西安交通大学2020—2021学年第2学期金融学《管理学概论》考试试卷(A卷)及参考答案

西安交通大学2020-2021学年第2学期《管理学概论》考试试卷（A卷）考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟院/系：__________注意事项：1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息一、名词解释（共5题，每题4分，共20分）1．学习型组织2．人际关系角色3．组织职能4．沟通5．保健因素二、简答题（共8题，每题7分，共56分）1．试述企业的委托一代理关系。

2．战略的含义是什么？3．什么是核心能力？4．讨论按产品划分部门的含义与优缺点。

5．讨论职能制组织结构的含义与优缺点。

6．组织向过程团队的演变必须面对哪几方面的挑战？7．讨论领导者在变革中的作用。

8．什么是反馈控制？它有哪些特点？三、论述题（共2题，每题12分，共24分）1．论述当前领导理论研究的热点问题。

2．为什么说管理既是一门科学又是一门艺术；为什么说管理学既是科学也是艺术；如何认识管理的科学性和艺术性？【参考答案】一、名词解释（共5题，每题4分，共20分）1．学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。

在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。

彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：①系统思考；②超越自我；③团队学习；④建立共同愿景；⑤改善心智模式。

学习型组织的必要条件表现在：①削弱物理边界，创造无边界环境；②建立团队。

2．亨利·明茨伯格的管理角色理论认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。

管理角色，是指特定的管理行为类型，可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。

人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，主要包括代表人、领导者和联络者。

在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着代表人的角色。

进一步，管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。

此外，管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部与利益相关者和社会各界保持经常的联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。

3．管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。

分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。

组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。

人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。

要进行有效的合作，人们就必须清楚各自所扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。

这又意味着要进行有效的分工。

人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。

组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。

4．沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。

沟通的目的是激励或者影响人的行为。

沟通过程包括的要素：①信息源；②信息内容；③信息的接收者；④沟通渠道。

沟通的特点：①心理因素对沟通的效果影响很大；②沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程；③沟通是以语言为工具和载体的。

沟通在管理中的重要意义：首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

5．保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。

保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。

他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。

保健因素是一种外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。

如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。

二、简答题（共8题，每题7分，共56分）1．委托一代理关系是现代企业中的一种最重要的经济关系。

财产所有者把财产权的一部分权利转交给它的使用者,这个财产所有者便是委托人,而财产使用者便是代理人。

权利授予者与接受者之间形成了某种委托一代理关系。

现代企业的委托一代理关系,主要是资本所有者与它的经营管理者之间的关系。

在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。

董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。

这样，在股东、董事会、经理之间就产生了一种所谓的委托-代理关系。

与通常所讲的管理相区别，有关这种委托-代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”（governance）问题。

从委托人的立场看，他知道代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。

因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大。

2．战略是最重要的计划形式之一。

战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。

战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。

明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。

3．核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。

组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性。

核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。

（1）核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。

（2）核心能力常被用作进入多种市场的手段。

4．随着企业规模的扩大，管理工作变得越来越复杂，部门主管的工作负担也越来越重，此时按照产品来重新组织企业活动就成为必要。

（1）按产品划分部门的含义按产品划分部门是指根据产品或产品系列来组织业务活动。

许多多元化经营的大企业采用这种划分部门的方法。

在这样的结构下，有关某产品或产品系列的生产、销售、服务等职能活动方面，该产品分部的主管拥有充分的职权，同时他们也必须在很大程度上对该产品的利润负责。

（2）按产品划分部门的优缺点优点：①这种划分部门的方法有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；②能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。

缺点：按产品划分部门要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠、管理费用增加。

5．（1）职能制组织结构的含义这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。

职能制组织结构如图7-9所示。

图7-9 职能制组织结构（2）职能制组织结构的优缺点优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。

职能机构的作用如若发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。

缺点：各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标，，部门间的协调比较困难。

当组织规模不断扩大而达到某一程度时，职能制结构的适用性将会越来越差。

再就是容易形成多头领导，削弱统一指挥，且这种组织结构不利于综合管理人才的培养。

6．企业试图通过创建过程团队克服职能结构的一些缺点，以更好地满足顾客的要求。

向过程团队的演变必须面对几方面的挑战。

（1）必须了解顾客真正需要的是什么，哪些因素对于顾客是重要的，哪些则是无关紧要的。

（2）企业必须真正理解为顾客创造价值的组织的过程，在有些情况下必须对现有的过程进行重新的设计或必须从零开始设计新的过程。

（3）必须重新设计组织的结构和制度，仔细地重新审视业绩考评和奖励制度，以使组织的各项制度支持组织过程的整合。

（4）还必须在组织的所有层面上发动文化的变革，要使每个成员理解和接受新的组织理念并按其要求的方式行事。

7．领导者在变革中的作用无疑是至关重要的，发挥领导作用的方式有许多种。

（1）一种比较容易引人注目的情况是具有超凡个人魅力的领导者。

这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情，他们常常会强烈主张某种引人入胜又不同寻常的愿景。

他们会冒极大的个人风险去支持他们的愿景。

他们会激发强烈的群体感和团队精神，会表达对他们的追随者的高度期望和信任。

（2）有一些领导者尽管从个性上而言不如前一类领导者那样鲜明，但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。

这类领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。

（3）领导者还必须有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。

他们必须能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。

他们必须坦率而公正，同时也要足智多谋。

他们必须有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。

高层管理者必须清楚自己的使命之所在，一个组织必须有人从整体上思考，这是最高管理者责无旁贷的使命。

8．（1）反馈控制的含义反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

即主管人员将工作的执行结果与控制标准相比较，从中发现已经出现或即将出现的偏差，在分析偏差产生原因的基础上，采取纠偏措施，以防止偏差的进一步发展或今后再度发生。

（2）反馈控制的特点反馈控制是一个不断提高的过程。

它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。

显然，反馈控制并不是一种最好的控制方法，但目前它仍被广泛地使用，因为在管理工作中主管人员所能得到的信息，大量的是需要经过一段时间才能得到的时滞信息。

组织应该尽量缩短获得反馈信息的时间，以弥补反馈控制方法的这种缺点，使造成的损失减少到最低程度。

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）1．当前领导理论研究的热点问题包括：领导的有效性问题、领导行为问题。

（1）领导的有效性问题：在菲德勒的权变理论中，认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。

决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：①职位权力，是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。