全面预算培训讲义

➢ 严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案 上报董事会批准；
➢ 监督预算的执行与控制工作； ➢ 确认上报的业绩报告和差异分析报告； ➢ 审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准； ➢ 确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系； ➢ 组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果
全面预算组织的职能
预算管理办公室
➢ 草拟预算管理制度和流程操作规范； ➢ 根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议
； ➢ 向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理
和预算管理等方面的技术支持； ➢ 收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料； ➢ 下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等； ➢ 在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并
预算管理委员会
预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会 还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。
预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。
预算管理办公室
预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。
预算责任中心包括：
预算责任中心
费用中心 ——公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部
➢ 组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；
➢ 根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和 下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；
➢ 正式下达预算目标；
全面预算组织的职能
➢ 确定年度预算编制的原则和基准等；
预算管理委员会（续）
➢ 组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确 地完成预算的编制；
2013年全面预算管理 的布置与落实
Lecturer: 吴 春 明 2012年10月
培训目标：
1. 了解全面预算管理的特点，从战略规划 的角度对预算进行重新定位
2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流 程和方法
3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有 效方式
4. 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及 时制定改善行动计划
➢ 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准， 也是对管理人员进行奖惩的基本依据
➢ 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业 经营过程进行有效监控
预算的常见误区
➢ 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” ➢ 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 ➢ 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的
什么样的企业需要全面预算管理?
企业的生命周期 创业期 成长期 成熟期 衰退期
预算侧重点 投融资 收入 利润 现金流量
不同生命周期的企业预算的起点不同
公司目标
初创期
成长期
成熟期
衰退期
确定目标市场， 扩大市场占有 规避投资风险。 率，理顺公司
内部组织管理 关系
通过降低成本 增加企业在市 场上的核心竞 争力
利润中心 ——销售部门、生产部门、销售分公司
投资中心 ——各事业部、子公司
全面预算组织的职能
➢ 审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案； ➢ 审批预算调整申请； ➢ 审批业绩考核结果，确定奖惩方案
董事会
➢ 审议并批准预算管理制度和流程操作规范；
预算管理委员会
➢ 审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度
➢ 上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同
预算的常见误区
➢ “秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执 行情况进行跟踪/考核
➢ 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两 个星期就可以完成。”
问题的症结
➢传统预算偏重数字游戏，没有与企业战 略紧密结合起来
➢推行全面预算管理的关键是首先要在企 业内部建立一种“数字化管理”的预算 文化
➢“认识到世界的真实面目，而不是你希 望看到的情形，并且有勇气去做必须做 的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》
对预算的重新定位
➢ 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的 目的是通过对企业外部环境和内部条件的分 析，确定自己的商业模式
➢ 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险， 优化企业资源配置和业务流程的过程
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
战略关系到企业的生存与发展
➢ 企业如何长期“活下去”/ “活得好”
➢ 战略要确定企业下一步的发展方向和目 标，以及为实现目标将要采取的一系列 行动
事”
预算的常见误区
➢ 缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系 。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
➢ 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有 员工进行考核。”
预算的常见误区
➢ 本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具
➢ 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
➢一个没有预算的政府是不透明的政府， 一个不透明的政府不可能是民主的政府
小结:
1. 为什么预算? 2. 商业模式的三个要素 3. 对预算的重新定位 4. “全面”的三个含义
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
维持市场稳定， 开发新的投资 项目
预算管理模式
以资本预算为 起点
以销售预算为 起点
以市场为导向， 以现金流量为 以成本为预算 起点 起点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
全面预算管理应由谁来领导?
➢ 首席执行官 - 预算是”一把手”工程
➢ 预算管理委员会
全面预算组织的职能
董事会是预算最高权力机构。
董事会
预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。
编制预算之前先做战略规划
➢ 根据企业的经营目标，全面评估外部 环境和内部能力，确定自己的商业模 式
➢ 商业模式的三个要素: 1. 企业的外部环境 2. 企业的内部能力 3. 企业的经营目标
如何选择自己的商业模式
➢“企业应以实事求是的态度规划自己赚 钱的方式，将外部环境的真实情形与其 经营目标和内部能力联系起来，并将这 些相互独立的因素融为一体。”