、产品成本等方面的基本数据提供给集团的高层领导人，以供他们在经营决策时参考，所以，屡屡出现管理不到位，部门之间不能很好地协调配合的现象。
二、管理组织的诊断
A、基本评价
富祥集团管理模式采用直线参谋制与模拟事业部制（模拟分权制）相结合的方式。集团董事会设董事长、副董事长、董事。董事长洪先生兼任集团总经理，副董事长施小姐主持香港总部工作，董事施生兼任东莞富祥集团总经理一职，同时负责整个集团的市场部。东莞、深圳二个生产基地是有限责任公司，即事业部，总经理直接向董事长负责，内部设职能管理部门，负责公司日常生产经营运作管理和服务。参谋机构为董事办秘书处，秘书们除了安排总经理日常工作，了解和
监督深、莞二地公司运转情况，执行董事长交予的特别任务，还承担部份职能部门的工作。
这种管理模式是比较具有效率的，但也存在着一些明显弊端，例如所有权和经营管理权高度集中，公司高层职责分工不明确，过多介入日常管理事务，缺乏必要的监督机制，参谋机构不正常地代替职能部门行使权力等。
富祥集团的发展依靠于市场，目前订单不断，产销两旺，但不能说公司的市场营销非常成功。在未来，除了稳定现有局面，更应积极开发新产品，拓展国内外新市场，实现公司从传统制造业向高技术产业的转型。这个过程，除了有雄厚的资金上投入外，更必须使整个机构由现在生产核心型向市场营销核心型转变，最高决策者应明确和调整自己在公司经营管理的位置，因为决策者们过多介入日常管理，必然占用了在考虑公司发展前程上的时间和精力，所以，洪先生、施先生应把时间和精力放在研究公司发展战略和开发新的市场上。
富祥集团最高决策者已经认识到公司存在的各种问题，也下决心对公司进行综合整治，一批具有高学历、高素质的人才进入了富祥集团的管理机构，为未来的发展储备了人才，逐步改进公司落后的管理方式，以建设现代企业为目标而努力。
B、现状与问题
1、权力过分集中，加大了经营风险
富祥集团的决策权、经营权、人事权和财权主要集中在家族成员手中，控制多于放权，致使各管理系统和职能部门的职、责、权不统一，或实际权力非常有限，不能调动各方面的积极性，发挥正常的管理作用。另一方面，由于不信任外来管理者，在公司内部因三地运作
而人为分割成为不同的职能板块，互相制肘，又不能进行很好的总体协调，割裂了管理的统一性，造成在公司整体结构上支离破碎，管理程序存在冲突，协调性差，这种状况不利于现代化生产与经营。
2、管理架构不合理，执行总经理缺位
洪清伟先生作为集团的董事长，又是集团的总经理，同时，还主持东莞公司的日常工作，实际上是东莞公司的总经理；东莞公司的副总经理夏彤先生名义上是总经理，实际上只是主管生产的副总经理，不参预行政、财务等方面的管理；深圳公司总经理施先生除了负责深圳公司的日常管理工作，同时负责市场部、新产品开发跟踪，以及整个集团的大部分生产物料采购，工作量很大，也造成工作无重点。总之，富祥集团在三地运作中，没有一个起综合管理作用的副总经理，或者说执行总经理，来协助总经理开展管理工作，造成洪清伟先生一人多角，大部分时间忙于应付处理日常琐碎的事务，其他董事成员也难以插上手，因而对公司整体业务不能有效地进行管理推进和控制。
3、缺少作为决策中枢机构的职能部门层次
在富祥集团的总体框架中，应该有一个作为决策中枢机构的职能部门，来有效执行董事会的决议，统一协调三地运作的财务、人事和行政管理问题。富祥集团在香港总部有职能部门，但除香港财务部对深圳、东莞两地的财务部门起领导作用外，其他的行政部、人事部基本上没有对东莞、深圳二地产生作用，而现有的董事会秘书办从性质上，是参谋幕僚机构而非职能部门。董事会秘书办的运作为洪先生解决了许多突发、紧迫事件，为洪先生掌握两地公司的动态，员工的工作质量和业务能力起到了信息反馈、现场监督作用，但也存在二个方面的弊病:第一、董事会秘书办不是设立在集团上层，而是设立在东莞、
深圳二公司内部，不能了解整个集团的实际情况，发挥正常的参谋、监督作用；第二、董事会秘书办成员参与公司企业日常管理，混淆了参谋部门与职能部门的功能。而另一方面，参谋部门成为职能管理部门，因本身不负担实际责任，同时，在权力上缺乏制约，容易造成滥用权力、滋生腐败的问题，而且顶替职能管理部门行使权力，造成多头管理，操作者无所适从。
4、缺乏组织运行规程和规章制度
富祥集团至今没有一套完整的和具有权威性的企业制度和组织运行规程，各管理系统和职能部门、各类人员对于自己的隶属关系、工作职责、职权范围、岗位责任、工作程序不清楚，例如东莞公司的人事行政部，承担着东莞公司一千四百多名员工的管理任务，包括行政、厂区宿舍保卫、卫生、人力资源、安全消防等管理，责任很大，但其部门经理没有明确的职位任命和职权范围。上述状况造成各管理系统和各部门在工作中难以正常地履行其职责，部门之间利用职责交叉和重叠互相推诿责任，并且造成非正式组织（朋友圈子、老乡圈子）的作用大于正式职能管理。
5、监督与控制缺乏制度化、程序化的保证
富祥集团在监督与控制方面，目前采取的依然是较为落后的传统经验的做法，在各重要业务部门之外派专人跟踪监视，发现问题直接向公司高层汇报情况，然后由最高管理层加以纠正。这种人盯人的监控做法，其缺陷是明显的，首先是效率低，需要一定数量的专人去从事这种工作，而且工作量大，信息很难做到完整，漏洞不能从根本上杜绝；其次，会一定程度地干扰经营决策的正常执行或业务进行；再
就是这样做会造成人际关系紧张，使决策执行者或管理人员产生不良的心理作用，影响工作积极性。
三、财务管理系统的诊断
A、基本评价
富祥集团的财务管理体制是：香港是财务结算的总部，对大陆两地进行管理；横岗、东莞虽然也是独立的财务核算单位，却是一种不完全的财务核算部门，这一方面是因为集团公司的关联交易较多，深圳横岗方面还要担负东莞方面的部分工作；另一方面是财务没有实现集团公司的财务授权管理方式，使生产、采购、仓库等与财务不协调。这种管理体制的优点是权力高度集中，反映较快，适合贸易为主的公司和小型生产性的企业，经营者直接管理财务，属于典型的老板管钱财务方式，但不是现代意义上的理财财务与管理财务。
从我们在富祥东莞厂和富祥横岗厂调查发现，从大的帐务处理与核算原则看，基本上是按中国政府规定的帐务处理方法与要求进行的，没有违法的情况。各种财务管理制度健全，内控严密。但在具体的操作过程中，由于财务没有实现权限管理，各部门间出现一些不协调，对成本管理不规范等问题。
富祥集团的事业在不断发展，业务不断扩大，有一些管理体制、管理制度已经明显的与事业、业务发展不匹配，必须进行改革，才有可能壮大富祥的事业，特别是从财务管理角度考虑，富祥的财务组织结构和财务管理需要进行改革。
B、现状与问题
1、缺乏统一的财务核算和审计监督职能
从富祥集团公司财务组织结构观察，富祥集团把财务主体放在香港所产生的一个重要问题是，香港的财务制度与大陆的财务制度之间存在较大差异，香港财务制度则重于融资和贸易，而富祥集团在大陆的主要部分则是生产制造业，香港的财务体制同大陆的财务核算与税务制度存在着很大的差异，而香港方面不一定了解大陆的情况，所以，
财务、税务等出问题也就是在大陆方面。因此，富祥集团把财务主体放在香港，并不利于公司生产和业务的发展，富祥集团财务管理体制的重要缺失，就在于缺乏统一的财务核算和审计监督制度和机制。
2、会计核算主体不明确
富祥集团在财务上没有实现授权管理，明确职位任命和职权范围，造成会计核算主体不明确，管理边界模糊，致使三地的财务运作出现管理上的空档，如集团公司的酒店已经停止经营了，但是费用计入东莞方面，造成核算不准，不能准确的反映东莞方面的实际情况。
3、财务会计部门没有起到支持经营决策的作用
财务决策具有综合性，它本身是经营决策的一个重要组成部分，对经营决策起指导、参谋作用，因此财务会计部门在经营管理中处于一种特殊的地位。富祥集团虽然是外商独资企业，但是作为公司的财务部门，必须发挥集团财务决策的参谋作用，但财务会计部门并没有为市场部门和最高管理者提供较为清晰明确的管理信息，这样增大了投资决策失误的风险。
4、成本管理混乱
富祥集团生产多种产品，这些产品都是公司比较成熟的产品，而且是多年生产，按一般成本管理的原则，这些产品都应制定出标准成本，以便对产品的成本进行监控，提高管理水平，增加公司利润，强化公司产品在市场的竞争力。但是公司近十年对产品的生产并没有实行标准成本管理与考核，造成了核算不准确，利润不真实，同时，公司没有从总体上分析成本的结构、产品的利润率，公司的利润增长点是什么，造成成本、利润的信息不清楚。此外，公司长期的非标准管理体制，造成了财务部门无人负责的局面。
5、缺乏设备更新改造的财务计划
富祥集团对于设备更新缺少计划性，生产设备大部分比较老化，现有设备尚能勉强应付既有产品的生产，但对于较高档次的新产品，则需要进行较大规模的设备更新与改造。公司目前正面临产品的升级
换代，作为生产资料的设备，需要与之同步，制订设备更新改造计划，建立技术改造基金，决策层应意识到这一问题的重要性。
6、应付款的结算缺少正常程序
这一状况的出现主要是在东莞厂。东莞厂也有一定的采购量，涉及对外公司的应付款项，由于没有程序，财务没有经过授权，对一些特殊情况不能及时处理，影响公司的正常生产。对于备用金，由于其实质是应付公司的特殊情况，可以放权让财务部门处理，只要财务部及时报告备用金的去向即可。一些小的供应商，经常发生上门讨债，影响了公司的形象。
7、工资管理制度不完善
工资是构成本企业产品的主要部分，在每月的费用开支中（东莞）工资占了三成多，因此，加强对工资的管理与核算直十分必要。在目前，富祥集团工资管理体制中的主要问题是没有标准薪金与公司福利体系，对员工的晋升考核没有实行规范化管理，定薪加薪随意性大。对管理人员也没有实行定岗定员管理，人员膨胀，增加公司的成本开支。
8、财务人员变动过于频繁
财务人员是一个公司的主要管理人员，并作为公司的一个重要经济信息部门，因此国内外许多公司的财务人员流动性不是特别大。近年来，富祥集团财务人员的变动过于频繁，例如目前东莞有7个财务人员，其中2001年3 月以后加入公司的人员达4人之多，占57%，这说明最近半年公司的财务人员流动性较大。横岗公司也存在同样的情况，据我们了解，还有一些财务人员也准备离开。大量财务人员的流动，对公司将产生不利影响。第一，过多人员的流动增加公司的工资支出，这是劳动法的规定；第二，不利于工作的持续性，打乱了正常财务核算工作；第三，财务人员的过多流动，不利于公司财务资料的保密与保管。
9、存在着财务风险
我们虽然没有看到集团公司的合并财务报表，但是，从横岗、东莞了解，公司在银行的贷款数额不小，而且一般都是实行展期，大部分的本金没有按时归还银行。同时，公司对供应商的付款，也是占用6—9个月，这样的资信，对于一个正在发展的企业，并不利于稳定发展，特别是作为一种象富祥集团这样的微利企业，长期依靠银行资金和供应商的资金进行生产经营活动，存在着一定的财务风险。
四、物流系统的诊断
A、基本评价
在当今，国内外较大型生产加工类企业在物料供应方面都采取了自成体系的一体化运作的方式，以有利于保证计划生产，提升物流供应的能力，以及节约成本，进行标准化、数据化管理。
富祥集团现行的物流管理系统客观上被地域分割为两大部分，横岗的业务由施先生负责，东莞的业务由洪先生亲自挂帅，这种物流管理模式具有一些明显的好处，如采购工作效率高，容易迅速发现和控制漏洞，能够将采购成本控制在尽可能低的水平。
但应该说，物流系统是富祥集团薄弱的环节，关键是缺乏统一的指挥系统和相应的管理制度，企业经常由于缺料导致停产，部门之间扯皮，浪费严重，成本高居不下，物料管理一笔糊涂账，整个信息交流在管理系统中不通畅，部门间不能有效沟通，各自为政，物流系统的这种混乱不堪现状导致了非均衡生产状态。
由于目前富祥集团的整个物流管理不是建立在为企业生产系统服务，而是为了控制物料采购过程中的漏洞和防止物料在流动配送中的
损耗而建立起来的管理模式，这种物流系统不能满足生产需要，是发生上述现象的根本原因。
B、现状与问题
1、缺乏物流系统应有的一体化运作格局
目前，富祥集团虽然在大陆生产基地的物料供应主要由横岗方面负责，表面上实行了统一，但实际上横岗和东莞有所分工，但基本是一种板块管理，而非系统管理和一体化格局，能够适应富祥集团三地运作特点的整个物流系统没有建立起来，影响了企业物流系统的统一性，造成采购有缺失，供应不到位，库存管理混乱，责任不能落实。
2、物流系统缺乏强有力的统一指挥
富祥集团在物流系统最大的问题在于缺乏强有力的统一指挥体系，以及相应的管理制度和合理的业务流程，从而使物料计划缺乏有效性和权威性，使整个物流系统不能与生产现场作业很好地衔接，导致了一系列的物料管理问题的出现，甚至使物流系统发生混乱，成为影响整个集团公司的生产和经营的主要因素。
3、物料需求计划的制订存在缺陷，在执行上没有权威性
富祥集团目前的做法是：市场部把拿到的产品订单分配给横岗公司和东莞公司生产，然后两公司分别制定自己的生产计划，东莞公司要把生产计划提供给横岗公司的物控部，由横岗公司的物控部根据两地的生产计划，工程部做出的BOM和详细的生产订单来制定总的物料需求计划，最后交采购部门去执行。在这一过程中，横岗公司物控部制定的物料需求计划的内容并不详尽，有许多物料还需根据生产的实际进度在今后的零星采购中补齐。采购部门在执行物料需求计划过程
中会根据库存物料的品种和数量，以及自己的经验，进行一系列所谓“非标操作”去完成物料采购任务。由于物料需求计划内容不全，与生产计划的衔接也并不十分紧密，加上采购中过多的凭经验的“非标操作”，从而使整个公司的物料需求计划的权威性尽失。在富祥集团物料需求计划实际上只具有参考作用，而没有强制执行的权威性，这是富祥整个物流系统的最大弊病之一，也是物料供应不能满足生产的关键原因之一。
4、采购的合理性存在问题
富祥集团的采购是独立的，但却没有进行系统衔接，由施先生和洪先生直接管理，走线形流程，而非依靠系统操作，因而非常脆弱，而在实际工作中，许多物料管理部门又与生产系统捆绑在一起，受既有生产方式的影响，很难科学化起来。并且在采购上，由于受一味追求低价采购，忽略原材料质量的狭隘低成本观念影响，购回的元器件不良品比例很高，这导致了生产出现较高的废品率和返修率。
5、物料管理制度不健全和业务流程不合理
这主要表现在：（1）香港市场部的订单先到工程部，再到PMC，再到采购部，最后将物料入库。但东莞桥头和深圳横岗都有PMC部门，而且东莞的物料由横岗配送，物料计划基本上也由横岗来做，从而造成东莞的PMC部门的名存实亡。这样势必造成整个物流系统的许多混乱现象的出现。（2）在物流系统最高领导直接插手最基层的采购工作，而且现有的物料管理规章和制度不健全，业务流程不合理的情况下，必然造成富祥集团整个物流体系管理情感化严重，上下沟通难，左右协调更难。上层不能及时知道下面采购人员物料采购计划执行情况，具体经办人员又常常要等待上面的指令才知道下一步工作该做什么。生产部门又不知道物料部门的物料是否有保障。（3）仓库管理制度有问题，没有呆废料的预计与处理制度，虽然有物料验收、进库和出库
管理程序，但如何预防、定期检查和处理呆废料的管理制度却不存在，呆废料的处理是随机性的，由企业高层领导者想起来了，就派专人处理一次，没有程序化，制度化地进行常规处理，这就产生了富祥集团呆废料处理中的漏洞百出，也造成了物料帐目与实物不符。
6、存在着重采购控制而轻生产过程控制的倾向
在富祥集团的物料管理过程中，存在着重采购控制而轻生产过程控制的倾向。由于在生产过程中，没有物资消耗定额控制，在生产中各工序环节工人为抢生产进度而不计物耗，哪种办法省事就采用哪种办法组织生产，这样会造成巨大的非工艺性物料的损额和生产过程中十分惊人的物料浪费、损耗，例如，富祥集团每月花在包装材料上的费用是一笔巨大的数字，其中就有由于没有安排好人去校对包装印刷的菲林错误，给公司带来了每月大约30万元的损失。
7、物流管理和控制的计算机自动化程度低
在富祥物料管理的各个环节的信息处理主要还是依靠手工，甚至连经过市场部、工程部的许多重要技术文件（包括物料清单、产品的零件表和材料单或BOM清单等）都还是手写，应用计算机管理的基础工作比较差，整个物流系统没有控制主要物料消耗、其他辅助材料消耗、燃料动力消耗以及工具与低值易耗品等的消耗定额。这些指标是物料管理的基本依据，又是控制产品成本的工具，还是推行计算机管理重要条件。没有建立基本参数和标准的存档，没有制度化和系统化的管理程序，富祥在物流系统的管理中就不能广泛采用一些如ＡＢＣ分类法控制，经济批量采购法等等之类的科学方法和物流控制措施。
五、生产系统的诊断
A、基本评价